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抱團的規模並不是說越大越好, 規模太大也會給聯盟的管理和利益一致性帶來問題.
在永輝超市, 大潤發, 家樂福等大型商超紛紛加入阿里, 騰訊陣營之際, 區域性小零售商似乎遭到冷遇.
零售業是非常區域化特性的產業, 除了幾家大型零售商, 其實在全國還有更多零散的區域小零售商, 他們在各自當地的市場具有一定的份額, 可是相比全國大型零售企業而言, 這些中小零售商的採購能力和議價能力都不強, 而且缺乏強大的連鎖管理體系, 最主要的是缺乏規模. 
一位自主創業經營區域超市的業者曾跟筆者打趣道: '我倒是想要被收購啊, 零售薄利而繁瑣, 如果被收購, 能有個好價錢, 我是非常願意的. 可惜我這樣小的規模, 人家大企業看不上我呢!' 既然站不上隊, 這些中小零售商就需要自己尋找出路, 抱團取暖成為一種不錯的選擇. 數月前, 河南金好來, 浙江海港超市, 福建冠業, 安徽樂城, 浙江萬客隆, 合肥聯家, 濮陽綠城等20多家區域中小零售商聯合成立了螞蟻聯盟, 該聯盟由鄭州螞蟻合眾商業管理有限公司運營管理, 實行董事會管理制度, 截至2018年3月底, 螞蟻商業聯盟已經發展到24家成員企業, 覆蓋全國15個省市, 共計經營1000餘家零售門店, 年銷售300多億元. 該聯盟每個月可以簽約2~ 6家新的合作夥伴. 運營管理方面, 首先是聯合採購和議價權. 抱團的直接效果就是以千店規模去聯合採購, 小型零售商們能獲得更低的進貨價, 同時也掌握了更強大的議價權. 其次, 小型零售商缺乏完善的後台體系和統一培訓等, 形成聯盟後, 可以建立一個公用的體系平台. 因為平台的建設需要大量資金投入, 小規模門店無法攤銷成本, 只有形成聯盟後才能使用得起平台. 而培訓也是如此, 大型企業必須有完善的制度來管理公司, 而小店則更多的是依靠 '人治' , 並非體系, 所以很多區域小零售商是缺乏培訓的. 有了抱團取暖之後, 這些小業者也可以提升人員培訓和企業管理. 再者, 高毛利自有品牌商品的開發. 在中國市場, 大部分的商超內自有品牌商品比例都小於5%, 而在歐美零售市場, 自有品牌商品佔比可達20%~ 40%, 目前不少企業都在嘗試擴大自有品牌商品, 因為該類貨品的成本和售價都有優勢. 小型零售商缺乏單獨研發商品的能力, 而在抱團之後就能一起研發, 並且聯合生產和銷售. 螞蟻聯盟曾嘗試過年糕的研發, 結果獲得高達40%左右的毛利率.
當然, 小型零售商的抱團取暖也有不少挑戰. 比如在聯合採購的同時, 還需要改變代理商供應鏈架構, 畢竟部分商品的貨源被牢牢掌握在強勢代理商手中, 要跳過他們的渠道並非易事, 且供貨方也要衡量利弊得失, 這需要小型零售商聯盟與之博弈. 在商品的研發和各個企業的管理方面, 還存在區域差異化, 有時候不能一條規則用到底. 自有品牌商品的開拓需要抓准那些弱品牌化的高毛利商品, 否則以目前大部分消費者依舊是認準大品牌商品購買的消費習慣來看, 自主研發的自有品牌商品要在短期內佔領市場是非常困難的. 在筆者看來, 抱團的規模並不是說越大越好, 規模太大也會給聯盟的管理和利益一致性帶來問題. 且零售商在選擇盟友時要清楚互補原則, 比如優先覆蓋空白地區的業者以及相對互補的業態, 這樣可以在區域分布和經營協同上更加具有優勢, 有時候甚至還應該吸納一些相關的上下遊產業鏈者來進一步加強整體競爭實力.
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