10月24日, 据《北京青年报》报道, 近日华为内部发布的《关于落实公司人才供应策略的决议》称, '华为公司原则上停止普通社会招聘' , 不在优秀往届生, 关键稀缺人才以及公司专项招聘范围之内的各部门不得发放offer, 特殊情况需经轮值董事长审批.
对此, 华为方面回复21世纪经济报道记者时表示, 此为不实报道, '我们将持续开放, 面向全球吸收优秀人才, 在公司新愿景下推进业务不断发展. '
不过, 有华为内部员工告诉《21世纪经济报道》: '只招19级以上专家, 特殊领域不受影响, 公司正式发文了. '
社招19级以上专家
'寒冬' 下, 华为似乎也开始精简人员成本.
据记者了解, 华为并非完全停止社招, 但是招聘的对象会只针对 '19级以上的关键稀缺人才' . 这些关键稀缺人才领域包括: IT, 公有云服务, 人工智能, 视频监控, 互联网生态与运营等领域. 对于华为已经比较有优势的无线技术, 接入网技术等领域, 无需补充外部中层(15-18级)人员.
而19级别以上的人才堪称技术大牛, 上述内部员工对记者表示, 相当于阿里巴巴P9级别左右, 在华为内部大概是四, 五级部门的部长.
除了在社招对象上有所筛选外, 事实上华为也聘用不少外包员工, 相对于社招来说外包的基本工资更低.
根据华为2017年财报, 华为销售收入6036亿元人民币, 利润475亿元, 而华为支付员工工资, 薪金及其他福利共1402.85亿元, 以华为18万员工数来计算, 当年员工人均年薪为77.94万元.
华为的人才管理进阶
关于华为的管理, 最出名的一句话要数任正非说的' 方正有技术没管理, 联想有管理没技术, 而华为是既没管理也没技术 '. 这句话据传是1993年说的, 具体场合难考证了. 从现在这个时间点来, 看这句话似乎颇有历史诙谐的味道, 毕竟方正和联想当下表现平庸, 华为却已经是苍天大树.
华为高级管理顾问, 中国人民大学商学院教授黄卫伟此前接受21世纪经济报道记者等媒体采访时曾表示: '华为99年开始花了很大力量引进西方流程化管理体系, 这套体系引进其实就是基于不信任, 基于不信任去完善流程, 使得整个企业运行和管理摆脱对人的依赖, 但是这套体系经过几十年建设, 现在走到某些领域感觉有一点走过了, 这是为什么从不信任管理走向信任管理一个大背景. 创业阶段是信任管理, 那时候没有流程, 因为组织规模不是很大, 但是组织规模大了以后用这种管理方式驾驭不了. 当流程引进西方管理体系经过十几年完善以后, 这个时候其实又可以有一种回归, 就是否定之否定, 在这样的体系下面更适合一种信任方式来进行管理, 因为不怕失控. '
记者梳理来看, 这意味着华为的人才管理经过了三个阶段. 人才管理1.0是初创阶段, 业务主要是以交换机业务为主, 靠业务和技术人员的闯劲去支撑, 更多的是靠招聘具备奋进精神的年轻人来扩展业务.
到了人才管理2.0版本, 这时候企业逐步扩大, 不仅产品业务线管理越发困难, 人才的管理也变得极具挑战, 因此花费重金引进IBM管理模式, 实现流程化管理, 将人对管理的影响因素降到最低, 这是传统的西方式管理, 这在当时是非常先进的, 即便在当下, 依然有大量企业连这个阶段都没有做到.
接下来是人才管理3.0阶段, 这时候消费者业务份额不断扩大, 特别是人工智能业务面临挑战, 这时候如果完全依赖流程化管理, 但具体的业务点上就会比较难有创新突破.
AI时代的华为人才观: 金字塔结构到帕累托曲线
华为高调发布了AI战略, 并对AI人才观进行了梳理.
黄卫伟就谈道, AI对企业人才管理最大的颠覆是人才价值的重新估值. 工业经济时代, 人才价值分布呈现金字塔结构, 最大价值创造来自于基层员工与中层管理者, 他们人数多, 创造价值也大;但是AI时代, 人才价值创造则呈现出帕累托曲线特征, 20%甚至更少比例的顶尖人才, 贡献了80%甚至90%的行业价值, 这使得AI时代人才竞争更加白热化, 尤其聚焦于在顶级的那一小部分人才的竞争上.
在谈及AI时代华为是否面临人才过剩问题时, 黄卫伟说道: '任正非讲的AI, 他说先不要做大架构, 先让各个领域单点突破, 有智能网络诊断和维护还有故障拦截, 这是从微小变化当中判断是否会对整个网络造成影响或者是大的故障. 单点突破肯定人才是有重复感, 但是没有一定重叠, 没有一定重复, 没有一定竞争光靠规划看起来很经济, 人员投入, 资源投入很经济, 但是从效率来说未必是好的, 市场的机制和计划机制这两个要结合, 方向明确了以后, AI又处于初期阶段, 可能更需要市场机制, 规划这些顶层设计反而容易看偏, 反而容易误导. '
在和国际大公司的对比中, 黄卫伟表示, ' 现在尝试从华为来说是方向上大致正确, 是有边界的, 不像谷歌, 谷歌除了传统搜索, 视频, 地图, 广告, 现在现金流主要是这些业务, 还有七大业务, 这个模式每年都要清理一次, 把不看好的, 不创造利润的(业务)要砍掉, 砍掉就要走一批人, 业务砍掉了内部转型不是很容易. '
华为虽然现在盈利能力很强, 各个业务线扩展的很不错, 但其目底色依然是艰苦奋斗赚辛苦钱. 这和互联网企业快速融资从资本市场获得资金还是有很大不同. 国内互联网企业的特点更多是完全轻资产模式, 依赖开源世界的低成本技术快速构建新业务, 这样的特点是必须快速上市融资, 在很长一段时间很难对技术做长期投入.
内心像苹果 外形像三星
华为目前在技术领域的大举投入有目共睹, 但依然强调以客户为中心, 以需求为中心. 一方面这是由于长期赚的是辛苦钱, 吃过投入技术但没有获得用户的苦头, 所以强调要赚钱, 另一方面更重要的是, 华为的内心像苹果, 外形像三星.
企业的类型决定了企业的人才观, 之所说华为像苹果, 是因为华为强调技术是给用户服务的, 在这种模式下人才主要是既要有自律性也要有创新性. 技术管理层要有创新能力, 有业务突破能力, 寻找作战的突破目标, 基层的员工要有自律能力, 敢冲锋陷阵. 人才管理3.0的阶段, 特别是在人工智能领域就像游击队, 需要在单点业务上进行突破, 也需要在总体的理念上服从指挥.
这和谷歌完全不同. 谷歌更多的是强调要进入全新的领域, 哪怕这个领域暂时没有切实的需求, 但是多个方向进行探索, 也能突破性的发现需求, 这就意味着人人都是探索新世界的英雄, 需要将每个人的创造力发挥到极致.