在 '新零售' 概念加持下, 當天貓, 京東, 盒馬生鮮等電商企業紛紛通過 '圈地運動' 上演新版本的商業地產模式時, 商業地產 '老玩家' 國美是如何在新一輪群雄競爭中獨善其身?
有一點很明顯, 就是當整個零售環境和市場需求在發生急劇變化時, 國美的公司戰略近幾年也在頻繁調整, 國美的定位從原來銷售單一家電產品的零售商, 轉變為可以提供家庭生活系統解決方案的服務商, 這也意味著過去的商業模式已經滿足不了當下需求的多元化和高要求, 也支撐不住國美營收, 利潤等經營指標的增長.
如今的國美, 門店業態的改變, 抓緊布局四五線市場, 拓寬流量入口, 甚至思考新的增長機會, 門門都是必修課.
重構門店聚客模式
在去年的時候, 國美推出了家•生活戰略, 明確了由單一電器經營為主, 向圍繞 '家•生活' 的整體解決方案提供商轉型的發展方向. 國美的公司名稱也由國美電器控股有限公司正式更名為國美零售控股有限公司.
'家•生活' 戰略直接導向門店的變化, '這個時候我們也要重新摸索門店的聚客模式以及增長點, 我們是兩手抓' , 根據國美零售控股一位相關負責人向中國家電網記者的介紹, 國美一手抓現有一二線城市門店的業態改變, 另一手則撲向國美一直存在布局短板的四五級市場.
在一二線門店, '我們去跟家裝行業跨界, 將設計師請到門店駐場, 把他的工作室和洽談間搬進來, 在我這裡會談顧客' , 該負責人告訴中國家電網記者, 日常工作裡的客戶百分之百是家電購買的客戶, 但針對一個毛坯房的裝修過程當中, 實際上可以去摸索跟設計師合作, 去承接工程類的項目, 比如暖通, 中央空調, 中央新風和中央進水, 這些都是國美產業鏈條上的項目, 這些工程的項目剛好跟線上形成一種差異化的對標, 因為線上是以標品為主的銷售結構, 很難滲透到非標品上, 工程類就是非標品, 客群又是跟國美重合的客群, 只不過把銷售環節提前了.
基於這種摸索也可能成為一種趨勢的判斷, 國美開始提前布局, 2017年6月份, 國美以3.56億元投資標準化家裝品牌愛空間, 並在門店搭建了家裝體驗場景.
國美在門店通過非標品差異化的產品和解決方案來聚客的嘗試目前來看, 也契合一些大型工廠推出整套解決方案產品落地的需求. 海爾集團副總裁, 中國區首席市場官李華剛4月16日在國美 '家•生活' 聯盟成立大會上表示, 雙方要加強在成套方面的銷售, 怎麼能夠成套的滿足整個消費者的需求, 目前海爾大約有7%的成套商品在國美銷售出去, 這裡面有三個能力非常重要: 一個是成套的設計能力, 就是用戶把一個家交給你, 你多長時間, 以什麼樣的方式給他一個家庭的解決方案;二是成套的銷售能力, 你能不能在現場給他提供一站式的解決方案, 第三就是服務能力, 你能不能一次性提供給他一站式的解決方案.
上述國美負責人告訴記者, 目前, 國美全國已有38家門店引入家裝場景和設計師, 去年實現了5億的銷售額, 2018年預計能夠有100個門店引進家裝體驗和設計師, 能夠帶來大概20億的銷售額, 預期這塊業務每年實現50%的增長.
還有一塊國美長期強調的能力, 就是其售後服務能力, 這是國美正在著力打造的又一增長點. 準確的說, 這一塊叫後服務市場, 與國美售賣成套的, 系統的解決方案密不可分, 也是國美認為會隨之產生的增量市場.
'比如在南方很火的暖通系統, 還有中央新風, 熱水迴圈系統等, 這些設備是要定期去維護檢測的, 這意味著家庭對上門服務的需求會越來越多' , 該負責人認為, 後服務市場會有很高的利潤空間, 這是一種趨勢, 隨著人口紅利逐漸消失, 意味著服務產品的價格一定是逐年增長的趨勢.
目前國美依然在做深入布局, 包括跟工廠的數據全部打通, 建立一個最全的已售SKU資料庫, 做好已售SKU電子說明書和電子保修卡, 也包括大量系統上的投入.
'我們是希望在這塊慢慢形成新的利潤空間. 我們認為在一個消費過剩的零售時代, 零售商一定要培養起一個靠服務去獲利的利潤模式, 而不是永遠靠產品的毛利那點空間, 這種靠產品毛利空間的模式會慢慢有一個瓶頸' , 上述負責人認為.
在十面埋伏的農村紮一腳
上個月國美公布的2017年業績報告中, 明確提到了未來三年預計鋪設3000家縣域店, 全面覆蓋國內百強縣以及其他縣鄉鎮區域, 這是國美規劃的門店的另一個抓手和增量.
對國美來說, 四五線市場或者縣域鄉鎮等更下探的農村市場一直是繞不開的課題. 當京東幫, 匯通達等渠道商近幾年在農村市場如火如荼時, 國美似乎一直未趕這個潮流, 也沒有看到國美在農村市場有所建樹, 為什麼?
'渠道商進去(農村)有一個非常大的瓶頸就是你的物流成本會非常高, 一線城市訂單成本很低, 平均物流費用率可能1%左右, 但是如果下到三五線, 基本上在家電這個行業, 要超過6%, 物流成本超過6%, 就很難凝力, 表面上看房租和人工都便宜, 但是物流沒法攤薄, 很難有規模效應' , 上負責人向中國家電網記者坦言, 農村市場因為幅員遼闊, 很難形成規模效應, 但是農村零售總額的比重一天一天在增長這個事實擺在眼前, 而且這幾年從來沒有萎縮過, 所以國美往農村這個布局遲早要做的, 如果不做, 就會被友商給提前布局.
根據中國貿促會研究院發布的《2018年中國消費市場發展報告》, 目前, 農村消費品零售總額僅占我國消費品零售總額為14.2%, 所佔比例仍然較低, 意味著農村市場待開發的潛力巨大. 報告預計, 2018年我國農村地區消費品零售總額增速快於城鎮1-2個百分點, 增速將達到12%.
據悉, 去年的時候, 國美已在四五線市場開設了100家門店, 今年的目標是800家, 國美選擇以直營店的方式同物流倉促一道來配套布陣.
'首先是百強縣會去布局門店, 還有建設區域倉, 圍繞區域倉300—500公裡建門店, 讓物流的覆蓋能力能夠支撐門店. 物流倉庫和門店同時滲透, 逐漸形成立體配套的網路' , 上述負責人進一步介紹, 這類門店非大面積店面, 一千平米或者五六百平米甚至兩三百平米, 門店會有新的樣機, 會有屏幕牆, 通過大量的展示來呈現商品和售賣.
國美該負責人判斷, 800家門店今年如期建完, 預計貢獻保守100億的銷售額, 樂觀一點的話可能有100-200億的銷售增長.
然而農村市場雖然潛力很大, 但國美卻是個後來者. 在國美之前, 京東, 蘇寧, 阿里, 匯通達等渠道商早幾年就在農村市場布陣撒網, 網點遍及全國各省各縣以及鄉鎮市場.
根據公開數據, 目前京東在全國鄉鎮農村有8000家京東家電專賣店, 覆蓋全國100%行政區域, 京東幫覆蓋80%以上縣城, 2.5萬個鄉鎮, 60萬個行政村.
蘇寧則通過包括蘇寧易購直營店及零售雲店(加盟店)兩種形式的蘇寧易購縣鎮店來覆蓋農村, 目前鄉鎮市場蘇寧易購直營店總數已達2281家, 零售雲店已覆蓋了21個省, 85個縣鎮.
阿里通過農村淘寶業務已覆蓋全國29個省700多個縣30000多個村點, 擁有超過100萬的農民網商, 孵化培育出160多個區域農業品牌, 上線300多個興農扶貧產品和23個淘鄉甜種植示範基地, 以及2100多個年銷售額過千萬的 '淘寶村' .
匯通達業務已覆蓋全國18個省份, 15000多個鄉鎮, 累計發展並服務8000多家鄉鎮夫妻店(匯通達會員店), 年GMV超過2200億元, 帶動40多萬農民創業, 就業, 服務網路惠及6700萬戶農民家庭, 覆蓋2億農村人口.
這些數據背後是對手們先發制人業已瓜分的蛋糕和流量入口, 對國美而言, 農村的十面埋伏意味著想要啃下一塊蛋糕, 絕非易事.
線上線下 '合體'
除了門店, 國美的線上也是繞不開的話題. 可以說在渠道商廝殺線上的頭幾年, 國美是唯一一個沒有站隊的零售商, 頭幾年, 以國美線上為主的國美線上平台一直遵循不做虧錢買賣的原則, 沒有盲從於像蘇寧一樣花大力氣大投入於線上流量, 所以直接結果是規模很小. 如今重新來考慮流量, 國美向內看, 選擇藉助自有員工來發展流量入口.
'最初我們將10萬國美員工作為營銷的載體, 每天讓他們在朋友圈發一點公司的營銷資訊, 是不是可以影響千萬以上的人群, 現在我們是進一步提升和挖掘員工的潛力, 也看成是一個流量的載體, 在社交圈的運作上是不是可以通過利益共用, 通過員工社群的建設, 去摸索共用零售的模式' , 上述負責人認為, 這是一個新的方向.
所有線上業務做的都是流量生意, 沒有流量入口意味著沒有規模, 而阿里和騰訊系基本佔據了電商的流量跑道, 在流量壟斷的商業環境下, 國美線上業務一直不溫不火. 選擇員工作為帶動流量的載體並不是出其不意的做法, 但在流量購買成本巨大的今天, 對國美來說是更為經濟的方式.
據悉, 目前包括國美員工和外部拓展的社交圈個人載體, 已經達到30萬, 從去年第三季度開始推起到目前為止的兩個季度裡, 這部分流量帶來的交易額約為18億左右.
此前國美線上和線下是分開的兩個系統, 現在國美強調線上線下的融合一體. 國美零售控股公司總裁王俊洲4月16日在接受中國家電網記者採訪時表示, 國美現在實施的未來的零售策略, 叫做互聯網零售, 實際上就是互聯網零售在整個零售客戶體驗的每個環節的應用, 2018年上半年國美將完成實體門店和互聯網的全融合, 今後客戶無論在國美的網站上, 還是在國美的實體門店裡面, 都將是客戶的體驗達到一致化.
如果去看國美整個零售策略的本質, 王俊洲認為有四個點, 第一, 將全過程應用互聯網技術. 第二, 繼續走國美在供應鏈上的能力, 主要體現在選品能力, 能夠準確捕捉到顧客的需求, 供應商的訂貨要非常準確. 第三, 從一個單一的家電零售商變成一個給客戶提供整體解決方案的服務商. 第四, 做一個最好的服務商.
國美, 蘇寧, 誰都不是 'C位'
如果跟老對手蘇寧來比, 國美, 蘇寧, 從同一個商業模式發展到今天, 已經逐漸分道揚鑣.
國美以家裝方向的戰略, 顧客群是高度重合的, 可以形成更大可能的轉化, 蘇寧逐漸全面互聯網化, 發展百貨, 母嬰, 生鮮, 每個產品類的顧客跟原來的家電顧客相關性不大. 互聯網的模式是標品模式, 蘇寧在跟互聯網熱點的同時, 其3C類約接近零售額的50%, 國美目前大家電佔到70%, 3C類不超過30%.
一位對零售企業競爭長期關注的觀察人士向中國家電網記者分析, 3C類的標品利潤率比較低, 手機的利潤大概5個點, 數位的利潤大概2個點, 這種利潤很難賺錢, 蘇寧互聯網化過程中產品結構往標品慢慢發展下去, 就會出現銷售增長越大, 越不賺錢的問題, 兩三個點的毛利率拖不出費用. 蘇寧在經營層面的利潤非常薄跟這個有很大的關係, 這也是蘇寧報表裡沒法解決的一個問題.
從國美, 蘇寧剛公布的2017財報對比看, 國美主營業務的毛利率保持在18%的水平, 剔除一次性因素以外的利潤率, 經營利潤為5.3億. 蘇寧毛利潤率14.1%, 利潤額如果剔除買阿里的股票, 金融和物流的利潤以外, 核心主營業務利潤大概1.6億.
毛利潤率是企業的命脈, 同行之間, 幾個百分點的差距, 都生死攸關. 國美和蘇寧的毛利潤率的變化非常值得關注.
自2013年以來, 蘇寧毛利潤率幾乎 '橫盤' 在14%~15%, 國美2013年毛利率達到18.4%, 2014年為14.9%, 2015年的毛利率維持在17.8%, 2016年毛利率下降在16.1%.
國美這兩年在轉型調整的過程中也走了一些彎路, 繳了一些學費. 上述國美負責人坦言, 走到今天這個方向, (國美的戰略)是非常清晰的定下來了, 現在就是跑(銷售)數據的階段, 今年在保持供應鏈這一塊的優勢基礎上, 我們會尋求銷售量的增量, 實現銷售和利潤的雙突破.
市場是一個輪迴的過程, 幾年前渠道商們還在為爭奪線上而交戰, 今天流量越來越貴, 大家開始更多撲向線下提升體驗, 但市場在不斷地發生變化, 有一天也許依然會回歸線上. 無論植根於優勢之外圍繞相關產業做改變的國美, 還是緊跟互聯網強刷存在感, 提升話語權和曝光度的蘇寧, 目前看來, 誰都沒有走到終局的時候, 誰都不是這一輪新零售中的 'C位' .