2006年的華強北市場, 每天都在上演著金錢和財富的故事, 從土丘荒地發展為中國電子的第一街, 山寨手機商人們敏銳的嗅覺讓這個地方一度成為最炙手可熱的電子產品集散地. 不足千米的街道上, 據稱誕生過上百個1米櫃檯的億萬富翁.
但想要在市場上真正找到一款 '好用' 的國產手機並不容易, 當時品牌意識尚未覺醒的國產手機廠商依然在自己的小圈子裡打轉. '那種工藝, 那種質量, 就算白送給我, 我也不想用. ' 陳明永花了5個小時也沒有在華強北找到喜歡的手機後, 決定投身手機行業. 兩年後, OPPO手機應運而生.
隨後的手機市場被稱為 '動蕩十年' , 在經曆了最好的時機和最殘酷的洗禮後, 山寨文化 '褪下' 昔日的榮光, 華強北正式進入升級改造, OPPO則進入國產四強共同搶下七成市場, 中小品牌逐漸消失.
在全球調研機構Canalys今年的二季度報告中, OPPO以市場份額同比3%的增長穩居國內第二, 但圍繞在企業內部的 '危機感' 卻久未散去.
'我們過去更多的布局在於消費者如何更加便利的買到產品, 但隨著大環境的升級, 消費者對環境的體驗和訴求都在提高. ' 近日, OPPO中國區銷售負責人嚴濤在接受第一財經記者採訪時表示, OPPO在渠道上希望做出更多的變革, 其中超級旗艦店是OPPO特色零售終端的一步嘗試, 今年年內將覆蓋至北京這樣的超一線城市.
Canalys分析師賈沫則對記者表示, 隨著華為將觸角深入到更加偏遠的地區以及小米廣開小米之家, OPPO在加強線下防線的同時需要重視全渠道的布局, 這是一場爭奪用戶的競爭.
渠道變奏
隨著手機市場競爭的加劇, 國產手機品牌在過去兩年遭遇了一次 '結構' 調整, '倒三角' 到 'T形' 格局的分化變得越發迅速, 具體表現為頭部品牌繼續擴張產品線, 高中低價位全線洗牌, 腰部品牌空間大幅壓縮, 規模受限, 小品牌產品與消費者形成斷層, 渠道難以滲透, 市場活力大幅減弱.
根據諾為諮詢提供的一份手機報告, 5月份零售銷量份額中, 華為 (含榮耀) 達到25.2%, OPPO和vivo分別以17.7%和16.6%的份額排名第二和第三, 小米的國內零售份額則為11.1%. 也就是說, 華為, OPPO, vivo以及小米組成的 '新國產四強' 瓜分了國內市場份額的七成.
在這種微妙的格局下, 每一家頭部手機廠商都不能犯錯, 並且需要再推陳出新做出些應對策略. 嚴濤對記者表示, 用戶體驗的訴求在不斷提升, 將倒逼廠商重新定位渠道的價值. '對於目前依然擁有20萬零售終端的OPPO來說, 我們會逐步考慮對這些零售點進行適當的優化, 超級旗艦店是一個探索. '
而作為世界最大的電子元器件集散地, 華強北的日均人流量約曾經達到50萬人次, 年交易額超3000億元, 是全國規模最大的電子產品交易集散地, 一度被視為中國電子行業的 '風向標' 和 '晴雨表' . 選擇在華強北開設超級旗艦店, OPPO認為既有示範性的作用, 解決問題的經驗值積累也更快.
'本來我們可以選擇在人流量更大的商業街去做超級旗艦店, 但流量不是我們唯一考慮的範疇, 華強北承載著一代人的回憶, 而深圳作為新移民城市, 這裡是有故事的地方. ' 林欣對記者說.
林欣是OPPO終端形象高級設計師, 負責超級旗艦店的規劃設計和落地工作. 加入OPPO前, 她曾是蘋果公司禦用設計團隊福斯特建築事務所的一名設計師, 參與設計蘋果公司的新總部大樓ApplePark.
當被問道蘋果的設計理念和OPPO有何不同時, 她對記者表示, '太不一樣了, 蘋果追求的是 '色彩霸權', 預留大量的空白, 喜歡用玻璃材質達到簡潔的效果. 而OPPO是一家年輕的品牌, 有更多的變化和色彩在裡面, 和消費者互動的方式也有各自的特色. '
據林欣介紹, 新的店面採用的是 '去中心化' 的設計, 消除空間對人的束縛感, 同時減弱了銷售導向帶給消費者的進店壓力. '去中心化就是沒有強制的店內引導路線, 當消費者走進店裡, 呈現出的是一個開放隨行的空間, 沒有規定路線. 同時, 沒有固定的收銀台, 工作人員配有移動收銀設備, 簡化購物流程. ' 林欣說.
OPPO終端形象設計與管理負責人周坤補充道, '沒有特別打造引導路線是希望打破零售門店的常規套路, 營造出 '城市客廳'的感覺. '進店之後也不會有人推銷產品. '
賈沫認為, 在小米, 華為大舉進攻之後, 國產四強在一二線城市的競爭將更加膠著, 簡單的人海戰術已經無法滿足市場的要求, 體驗營銷將成為未來終端店面吸引消費者的重要方向.
強者之戰
在不久前的半年報溝通會上, 華為消費者BG負責人餘承東對記者表示, 未來幾年中國大部分玩家都會消失掉, 未來全球智能手機市場將只剩一到兩家. 未來是強者之戰. 話語之間流露出華為典型的狼性文化, 也把手機行業殘酷的競爭現實擺到了公眾面前.
據記者了解, 國產四強中, OPPO和vivo以渠道見長, 其中OPPO的線下零售終端數量超過20萬. 而作為追趕者, 華為的零售陣地全球超過了53000家, 今年計劃再建10000家, 其中體驗店超過3500家, 計劃再建700家. 而過去主攻線上的小米也加快了線下擴店的步伐, 上市之後, 小米之家的店面數超過400家. 小米創始人雷軍希望, 三年內開出1000家店面.
面對 '激進' 的同行, 嚴濤回應道, '品牌要長期繼續走下去, 必須要構建健康長久的渠道體系. '
嚴濤對記者表示, 這裡麵包含了幾個核心的觀念, '第一, 我們要滿足用戶的價值; 第二, 我們要滿足好核心合作夥伴的訴求. 讓合作的過程變得越來越方便, 越來越簡單, 讓他們獲取合理的回報, 只有這樣我們才能長期持久地走下去, 其他的我們並不太在意. ' 嚴濤說, 早兩年不少品牌來找OPPO想了解發展背後的 '秘訣' 時, 他們會說 '這個問題和十年前的答案是一樣的, OPPO做500萬台機器和5000萬台機器的態度都是一樣的, 不以排名定輸贏. '
OPPO的一名內部人士對記者表示, 十年來, 創始人陳明永拒絕的是成本導向的產品開發思路. 他特別堅信稻盛和夫說的一句話, '不要追著利潤走, 要讓利潤追著你走' , 產品做好了, 自然會有用戶.
因此, 超級旗艦店在內部並沒有嚴格的績效考核指標. 嚴濤對記者表示, 超級旗艦店的運營費用由總部負責, 以顧客滿意度為店員考評標準, 不做銷售考評, 但這並不意味著不加強運營, 只是希望在嘗試的時候更夠開啟思路, 不受盈利壓力的限制.
但也有分析師擔心這種方式在和競爭對手 '碰撞時' 不具有優勢.
'從實體零售的角度看, 各種專賣體系的佔比持續提升至20%, 與此同時隨著單品利潤的下降和整體市場的不景氣, 一些成本壓力比較高的店面臨著盈利壓力. ' 諾為諮詢負責人李睿對記者表示, 不管是OPPO還是vivo, 亦或是其他品牌, 升級旗艦店的問題是缺乏生態鏈產品體系的支撐, 而這又是高附加值的產品, 並且, 僅僅憑手機產品很難維繫超級旗艦店的客流, 久而久之也會對運營產生影響, 這是品牌執行者需要考慮的問題.
'OPPO在產品的豐富這一塊也會去做一些嘗試, 目前超級旗艦店裡已經有Beats耳機, 大疆無人機, B&O音響等科技潮品. ' 嚴濤對記者表示, OPPO也會在運營模式上做一些升級, 比如顧客活動運營, 除了定期舉辦產品知識類的即時講堂, 還會做一些跨界的合作, 比如跟遊戲合作, 與用戶進行溝通, 提升用戶黏性.
賈沫認為, 從線上到線下, 從三四線到一二線, 未來一年, 頭部手機企業對渠道的爭奪戰無疑更加激烈. '人海戰術' 將隨著新消費族群的出現及傳統渠道的成本提高而逐漸地失去其殺傷力, 取而代之的是什麼, 每一家都在探索.