10月24日, 據《北京青年報》報道, 近日華為內部發布的《關於落實公司人才供應策略的決議》稱, '華為公司原則上停止普通社會招聘' , 不在優秀往屆生, 關鍵稀缺人才以及公司專項招聘範圍之內的各部門不得發放offer, 特殊情況需經輪值董事長審批.
對此, 華為方面回複21世紀經濟報道記者時表示, 此為不實報道, '我們將持續開放, 面向全球吸收優秀人才, 在公司新願景下推進業務不斷髮展. '
不過, 有華為內部員工告訴《21世紀經濟報道》: '只招19級以上專家, 特殊領域不受影響, 公司正式發文了. '
社招19級以上專家
'寒冬' 下, 華為似乎也開始精簡人員成本.
據記者了解, 華為並非完全停止社招, 但是招聘的對象會只針對 '19級以上的關鍵稀缺人才' . 這些關鍵稀缺人才領域包括: IT, 公有雲服務, 人工智慧, 視頻監控, 互聯網生態與運營等領域. 對於華為已經比較有優勢的無線技術, 接入網技術等領域, 無需補充外部中層(15-18級)人員.
而19級別以上的人才堪稱技術大牛, 上述內部員工對記者表示, 相當於阿里巴巴P9級別左右, 在華為內部大概是四, 五級部門的部長.
除了在社招對象上有所篩選外, 事實上華為也聘用不少外包員工, 相對於社招來說外包的基本工資更低.
根據華為2017年財報, 華為銷售收入6036億元人民幣, 利潤475億元, 而華為支付員工工資, 薪金及其他福利共1402.85億元, 以華為18萬員工數來計算, 當年員工人均年薪為77.94萬元.
華為的人才管理進階
關於華為的管理, 最出名的一句話要數任正非說的' 方正有技術沒管理, 聯想有管理沒技術, 而華為是既沒管理也沒技術 '. 這句話據傳是1993年說的, 具體場合難考證了. 從現在這個時間點來, 看這句話似乎頗有曆史詼諧的味道, 畢竟方正和聯想當下表現平庸, 華為卻已經是蒼天大樹.
華為高級管理顧問, 中國人民大學商學院教授黃衛偉此前接受21世紀經濟報道記者等媒體採訪時曾表示: '華為99年開始花了很大力量引進西方流程化管理體系, 這套體系引進其實就是基於不信任, 基於不信任去完善流程, 使得整個企業運行和管理擺脫對人的依賴, 但是這套體系經過幾十年建設, 現在走到某些領域感覺有一點走過了, 這是為什麼從不信任管理走向信任管理一個大背景. 創業階段是信任管理, 那時候沒有流程, 因為組織規模不是很大, 但是組織規模大了以後用這種管理方式駕馭不了. 當流程引進西方管理體系經過十幾年完善以後, 這個時候其實又可以有一種回歸, 就是否定之否定, 在這樣的體系下面更適合一種信任方式來進行管理, 因為不怕失控. '
記者梳理來看, 這意味著華為的人才管理經過了三個階段. 人才管理1.0是初創階段, 業務主要是以交換機業務為主, 靠業務和技術人員的闖勁去支撐, 更多的是靠招聘具備奮進精神的年輕人來擴展業務.
到了人才管理2.0版本, 這時候企業逐步擴大, 不僅產品業務線管理越發困難, 人才的管理也變得極具挑戰, 因此花費重金引進IBM管理模式, 實現流程化管理, 將人對管理的影響因素降到最低, 這是傳統的西方式管理, 這在當時是非常先進的, 即便在當下, 依然有大量企業連這個階段都沒有做到.
接下來是人才管理3.0階段, 這時候消費者業務份額不斷擴大, 特別是人工智慧業務面臨挑戰, 這時候如果完全依賴流程化管理, 但具體的業務點上就會比較難有創新突破.
AI時代的華為人才觀: 金字塔結構到帕累托曲線
華為高調發布了AI戰略, 並對AI人才觀進行了梳理.
黃衛偉就談道, AI對企業人才管理最大的顛覆是人才價值的重新估值. 工業經濟時代, 人才價值分布呈現金字塔結構, 最大價值創造來自於基層員工與中層管理者, 他們人數多, 創造價值也大;但是AI時代, 人才價值創造則呈現出帕累托曲線特徵, 20%甚至更少比例的頂尖人才, 貢獻了80%甚至90%的行業價值, 這使得AI時代人才競爭更加白熱化, 尤其聚焦於在頂級的那一小部分人才的競爭上.
在談及AI時代華為是否面臨人才過剩問題時, 黃衛偉說道: '任正非講的AI, 他說先不要做大架構, 先讓各個領域單點突破, 有智能網路診斷和維護還有故障攔截, 這是從微小變化當中判斷是否會對整個網路造成影響或者是大的故障. 單點突破肯定人才是有重複感, 但是沒有一定重疊, 沒有一定重複, 沒有一定競爭光靠規劃看起來很經濟, 人員投入, 資源投入很經濟, 但是從效率來說未必是好的, 市場的機制和計劃機制這兩個要結合, 方向明確了以後, AI又處於初期階段, 可能更需要市場機制, 規劃這些頂層設計反而容易看偏, 反而容易誤導. '
在和國際大公司的對比中, 黃衛偉表示, ' 現在嘗試從華為來說是方向上大致正確, 是有邊界的, 不像穀歌, 穀歌除了傳統搜索, 視頻, 地圖, 廣告, 現在現金流主要是這些業務, 還有七大業務, 這個模式每年都要清理一次, 把不看好的, 不創造利潤的(業務)要砍掉, 砍掉就要走一批人, 業務砍掉了內部轉型不是很容易. '
華為雖然現在盈利能力很強, 各個業務線擴展的很不錯, 但其目底色依然是艱苦奮鬥賺辛苦錢. 這和互聯網企業快速融資從資本市場獲得資金還是有很大不同. 國內互聯網企業的特點更多是完全輕資產模式, 依賴開源世界的低成本技術快速構建新業務, 這樣的特點是必須快速上市融資, 在很長一段時間很難對技術做長期投入.
內心像蘋果 外形像三星
華為目前在技術領域的大舉投入有目共睹, 但依然強調以客戶為中心, 以需求為中心. 一方面這是由於長期賺的是辛苦錢, 吃過投入技術但沒有獲得用戶的苦頭, 所以強調要賺錢, 另一方面更重要的是, 華為的內心像蘋果, 外形像三星.
企業的類型決定了企業的人才觀, 之所說華為像蘋果, 是因為華為強調技術是給用戶服務的, 在這種模式下人才主要是既要有自律性也要有創新性. 技術管理層要有創新能力, 有業務突破能力, 尋找作戰的突破目標, 基層的員工要有自律能力, 敢衝鋒陷陣. 人才管理3.0的階段, 特別是在人工智慧領域就像遊擊隊, 需要在單點業務上進行突破, 也需要在總體的理念上服從指揮.
這和穀歌完全不同. 穀歌更多的是強調要進入全新的領域, 哪怕這個領域暫時沒有切實的需求, 但是多個方向進行探索, 也能突破性的發現需求, 這就意味著人人都是探索新世界的英雄, 需要將每個人的創造力發揮到極致.