前言什麼是供應鏈戰略
首先, 什麼是戰略?
戰略Strategy這個詞, 最初的起源是來自于軍事活動, 指的是戰場上的將軍們如何使用有限的資源, 來獲取戰爭中的勝利. 戰略這個詞語, 自帶著一種高大上的光環, 比如 '一帶一路' 倡議是我國的國家級別戰略.
什麼是供應鏈戰略?
根據美國權威供應鏈管理組織APICS的解釋, 供應鏈戰略是指在企業發展的過程中, 供應鏈如何來實現企業業務和組織目標的一種戰略.
如何來理解這句話? 我個人的解讀是供應鏈的戰略必須與企業發展的戰略保持一致, 不能背道而馳.
比如蘋果公司, 作為世界上最著名的電子產品設計製造廠商, 蘋果公司的經營戰略非常注重於產品的創新性, iPhone產品每隔半年就要推出一款新品, 因此蘋果公司的供應鏈戰略也必須非常地敏捷, 產品迭代的速度要足夠快, 這樣才能跟得上企業發展的步伐.
在下面的文章中, 我將通過一個汽車零部件公司的案例, 來看汽車後市場應該採用哪一種供應鏈戰略, 才能在競爭殘酷的紅海中脫穎而出, 為企業獲取更多的客戶訂單, 贏取更多的利潤.
正文
一, 汽車零部件公司銷售渠道分析
我曾經服務過這樣的一家汽車零部件企業, 這是一家外商獨資的公司, 主要的產品是汽車雨刮器總成, 包括了電機和雨刮條. 公司的客戶主要是國內的一些整車廠, 比如上海大眾, 通用和福特等. 供給這類客戶的產品也被稱為原廠配套OEM件, 是向整車廠生產線直供的零部件.
除此之外, 公司的另一塊業務是汽車零部件後市場, 這裡主要分為二種模式.
第一種是原廠售後服務配套OES件, 這是指通過原廠售後服務渠道銷售的產品. 整車廠需要在其經銷網路的4S店中, 備有一定數量的零部件庫存, 用於車輛維修和保養.
第二種是所謂的獨立後市場IAM件, 這是零部件公司通過各種線上, 線下的渠道, 向經銷商, 連鎖快修店, 電商平台或是更小規模的路邊修理店, 來銷售汽車配件的模式.
對於汽車零部件公司來說, 通過與整車廠的配套合作, 為其OEM產品與原廠建立起了一種密不可分的紐帶, 提供了品質的保證, 但是真正為公司帶來豐厚利潤的卻是OES和IAM件. 所以, 汽車零部件行業內的共識是OEM業務跑量賺吆喝, 賺錢還是要靠OES和IAM件.
二, 零部件後市場糟糕的交貨表現
我之前的公司, 在整車廠和後市場銷售渠道占公司營業額的比例大約是7:3. 顯然前者是公司的業務重心. 整車廠客戶不但業務量佔比高, 而且對質量和交付時限的要求更高.
對於質量方面, 雨刮杆表面在噴漆之後有任何的瑕疵, 都會受到客戶的投訴. 交貨的時效要求則是另一個硬性的指標, 如有交貨延遲的情況, 客戶輕則要求我們安排專車或是空運發貨, 重則點名要求公司管理層去整車廠彙報情況, 解釋交貨延遲的原因, 甚至還會有罰款的情況.
在這種背景之下, 我們平日裡關注的重點必然是整車廠客戶. 雖然OES和IAM件的訂單重量也不可小覷, 但由於種種的原因, 始終沒有得到公司的重視, 導致後市場訂單交付率一直在低水平上徘徊. 我總結了幾個主要的原因:
1.後市場訂單交付考核要求低.
不同於整車廠客戶嚴苛的要求, 售後件對於交付的時效性相對要低一些. 即使是交貨晚了, 最多也就是收到一些客戶的抱怨, 也不會有什麼懲罰性的措施.
只要給客戶說說好話, 稍後把貨給補交了也就沒事了. 在這種情況下, 公司自然會把主要的精力放在完成整車廠訂單上面, 而後市場訂單的優先順序是排在最後的.
2.缺乏穩定的訂單和需求預測.
整車廠的訂單是一種 '相關需求 ', 也就是說汽車零部件公司的訂單量是和整車生產的量有對應關係, 成比例的.
整車廠的需求預測也比較靠譜, 一般來說都能夠提供三個月以上的銷售預測給零部件公司.
而後市場的訂單量是一種 '獨立需求 ', 會收到多少訂單完全是取決於零散的, 隨機的市場需求, 沒有與任何的, 特定的客戶有關聯. 在後市場訂單特性之下, 公司很難獲取到穩定的訂單, 更不用說是需求預測了.
3.交貨期, 訂單量和其他因素.
整車廠交貨期是固定的, 是在最初的零件開發協議中就規定好了的. 最小訂貨量MOQ也是以整箱, 甚至是整托盤為最小單位. 供應整車客戶的貨物包裝也是有明確的包裝規範, 每一個對應的SKU都有包裝作業指導書和BOM表.
後市場則完全是另一種情況. 首先交貨期隨機性強, 後市場客戶可能隨時下一個大單, 要求交貨的時限又是很短, 這也是汽車零部件售後市場的特徵之一.
其次, 訂單MOQ很小, 有時候一個訂單行可能只有5片, 10片的量, 非常沒有規律. 包裝線的工人平時主要是做OEM件包裝的, 對於訂單數量各異的後市場件比較反感, 因為包售後件的生產效率比較低, 也會影響到工人的收入, 所以對於完成這些零散的售後件訂單積極性普遍不高.
在這些客觀情況下, 我們工廠的後市場訂單交付率一直在50-60%徘徊. 每隔一段時間我們的售後件欠繳訂單量就慢慢累積起來, 經常都有客戶在抱怨交貨不及時, 不能給他們的客戶提供維修保養件, 導致生意流失.
面對著大量的客戶抱怨, 我只能和生產部門協調, 陳述利害關係 (再不交貨客戶就要投訴到總經理那邊去了) 以後, 我們才能集中資源把售後件訂單做完一批, 以平息客戶的抱怨.
可惜好景不長, 沒過多久大家又把售後件訂單晾在一邊, 直到下一波客戶投訴的到來. 如此迴圈反覆, 售後件欠繳訂單如同就像韭菜一樣, 割一茬很快又長一茬, 永遠清不乾淨.
三, 一招鮮吃遍天的策略已經不再適合汽車零部件企業
在對待整車廠和後市場訂單上, 我們是存在著理解上的誤區的, 這又進一步影響了我們供應鏈戰略的制定.
1.銷售量還是利潤
雖然整車廠的訂單占銷售金額比重大, 但是毛利率是不高的, 而且產品質量要求也很嚴格, 如果遇到質量索賠或是罰款, 很有可能還要虧錢, 純屬於賠本賺吆喝的類型.
相反的, 售後件訂單雖然占銷售金額比重較小, 但是毛利率高, 質量要求相比OEM件要略微低一些, 在不聲不響之間幫公司掙了不少的錢.
我們會如此輕視售後件訂單, 除了以上的認知錯誤以外, 使用對待整車廠的同一套供應鏈戰略來處理售後件訂單, 也是造成交貨問題一個原因.
2.效率還是效益
在對待整車廠訂單上, 我們採取的供應鏈戰略是講究精益生產, 持續改善, 提高效率並降低成本的戰略.
我們的客戶訂單相對穩定, 至少有3個月以上的需求預測, 這些條件可以讓我們實現設備資源利用率最大化, 庫存成本最小化, 是屬於效率的供應鏈.
而售後件的戰略完全不一樣, 這是一種要求快速滿足客戶需求, 縮短交貨周期並同時平衡供應鏈成本的策略, 需要在服務水平和成本之間找到一個最佳平衡點的戰略, 是屬於效益的供應鏈.
3.Maketoorder還是Maketostock
根據不同的供應鏈戰略, 製造業生產模式可以分為根據預測和安全庫存來排產的Maketostock模式, 或是根據客戶訂單來排產的Maketoorder模式.
到底該選擇哪一種模式, 這需要根據產品銷量和需求波動的情況, 綜合分析後制定相對應的策略. 在汽車零部件公司裡, 會存在超過一種的供應鏈戰略, 這是由客戶的需求特性決定的.
四, 危機中的變革, 後市場紅海中的供應鏈戰略的調整
在考慮清楚了這些制約因素以後, 我就對公司的供應鏈戰略進行了相應的調整.
1.組織結構上的調整.
我對組織結構進行了調整, 從而進一步適應售後件供應鏈戰略. 在原有的供應鏈部門的組織中, 售後件的銷售客服 (CustomerService) 人員是和其他的客服同事在一個團隊中, 沒有單獨的原材料採購和生產計劃, 所有的交貨前期的工作都要靠他獨立協調完成, 在部門內部獲得的支援較少, 工作開展的難度比較大.
在對組織結構進行了調整以後, 我們設立了售後件市場的物料經理及其以下的團隊, 這樣就可以有針對性的服務售後市場的客戶.
從此售後件專用的原材料也有專人負責, 特別是在包裝材料這方面. 有自己的生產計劃職能, 保證所有的客戶訂單都會轉化為生產訂單, 並能夠追蹤生產進度.
這樣一來, 售後件客服可以專心地面對客戶, 把更多的精力花在和客戶溝通上, 更好地服務客戶.
雖然新建了一些崗位帶來了更高的人力成本, 但是從長遠的角度來看, 特別是在中國汽車後市場快速發展的時代, 這些人力方面的投資是會很快得到回報的.
2.生產模式上的調整.
除去組織結構的變動, 在生產方式也有必要進行改善. 企業需要根據自身的實際情況, 來對生產線布局和設備進行調整, 設立單獨的售後件市場生產區域.
如有必要, 甚至要投資單獨的生產線, 專門負責售後件市場, 這裡不但有生產能力的因素, 也有不同的生產計劃排成的考量.
在庫存策略方面, 售後件市場需要建立一定數量的成品安全庫存, 來應對客戶的需求波動, 快速滿足客戶訂單交付. 當然安全庫存的水平是要根據銷售產品的金額和波動性等因素來設定的.
3.設定ABC-XYZ策略.
在傳統的帕累托20/80法則的基礎上, 如果我們再考慮產品需求波動的因素, 就延伸發展出了ABC-XYZ策略. 汽車零部件後市場是更加傾向於零售行業, 需求大多都是獨立需求, 非常適合使用這種策略來更好地滿足客戶需求和設立安全庫存水平.
簡單來說, ABC分類法是把銷售金額占前80%的SKU定義為A類, 15%的定義為B類, 最後5%為C類.
XYZ分類是對於產品銷售的波動係數進行分類, 係數CV波動前80%的定義為Z類, 這是最不穩定的, 其次是15%較不穩定的Y, 最後是5%的X類是最穩定的SKU.
根據上述的定義, 我們可以將產品劃分為AX, AY, AZ, BX, BY, BZ, CX, CY, CZ九種分類. 由於篇幅的關係, 我在此不對每一種策略進行展開, 只舉一個例子.
對於後市場產品中, 金額較低, 需求比較穩定的BX或是BY類SKU, 可以設定一個安全庫存量, 如果庫存低於設定的量, 就立即安排生產補貨. 因為這部分SKU的金額不高, 所以無需擔心庫存對現金流造成的影響, 由於需求穩定, 也不用過多地顧慮獃滯庫存.
結語
在日益激烈的市場競爭中, 企業之間比拼的不僅僅是產品和價格, 供應鏈之間的競爭也開始成為決定成敗的一個關鍵因素.
企業的管理者需要根據實際的市場情況, 來制定合適的供應鏈戰略, 並由供應鏈部門把企業的經營戰略實現落地.
在汽車零部件行業內, 整車廠OEM件和售後市場OES/IAM件的產品差異並不大, 但是供應鏈戰略各有不同, 這樣就使得我們需要採用合適的戰略, 才能夠贏取市場份額, 增加營業收入, 在競爭中立於不敗之地.
