当履新东风日产副总经理不到半年的陈昊坐在记者面前时, 他在研发, 制造, 销售等各大岗位的 '兄弟们' , 正在投身到下半年的紧张冲刺中. 刚刚过去的2018年上半年, 东风日产全网累计终端销量达530735辆, 同比增长11.1%, 依照这个增长率, 全年完成117万辆的销售目标, 毫无悬念. 这或许是东风日产献给自己 '束发之年' 最好的礼物.
古曰少年十五岁为 '束发' . 从襁褓到束发, 从稚嫩到强壮, 陈昊与风雨同舟的 '兄弟们' , 和东风日产一同成长, 以他们的执着和努力, 用15年时间造就了一艘体量巨大的舰船.
15年缔造中国汽车工业现象级企业
东风日产高速成长的15年, 是我国汽车工业进入黄金时代的15年, 汽车销量急剧增长, 消费需求急剧膨胀, 在激烈的市场竞争下, 东风日产走过了从单纯引进日产产品, 到与日产共同开发, 再到反哺日产全球体系的 '创变' 之路, 成为改革开放实践过程中我国合资企业发展的范本.
'所谓 '大势比人强' , 一个企业, 在任何时候, 都要洞察当时的市场现状以及变化趋势, 恰当做出动作, 才能持续成功. 这15年来, 东风日产坚持推行 '共创价值, 共谋福祉' 的企业使命, 以及 '领先半步' 的竞争策略, 这是我们可持续发展的文化基石. 我们从速度驱动, 产品驱动, 迈向体系力驱动, 步步为营, 形成快速反应能力, 以 '创变' 谋发展. ' 陈昊说.
东风日产的15年, 是坎坷曲折的15年. 除去1999~2002年以广州风神为主体的筹备时期, 东风日产这15年来的发展主要分为三个阶段.
第一个阶段是2003~2005年, 这个阶段被东风日产总结为 '合资, 合心, 合力' 阶段. 2003年是东风日产的合资元年, 东风日产用了两年时间, 使研发, 生产体系力初具规模, 在市场上崭露头角, 打响了发展历程中的 '开门红' . 2005年, 东风日产中外双方联合发布了《东风日产行动纲领》, 为其注入了强大的凝聚力和竞争力, 中外合资方空前团结, 实现了 '从合资到合心' 的跨越, 从根源上解决了合资企业文化融合的问题, 进而步入高速发展的快车道.
第二个阶段是2006~2012年, 这个阶段被称为 '跑马圈地, 逆风飞扬' 阶段. 在这一时期, 东风日产迎来了飞速发展, 创造了至今都被业内津津乐道的 '东风日产速度' . '当时东风日产在产品品质上已达到日产的全球标杆水平, 顺势要求我们市场占有率要跟上, 形成相应的市场知名度和口碑, 奠定品牌发展基盘. ' 陈昊说. 所以在当时, 东风日产快速推出产品, 快速铺开网络, 创造了成立8年即完成产销300万辆的成绩, 成为完成这一数量最快的合资车企.
第三个阶段是2013~2017年, 被称为 '强基聚力, 历史跨越' 阶段. '我国汽车产业在经历了10年的高速发展后, 在2013年之后迎来微增长阶段. 东风日产及时转变思路, 力求适应从高增长到稳增长的变化, 着力 '内涵式' 增长, 强调高质量跨越, 以打造体系力为中心, 构建了一系列适应自身需要的生态自平衡机制. ' 陈昊说. 这一思路的转变, 大大促进了东风日产发展质量的提升. 到2017年, 东风日产连续3年保持高质量跨越百万辆, 并积累900万用户保有量, 产值突破1600亿, 成为行业当之无愧的领先者.
这是东风日产体系能力进步最明显的时期. 研发方面, 东风日产于2016年成立了先进工程技术中心, 聚焦汽车智能智联. 制造方面, 在产品生产的不同研发生产阶段强调数字设计, 制造品质和柔性生产. 东风日产制造总部总部长阳玉龙说: '产品在开发阶段, 就通过数字化更快把工艺做出来, 把质量问题暴露出来并予以解决, 通过信息全覆盖的智慧供应链, 在整个制造过程中快速实现上下游各环节对接, 形成竞争能力. 柔性生产则可以根据市场和客户的需求, 实时进行调整. 这是智慧生产, 智能制造的表现. ' 而在产品方面, 东风日产加大力度推进 'YOUNG NISSAN' 年轻化战略, 产品的个性化和年轻化成为东风日产逆势向上的基础. '经过15年的发展, 东风日产已经构建起 '动感, SUV, 舒适' 三大产品阵营. 针对年轻化消费者, 我们有动感新潮的蓝鸟, 骐达;面对高端商务人群, 我们有自信稳重, 活力内蕴的天籁, 轩逸等舒适车型;当然, 富有激情的奇骏, 逍客, 楼兰等车型为勇于挑战的消费者提供了多样化的SUV选择. ' 东风日产市场销售总部副总部长张继辉说. 此外, 东风日产在这一时期还尝试了许多新的业务方向, 如开创行业第三类购车选择 '及新车' , 创建国内首个汽车生产厂家主导经营的二手车B2B电商平台 '易诚拍' 等, 并紧跟智能化, 数字化发展, 开发导入多项先进的服务工具, 切实提升客户满意度.
从2018年开始, 东风日产进入第四个阶段, 这个阶段的标志是东风汽车有限公司发布的 'TRIPLE ONE' 中期事业计划, 以及东风日产 '到2022年, 挑战合资品牌TOP3' 事业计划. 计划到2022年, 东风日产年销量达到160万辆, 在合资非豪华阵营中市场占有率超12%, 盈利能力达到行业前三, 品牌好感度, 客户满意度, 企业经营质量, 产品质量均进入前三. 这是东风日产针对未来市场发展趋势的 '战略创变' .
从 '东风日产速度' , 到 '东风日产体系力' , 再到 '东风日产 '战略创变' ' , 东风日产经历过市场的惊涛骇浪, 也见证过时代的波诡云谲. 2003年成立至今, 东风日产结合外方的产品和技术, 辅以中国本土化的实践, 建立起卓越, 领先的管理理念, 先进的开发平台, 完整的产业链流程和高效的管理机制, 成为传统汽车制造领域绝对的领跑者. 而当我们将这些放在改革开放40年的大背景下来衡量, 则意味着东风日产不断践行着科技驱动强国崛起的目标, 更以实际行动, 抓住时代契机, 在稳健的百万体系基础上, 强基聚力, 全面推动日产智行科技在中国落地, 实现高质量跨越, 为我国从汽车大国到汽车强国的的转变, 贡献了自己的力量.
领跑者是如何炼成的
如今, 东风日产已经成为一种现象. 它代表着强大的市场洞察力, 反应敏捷, 时刻保持清醒, 以及执行力和坚韧. 而造就 '东风日产现象' 的, 则是根植在东风日产每个人血液中的, 以 '融合' 与 '创变' 为核心特质的东风日产基因, 以及基于这一核心特质的独具特色的全产业链生态体系.
'东风日产的发展史, 是一部创业史, 更是每一位东风日产人播洒青春汗水的奋斗史. ' 陈昊说. 对于人与文化的有机结合, 东风日产走在了整个汽车产业的前面. '在多种文化, 理念交织的企业里, 惟有思想与企业文化的融合, 才能使企业文化不断升华, 才能形成强有力的新文化力量, 从而推动企业持续发展. ' 东风日产经营管理总部副总部长郑乐华说. 可以说, 东风日产的成功, 是 '共创价值共谋福祉' 的企业使命, '经营质量比规模更重要' 的经营哲学, '领先半步' 的竞争策略, '崇尚挑战, 渴望成功' 的想干事, 能干事, 干成事的做事文化所造就的, 也是 '互相信赖, 彼此欣赏' 的快乐工作, 快乐生活, 快乐成长的快乐文化所造就的. 以上种种, 使东风日产这个被称为 '最不像合资企业' 的合资企业, 吸收了股东双方最优秀的团队和人才, 在最好的时代和最好的环境下, 用自己独有的企业文化, 成就了今天的东风日产.
'东风日产在管理上秉承 '文化先行' 的理念. 文化是一个企业的灵魂, 企业文化决定企业高度. ' 陈昊如此诠释统一, 有力的文化之于一家企业的力量. 在他看来, '融合' 和 '创变' 的文化, 是持续经营的动力, 是战略的基石. 同时, 东风日产坚持 '高效' , '幸福' 的人力资源双核战略, 不断完善人力资源运营机制, 打造公平, 公正, 公开的人才管理平台, 实现了员工价值与组织价值的双提升. '聚才' , '赋能' , '增值' 的人才理念, 同样是东风日产难以复制的核心竞争力. '人本是散落的珍珠, 随地乱滚, 文化就是那根柔软又强韧的细线, 将珠子穿起来成为社会' , 作家龙应台的这句话, 可以阐释文化认同对于东风日产发展的强大推动力. 东风日产的这根 '细线' , 就是 '融合' 和 '创变' , 这两大特质不仅使东风日产内部形成了强大合力和持续经营的动力, 更为其深深扎根中国市场, 提供了强大支撑.
正是在 '融合' , '创变' 的文化基因作用下, 东风日产形成了独具特色的全产业链生态体系, 这也成为不断推动东风日产进化的决定性力量.
从研发, 制造, 到销售, 渠道, 甚至到后市场领域, 东风日产形成了一个相对闭环的产业链生态, 在这个生态中, 每个环节都相对独立, 但又与周边的各环节形成有机配合和监督, 最终全产业链成为一个有机的整体. '东风日产的全产业链作为一个运行良好的生态体系, 它必须是有机动态的, 柔性的, 可自我修复和增长的. ' 陈昊说. 在记者看来, 全产业链生态体系的健康运行, 取决于东风日产构建的生态自平衡机制, 提升生态自进化效率以及生态自调节能力.
在生态自平衡方面, 东风日产一直遵循平衡之道, 谋求产业链各方和谐发展, 互利共赢. 打造与经销商之间的平衡关系, 并追求产销平衡, 综合考虑市场发展因素让整个渠道体系更加健康. 在提升生态自进化效率方面, 东风日产坚持 '管理归管理, 服务归服务, 经营归经营' . 通过强化人才的培养, 业务的拓展, 与工具的应用等方式, 推进全产业链生态效率的提升, 在管理, 服务, 经营三方面多元并举. 在提升生态自调节能力方面, 东风日产秉承 '客户至上' 理念, 围绕客户触点, 关注客户体验, 在全价值链进行体验创新, 不断调节全产业链创新能力, 提升客户满意度.
全产业链生态体系的健康运行, 是东风日产顶层设计的成功, 也是东风日产15年来保持茁壮成长的关键所在. '东风日产的顶层设计一直坚持两个原则, 首先是无论任何时候, 坚持企业的使命——共创价值, 共谋福祉. 如果一个企业所有的行为无法做到和利益相关方共创价值, 共谋福祉, 那么这个企业就失去了生存的根本意义. 其次, 顶层设计是系统谋划, 未雨绸缪的大事, 要随大势而动, 不能刻舟求剑, 既要有目标的前瞻性, 也要有执行的可行度. 我们在设计发展规划时, 总是在大目标大致不变的情况下, 做出有机动态的设计模型. 顶层设计更多是起指南针作用, 而非地图作用. 市场瞬息万变, 不能用刻舟求剑的战略指挥团队. 所以, 团队在这个时候摸索的成功经验和发展路径, 是我们顶层设计的重要出发点和参照系. ' 陈昊说.
'东风日产现象' 的启示
顶层设计的高瞻远瞩, 全产业链的精诚合作, 使东风日产创造了 '东风日产现象' , 总结其成功原因, 五大先进模式的助推, 功不可没. '融合创变的企业文化模式, 研发逆向反哺模式, 制造品质突破模式, 营销创变模式以及自主品牌孵化模式, 是造就 '东风日产现象' 的基础. ' 陈昊说.
融合创变的企业文化模式取决于《东风日产行动纲领》, 这部纲领确立了东风日产企业基本规则, 构建了东风日产人的共同核心价值观, 实现了东风日产从 '合资' 到 '合创' 的跨越与融合. 在合资文化的基础上, 东风日产内部还形成了 '崇尚挑战, 渴望成功' 的做事文化, 以及 '创造价值, 分享成功' 的快乐文化, 这是东风日产得以成功和持续成功的根基.
东风日产实现了研发实力的提升并且具有反哺日产全球, 进行以中国消费者需求为主导的自主开发的能力. '作为日产在中国的区域中心, 我们必须把日产产品在中国市场的全部责任承担起来, 同时也承担起把我们自己的开发成果应用到日产的产品中的责任, 我们将这个过程定义为责任的提升. ' 东风日产技术中心副中心长徐建明说. 中国市场的销量约为日产全球销量的1/4, 东风日产已成为日产全球工厂本土化的典范, 日产越来越多的全球首发车型和先进技术, 也选择了在中国率先投放. 可以说, 东风日产具备了与日产总部联合开发车型, 自主研发专利并反哺日产总部的实力. '接下来, 我们要做的是实现价值的提升, 在这一阶段, 我们不仅仅局限于开发产品, 更要满足客户日益增长的日常生活的需要. ' 徐建明说.
制造领域, 东风日产在广州, 襄阳, 郑州, 大连的四大整车生产基地连续多年荣获雷诺日产全球标杆工厂大奖, 发动机工厂更是连续四年夺冠, 开创了雷诺日产联盟发动机工厂先河, 使东风日产的制造品质实现前所未有的突破.
营销领域, 东风日产不仅敢于快人一步, 积极释放 '创变' 基因, 也根据对市场环境和消费体系的洞察, 不断 '迭代' 营销思路. 据张继辉介绍, 在内部运营上, 东风日产推进扁平化结构, 进行区域化改革, 把资源充分下放到前线, 让听得见 '炮火声' 的人直接决策;外部打法上, 提前规划渠道布局, 创新渠道模式, 品牌营销由年轻向智能进化, 大力推进数字化营销, 推出多元化金融购车政策等, 创造性地开创了营销新模式和新思路.
而在2010年, 东风日产推出了企业自主品牌启辰, 近8年来, 坚持做好合资自主品牌, 随着启辰品牌的日益成熟, 东风启辰于2017年正式挂牌独立, 东风日产也成为惟一培养出自主品牌的合资企业. 对于自主品牌的精心孵化, 在合资企业中前所未有. '兄弟齐心, 其利断金. 这就是日产品牌与启辰品牌的关系. ' 徐建明说.
在记者看来, 作为东风日产融合创变思维的绝佳体现, '东风日产现象' 的出现, 为我国汽车产业和合资企业自身, 都带来了难得的范本.
'技术创新' , '文化传承' 下的未来
'如何以企业之少年志气向青春告别, 以什么样的姿态勇敢投身于时代洪流中?' 这是陈昊在东风日产成立15周年大会上提出的问题. 在他看来, 东风日产的15岁, 实际上是一场与青春有关的告别仪式, 亦是一场迈向未知时代的新生欢迎会. 而陈昊给出的答案, 是 '技术创新' 和 '文化传承' , 用向青春告别的方式, 与未来牵手.
新时代的新起点, 东风日产提出重构价值体系, 切换跑道抢占风口, 在智能化, 电动化, 网联化等领域全面发力. '今天我们所谈论的汽车,俨然变身为一个新物种. 它将成为一个超级移动终端, 从而改变汽车业现有生态. 它的未来,也许当下还未能明确给出答案, 但这种变化发生的时代背景, 则已成事实. 一是新技术蓬勃向前, 不可回逆;二是新消费因时而变, 不断更迭. ' 东风日产商品规划总部总部长张治说. 而陈昊也认为, 汽车产业的竞争实际上是哑铃两端的竞争——前端是产品制造能力, 后端是用户服务能力. 东风日产给自己的定位, 既是制造型企业, 也是服务型企业. '新时代带给我们的课题有两个, 一是稳固现有基盘, 将15年来积累的全体系产业链——研发, 制造, 销售, 服务等 '强基聚力' , 保持优势;二是积极发展以科技为驱动的全汽车产业链的升级与创新. 面向未来, 东风日产以日产智行科技为核心驱动, 布局智能动力, 智能驾驶, 智能互联, 致力于成为 '智能汽车生活引领者' . ' 陈昊说.
基于智能化发展战略, 今年成为东风日产日产智行科技(NIM)行动元年.
智能动力方面, 从今年北京车展 '轩逸·纯电' 亮相开始, 日产最先进的EV, e-POWER和VCT等动力技术都将陆续导入, 至2022年将导入不少于5款电驱动车型, 挑战销量30%的电驱动化占比.
智能驾驶方面, 东风日产将逐步导入先进的ProPILOT, ProPILOT Park等自动驾驶技术, 成为中国市场自动驾驶技术的先行者. 东风日产的计划是, 2019年, 开始逐步导入高速公路单车道自动驾驶技术;2021年, 开始逐步导入高速公路多车道自动驾驶技术;至2022年, 实现复杂城市道路下的自动驾驶技术.
智能互联方面, 东风日产把握汽车产业发展潮流, 顺应 '网联化' 行业趋势, 利用中国互联网的快速发展优势, 依托日产全球研发实力, 吸收国内外先进技术, 重拳布局智能互联, 以独有的智联基因, 反哺全球, 并开发出了主流合资车企中首个拥有自主知识产权的智能车联系统—— '智行+' 车联系统. 它在平台搭建和技术实现上, 完全由东风日产自主规划, 自主推进完成.
'面向未来, 东风日产将坚持 '技术创新' , '文化传承' 的双核驱动发展路线, 这是东风日产未来事业发展的重要指南针. 技术是企业这艘大船远航的动力, 文化则是它的压舱石, 保持定力, 精准发力, 才能保证我们最终能抵达目的地. 在 '双核驱动' 发展路线的引领下, 我们对于该目标的达成, 充满信心. ' 陈昊说. 而在日产智行科技的合心驱动下, 东风日产将强化全产业链生态体系, 实现各环节更加流畅的无缝对接, 无论商品企划, 研发, 生产制造, 还是销售, 售后, 提升配合运行的效率和反应速度. '全产业链要如同齿轮一样更加咬合, 才能带来更大的势能, 应对更快的市场变化. ' 陈昊说.
展望下一个15年, 东风日产面临的竞争形势和市场状态一定会发生变化, 但不变的, 是其强有力的组织体系. '在百万辆级的基础上, 我们希望, 从产品比例来看, 下一个百万销量里, 更多的是智能化, 网联化, 电动化的产品. 下一个15年, 我们依然将坚持 '创价值, 共谋福祉' 的企业使命, 保持灵活, 有机的反应机制, 传承创新基因, 时刻保持危机感, 这是我们企业永恒的经营思想. ' 陈昊最后说.