當履新東風日產副總經理不到半年的陳昊坐在記者面前時, 他在研發, 製造, 銷售等各大崗位的 '兄弟們' , 正在投身到下半年的緊張衝刺中. 剛剛過去的2018年上半年, 東風日產全網累計終端銷量達530735輛, 同比增長11.1%, 依照這個增長率, 全年完成117萬輛的銷售目標, 毫無懸念. 這或許是東風日產獻給自己 '束髮之年' 最好的禮物.
古曰少年十五歲為 '束髮' . 從繈褓到束髮, 從稚嫩到強壯, 陳昊與風雨同舟的 '兄弟們' , 和東風日產一同成長, 以他們的執著和努力, 用15年時間造就了一艘體量巨大的艦船.
15年締造中國汽車工業現象級企業
東風日產高速成長的15年, 是我國汽車工業進入黃金時代的15年, 汽車銷量急劇增長, 消費需求急劇膨脹, 在激烈的市場競爭下, 東風日產走過了從單純引進日產產品, 到與日產共同開發, 再到反哺日產全球體系的 '創變' 之路, 成為改革開放實踐過程中我國合資企業發展的範本.
'所謂 '大勢比人強' , 一個企業, 在任何時候, 都要洞察當時的市場現狀以及變化趨勢, 恰當做出動作, 才能持續成功. 這15年來, 東風日產堅持推行 '共創價值, 共謀福祉' 的企業使命, 以及 '領先半步' 的競爭策略, 這是我們可持續發展的文化基石. 我們從速度驅動, 產品驅動, 邁向體系力驅動, 步步為營, 形成快速反應能力, 以 '創變' 謀發展. ' 陳昊說.
東風日產的15年, 是坎坷曲折的15年. 除去1999~2002年以廣州風神為主體的籌備時期, 東風日產這15年來的發展主要分為三個階段.
第一個階段是2003~2005年, 這個階段被東風日產總結為 '合資, 合心, 合力' 階段. 2003年是東風日產的合資元年, 東風日產用了兩年時間, 使研發, 生產體系力初具規模, 在市場上嶄露頭角, 打響了發展曆程中的 '開門紅' . 2005年, 東風日產中外雙方聯合發布了《東風日產行動綱領》, 為其注入了強大的凝聚力和競爭力, 中外合資方空前團結, 實現了 '從合資到合心' 的跨越, 從根源上解決了合資企業文化融合的問題, 進而步入高速發展的快車道.
第二個階段是2006~2012年, 這個階段被稱為 '跑馬圈地, 逆風飛揚' 階段. 在這一時期, 東風日產迎來了飛速發展, 創造了至今都被業內津津樂道的 '東風日產速度' . '當時東風日產在產品品質上已達到日產的全球標杆水平, 順勢要求我們市場佔有率要跟上, 形成相應的市場知名度和口碑, 奠定品牌發展基盤. ' 陳昊說. 所以在當時, 東風日產快速推出產品, 快速鋪開網路, 創造了成立8年即完成產銷300萬輛的成績, 成為完成這一數量最快的合資車企.
第三個階段是2013~2017年, 被稱為 '強基聚力, 曆史跨越' 階段. '我國汽車產業在經曆了10年的高速發展後, 在2013年之後迎來微增長階段. 東風日產及時轉變思路, 力求適應從高增長到穩增長的變化, 著力 '內涵式' 增長, 強調高質量跨越, 以打造體系力為中心, 構建了一系列適應自身需要的生態自平衡機制. ' 陳昊說. 這一思路的轉變, 大大促進了東風日產發展質量的提升. 到2017年, 東風日產連續3年保持高質量跨越百萬輛, 並積累900萬用戶保有量, 產值突破1600億, 成為行業當之無愧的領先者.
這是東風日產體系能力進步最明顯的時期. 研發方面, 東風日產於2016年成立了先進工程技術中心, 聚焦汽車智能智聯. 製造方面, 在產品生產的不同研發生產階段強調數字設計, 製造品質和柔性生產. 東風日產製造總部總部長陽玉龍說: '產品在開發階段, 就通過數字化更快把工藝做出來, 把質量問題暴露出來並予以解決, 通過資訊全覆蓋的智慧供應鏈, 在整個製造過程中快速實現上下遊各環節對接, 形成競爭能力. 柔性生產則可以根據市場和客戶的需求, 即時進行調整. 這是智慧生產, 智能製造的表現. ' 而在產品方面, 東風日產加大力度推進 'YOUNG NISSAN' 年輕化戰略, 產品的個性化和年輕化成為東風日產逆勢向上的基礎. '經過15年的發展, 東風日產已經構建起 '動感, SUV, 舒適' 三大產品陣營. 針對年輕化消費者, 我們有動感新潮的藍鳥, 騏達;面對高端商務人群, 我們有自信穩重, 活力內蘊的天籟, 軒逸等舒適車型;當然, 富有激情的奇駿, 逍客, 樓蘭等車型為勇於挑戰的消費者提供了多樣化的SUV選擇. ' 東風日產市場銷售總部副總部長張繼輝說. 此外, 東風日產在這一時期還嘗試了許多新的業務方向, 如開創行業第三類購車選擇 '及新車' , 建立國內首個汽車生產廠家主導經營的二手車B2B電商平台 '易誠拍' 等, 並緊跟智能化, 數字化發展, 開發導入多項先進的服務工具, 切實提升客戶滿意度.
從2018年開始, 東風日產進入第四個階段, 這個階段的標誌是東風汽車有限公司發布的 'TRIPLE ONE' 中期事業計劃, 以及東風日產 '到2022年, 挑戰合資品牌TOP3' 事業計劃. 計划到2022年, 東風日產年銷量達到160萬輛, 在合資非豪華陣營中市場佔有率超12%, 盈利能力達到行業前三, 品牌好感度, 客戶滿意度, 企業經營質量, 產品質量均進入前三. 這是東風日產針對未來市場發展趨勢的 '戰略創變' .
從 '東風日產速度' , 到 '東風日產體系力' , 再到 '東風日產 '戰略創變' ' , 東風日產經曆過市場的驚濤駭浪, 也見證過時代的波詭雲譎. 2003年成立至今, 東風日產結合外方的產品和技術, 輔以中國本土化的實踐, 建立起卓越, 領先的管理理念, 先進的開發平台, 完整的產業鏈流程和高效的管理機制, 成為傳統汽車製造領域絕對的領跑者. 而當我們將這些放在改革開放40年的大背景下來衡量, 則意味著東風日產不斷踐行著科技驅動強國崛起的目標, 更以實際行動, 抓住時代契機, 在穩健的百萬體系基礎上, 強基聚力, 全面推動日產智行科技在中國落地, 實現高質量跨越, 為我國從汽車大國到汽車強國的的轉變, 貢獻了自己的力量.
領跑者是如何煉成的
如今, 東風日產已經成為一種現象. 它代表著強大的市場洞察力, 反應敏捷, 時刻保持清醒, 以及執行力和堅韌. 而造就 '東風日產現象' 的, 則是根植在東風日產每個人血液中的, 以 '融合' 與 '創變' 為核心特質的東風日產基因, 以及基於這一核心特質的獨具特色的全產業鏈生態體系.
'東風日產的發展史, 是一部創業史, 更是每一位東風日產人播灑青春汗水的奮鬥史. ' 陳昊說. 對於人與文化的有機結合, 東風日產走在了整個汽車產業的前面. '在多種文化, 理念交織的企業裡, 惟有思想與企業文化的融合, 才能使企業文化不斷升華, 才能形成強有力的新文化力量, 從而推動企業持續發展. ' 東風日產經營管理總部副總部長鄭樂華說. 可以說, 東風日產的成功, 是 '共創價值共謀福祉' 的企業使命, '經營質量比規模更重要' 的經營哲學, '領先半步' 的競爭策略, '崇尚挑戰, 渴望成功' 的想幹事, 能幹事, 幹成事的做事文化所造就的, 也是 '互相信賴, 彼此欣賞' 的快樂工作, 快樂生活, 快樂成長的快樂文化所造就的. 以上種種, 使東風日產這個被稱為 '最不像合資企業' 的合資企業, 吸收了股東雙方最優秀的團隊和人才, 在最好的時代和最好的環境下, 用自己獨有的企業文化, 成就了今天的東風日產.
'東風日產在管理上秉承 '文化先行' 的理念. 文化是一個企業的靈魂, 企業文化決定企業高度. ' 陳昊如此詮釋統一, 有力的文化之於一家企業的力量. 在他看來, '融合' 和 '創變' 的文化, 是持續經營的動力, 是戰略的基石. 同時, 東風日產堅持 '高效' , '幸福' 的人力資源雙核戰略, 不斷完善人力資源運營機制, 打造公平, 公正, 公開的人才管理平台, 實現了員工價值與組織價值的雙提升. '聚才' , '賦能' , '增值' 的人才理念, 同樣是東風日產難以複製的核心競爭力. '人本是散落的珍珠, 隨地亂滾, 文化就是那根柔軟又強韌的細線, 將珠子穿起來成為社會' , 作家龍應台的這句話, 可以闡釋文化認同對於東風日產發展的強大推動力. 東風日產的這根 '細線' , 就是 '融合' 和 '創變' , 這兩大特質不僅使東風日產內部形成了強大合力和持續經營的動力, 更為其深深紮根中國市場, 提供了強大支撐.
正是在 '融合' , '創變' 的文化基因作用下, 東風日產形成了獨具特色的全產業鏈生態體系, 這也成為不斷推動東風日產進化的決定性力量.
從研發, 製造, 到銷售, 渠道, 甚至到後市場領域, 東風日產形成了一個相對閉環的產業鏈生態, 在這個生態中, 每個環節都相對獨立, 但又與周邊的各環節形成有機配合和監督, 最終全產業鏈成為一個有機的整體. '東風日產的全產業鏈作為一個運行良好的生態體系, 它必須是有機動態的, 柔性的, 可自我修複和增長的. ' 陳昊說. 在記者看來, 全產業鏈生態體系的健康運行, 取決於東風日產構建的生態自平衡機制, 提升生態自進化效率以及生態自調節能力.
在生態自平衡方面, 東風日產一直遵循平衡之道, 謀求產業鏈各方和諧發展, 互利共贏. 打造與經銷商之間的平衡關係, 並追求產銷平衡, 綜合考慮市場發展因素讓整個渠道體系更加健康. 在提升生態自進化效率方面, 東風日產堅持 '管理歸管理, 服務歸服務, 經營歸經營' . 通過強化人才的培養, 業務的拓展, 與工具的應用等方式, 推進全產業鏈生態效率的提升, 在管理, 服務, 經營三方面多元並舉. 在提升生態自調節能力方面, 東風日產秉承 '客戶至上' 理念, 圍繞客戶觸點, 關注客戶體驗, 在全價值鏈進行體驗創新, 不斷調節全產業鏈創新能力, 提升客戶滿意度.
全產業鏈生態體系的健康運行, 是東風日產頂層設計的成功, 也是東風日產15年來保持茁壯成長的關鍵所在. '東風日產的頂層設計一直堅持兩個原則, 首先是無論任何時候, 堅持企業的使命——共創價值, 共謀福祉. 如果一個企業所有的行為無法做到和利益相關方共創價值, 共謀福祉, 那麼這個企業就失去了生存的根本意義. 其次, 頂層設計是系統謀劃, 未雨綢繆的大事, 要隨大勢而動, 不能刻舟求劍, 既要有目標的前瞻性, 也要有執行的可行度. 我們在設計發展規劃時, 總是在大目標大致不變的情況下, 做出有機動態的設計模型. 頂層設計更多是起指南針作用, 而非地圖作用. 市場瞬息萬變, 不能用刻舟求劍的戰略指揮團隊. 所以, 團隊在這個時候摸索的成功經驗和發展路徑, 是我們頂層設計的重要出發點和參照系. ' 陳昊說.
'東風日產現象' 的啟示
頂層設計的高瞻遠矚, 全產業鏈的精誠合作, 使東風日產創造了 '東風日產現象' , 總結其成功原因, 五大先進模式的助推, 功不可沒. '融合創變的企業文化模式, 研發逆向反哺模式, 製造品質突破模式, 營銷創變模式以及自主品牌孵化模式, 是造就 '東風日產現象' 的基礎. ' 陳昊說.
融合創變的企業文化模式取決於《東風日產行動綱領》, 這部綱領確立了東風日產企業基本規則, 構建了東風日產人的共同核心價值觀, 實現了東風日產從 '合資' 到 '合創' 的跨越與融合. 在合資文化的基礎上, 東風日產內部還形成了 '崇尚挑戰, 渴望成功' 的做事文化, 以及 '創造價值, 分享成功' 的快樂文化, 這是東風日產得以成功和持續成功的根基.
東風日產實現了研發實力的提升並且具有反哺日產全球, 進行以中國消費者需求為主導的自主開發的能力. '作為日產在中國的區域中心, 我們必須把日產產品在中國市場的全部責任承擔起來, 同時也承擔起把我們自己的開發成果應用到日產的產品中的責任, 我們將這個過程定義為責任的提升. ' 東風日產技術中心副中心長徐建明說. 中國市場的銷量約為日產全球銷量的1/4, 東風日產已成為日產全球工廠本土化的典範, 日產越來越多的全球首發車型和先進技術, 也選擇了在中國率先投放. 可以說, 東風日產具備了與日產總部聯合開發車型, 自主研發專利並反哺日產總部的實力. '接下來, 我們要做的是實現價值的提升, 在這一階段, 我們不僅僅局限於開發產品, 更要滿足客戶日益增長的日常生活的需要. ' 徐建明說.
製造領域, 東風日產在廣州, 襄陽, 鄭州, 大連的四大整車生產基地連續多年榮獲雷諾日產全球標杆工廠大獎, 發動機工廠更是連續四年奪冠, 開創了雷諾日產聯盟發動機工廠先河, 使東風日產的製造品質實現前所未有的突破.
營銷領域, 東風日產不僅敢於快人一步, 積極釋放 '創變' 基因, 也根據對市場環境和消費體系的洞察, 不斷 '迭代' 營銷思路. 據張繼輝介紹, 在內部運營上, 東風日產推進扁平化結構, 進行區域化改革, 把資源充分下放到前線, 讓聽得見 '炮火聲' 的人直接決策;外部打法上, 提前規劃渠道布局, 創新渠道模式, 品牌營銷由年輕向智能進化, 大力推進數字化營銷, 推出多元化金融購車政策等, 創造性地開創了營銷新模式和新思路.
而在2010年, 東風日產推出了企業自主品牌啟辰, 近8年來, 堅持做好合資自主品牌, 隨著啟辰品牌的日益成熟, 東風啟辰於2017年正式掛牌獨立, 東風日產也成為惟一培養出自主品牌的合資企業. 對於自主品牌的精心孵化, 在合資企業中前所未有. '兄弟齊心, 其利斷金. 這就是日產品牌與啟辰品牌的關係. ' 徐建明說.
在記者看來, 作為東風日產融合創變思維的絕佳體現, '東風日產現象' 的出現, 為我國汽車產業和合資企業自身, 都帶來了難得的範本.
'技術創新' , '文化傳承' 下的未來
'如何以企業之少年志氣向青春告別, 以什麼樣的姿態勇敢投身於時代洪流中?' 這是陳昊在東風日產成立15周年大會上提出的問題. 在他看來, 東風日產的15歲, 實際上是一場與青春有關的告別儀式, 亦是一場邁向未知時代的新生歡迎會. 而陳昊給出的答案, 是 '技術創新' 和 '文化傳承' , 用向青春告別的方式, 與未來牽手.
新時代的新起點, 東風日產提出重構價值體系, 切換跑道搶佔風口, 在智能化, 電動化, 網聯化等領域全面發力. '今天我們所談論的汽車,儼然變身為一個新物種. 它將成為一個超級移動終端, 從而改變汽車業現有生態. 它的未來,也許當下還未能明確給出答案, 但這種變化發生的時代背景, 則已成事實. 一是新技術蓬勃向前, 不可回逆;二是新消費因時而變, 不斷更迭. ' 東風日產商品規劃總部總部長張治說. 而陳昊也認為, 汽車產業的競爭實際上是啞鈴兩端的競爭——前端是產品製造能力, 後端是用戶服務能力. 東風日產給自己的定位, 既是製造型企業, 也是服務型企業. '新時代帶給我們的課題有兩個, 一是穩固現有基盤, 將15年來積累的全體系產業鏈——研發, 製造, 銷售, 服務等 '強基聚力' , 保持優勢;二是積極發展以科技為驅動的全汽車產業鏈的升級與創新. 面向未來, 東風日產以日產智行科技為核心驅動, 布局智能動力, 智能駕駛, 智能互聯, 致力於成為 '智能汽車生活引領者' . ' 陳昊說.
基於智能化發展戰略, 今年成為東風日產日產智行科技(NIM)行動元年.
智能動力方面, 從今年北京車展 '軒逸·純電' 亮相開始, 日產最先進的EV, e-POWER和VCT等動力技術都將陸續導入, 至2022年將導入不少於5款電驅動車型, 挑戰銷量30%的電驅動化佔比.
智能駕駛方面, 東風日產將逐步導入先進的ProPILOT, ProPILOT Park等自動駕駛技術, 成為中國市場自動駕駛技術的先行者. 東風日產的計劃是, 2019年, 開始逐步導入高速公路單車道自動駕駛技術;2021年, 開始逐步導入高速公路多車道自動駕駛技術;至2022年, 實現複雜城市道路下的自動駕駛技術.
智能互聯方面, 東風日產把握汽車產業發展潮流, 順應 '網聯化' 行業趨勢, 利用中國互聯網的快速發展優勢, 依託日產全球研發實力, 吸收國內外先進技術, 重拳布局智能互聯, 以獨有的智聯基因, 反哺全球, 並開發出了主流合資車企中首個擁有自主智慧財產權的智能車聯繫統—— '智行+' 車聯繫統. 它在平台搭建和技術實現上, 完全由東風日產自主規劃, 自主推進完成.
'面向未來, 東風日產將堅持 '技術創新' , '文化傳承' 的雙核驅動發展路線, 這是東風日產未來事業發展的重要指南針. 技術是企業這艘大船遠航的動力, 文化則是它的壓艙石, 保持定力, 精準發力, 才能保證我們最終能抵達目的地. 在 '雙核驅動' 發展路線的引領下, 我們對於該目標的達成, 充滿信心. ' 陳昊說. 而在日產智行科技的合心驅動下, 東風日產將強化全產業鏈生態體系, 實現各環節更加流暢的無縫對接, 無論商品企劃, 研發, 生產製造, 還是銷售, 售後, 提升配合運行的效率和反應速度. '全產業鏈要如同齒輪一樣更加咬合, 才能帶來更大的勢能, 應對更快的市場變化. ' 陳昊說.
展望下一個15年, 東風日產面臨的競爭形勢和市場狀態一定會發生變化, 但不變的, 是其強有力的組織體系. '在百萬輛級的基礎上, 我們希望, 從產品比例來看, 下一個百萬銷量裡, 更多的是智能化, 網聯化, 電動化的產品. 下一個15年, 我們依然將堅持 '創價值, 共謀福祉' 的企業使命, 保持靈活, 有機的反應機制, 傳承創新基因, 時刻保持危機感, 這是我們企業永恒的經營思想. ' 陳昊最後說.