中國品牌發展國際論壇現場
5月10日, 中國品牌發展國際論壇在上海展覽中心舉辦, 論壇邀請近千名中外嘉賓, 就新時代加快我國品牌發展等議題開展對話交流.
海爾集團董事局主席, 首席執行官張瑞敏在論壇上表示, 企業的目的到底是想出口創牌, 還是出口創匯?一般的企業, 往往都停留在出口創匯. 為什麼?因為國際上有個規律, 如果你在某國之外要創造一個品牌, 那至少要虧損八年, 就是八年的賠付期.
'這個過程中, 海爾在很多國家建立品牌, 有的國家賠了不止8年, 企業可能賠了很多錢, 上百億, 上二百億, 但這是非常必要的, 因為你創品牌, 就必須建立一個網路和獲得當地用戶對你的信任, 這個不是金錢能買到的, 必須靠時間, 慢慢去讓用戶認識你. 所以, 我們現在成為國際市場上中國品牌同類產品(份額)最高, 其他的有很多還是做訂牌, 代工, 因為可以保證利潤, 現金流, 但比較短期的看法, 與創品牌是背道而馳的. ' 張瑞敏稱.
如果創品牌進入深水區, 遇到的最大問題, 就是用什麼模式可以融合各國不同的文化. 因為國際併購失敗率非常非常高, 但這個失敗率裡的第一條原因, 就是因為各種文化不相融合, 很難讓各種文化融合到一起.
張瑞敏在談到海爾的模式時頗為自豪, 稱海爾現在創造了一個模式, '沙拉式' 模式, 哈佛商學院也很認同. 像西餐的沙拉一樣, 沙拉裡可以有各種不同的蔬菜, 這些蔬菜, 就代表了各國不同的文化, 你可以保留, 但是沙拉醬是統一的. 沙拉醬就是我們的模式, 就是人單合一模式, 所謂人單合一, 就是讓員工和用戶融合到一起去, '我們用這個模式以後, 很好地解決了這些問題. '
張瑞敏
張敏瑞還舉例稱, 比如海爾兼并日本三洋, 三洋的文化就是團隊精神, 這是它引以為傲的, '我們兼并以後, 沒有改變它的文化, 我們只是問他, 憑著這個文化, 為什麼虧損了8年?因為我們用了人單合一模式, 團隊精神可以保留. 之前你只聽上級的, 現在保留團隊精神, 但要改成聽用戶的, 用了這個模式以後, 8個月止虧. '
'我們兼并了美國GE的家電, 這是120多年歷史的一個老企業. 他們的文化, 是 '股東第一' , 我們用人單合一模式, 不是 '股東第一' , 而是 '用戶第一' . 在股東第一下, 有非常完善的線性結構的管理, 用了我們這個, 你要變成非線性的, 就是要完全對著用戶. 我們兼并GE的家電之前的10年, 它們銷售沒有增長, 反而下降, 利潤基本是徘徊的, 我們就用了一年, 都產生了大幅度的增長, 特別是利潤, 有兩位數的增長, 這是過去不可想象的. ' 張敏瑞稱.
張敏瑞最後稱, 企業要真正創造一個中國的世界名牌, 第一是要堅定信心, 第二必須要有(創造)一個超越現有管理模式的新模式.