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抱团的规模并不是说越大越好, 规模太大也会给联盟的管理和利益一致性带来问题.
在永辉超市, 大润发, 家乐福等大型商超纷纷加入阿里, 腾讯阵营之际, 区域性小零售商似乎遭到冷遇.
零售业是非常区域化特性的产业, 除了几家大型零售商, 其实在全国还有更多零散的区域小零售商, 他们在各自当地的市场具有一定的份额, 可是相比全国大型零售企业而言, 这些中小零售商的采购能力和议价能力都不强, 而且缺乏强大的连锁管理体系, 最主要的是缺乏规模. 
一位自主创业经营区域超市的业者曾跟笔者打趣道: '我倒是想要被收购啊, 零售薄利而繁琐, 如果被收购, 能有个好价钱, 我是非常愿意的. 可惜我这样小的规模, 人家大企业看不上我呢!' 既然站不上队, 这些中小零售商就需要自己寻找出路, 抱团取暖成为一种不错的选择. 数月前, 河南金好来, 浙江海港超市, 福建冠业, 安徽乐城, 浙江万客隆, 合肥联家, 濮阳绿城等20多家区域中小零售商联合成立了蚂蚁联盟, 该联盟由郑州蚂蚁合众商业管理有限公司运营管理, 实行董事会管理制度, 截至2018年3月底, 蚂蚁商业联盟已经发展到24家成员企业, 覆盖全国15个省市, 共计经营1000余家零售门店, 年销售300多亿元. 该联盟每个月可以签约2~ 6家新的合作伙伴. 运营管理方面, 首先是联合采购和议价权. 抱团的直接效果就是以千店规模去联合采购, 小型零售商们能获得更低的进货价, 同时也掌握了更强大的议价权. 其次, 小型零售商缺乏完善的后台体系和统一培训等, 形成联盟后, 可以建立一个公用的体系平台. 因为平台的建设需要大量资金投入, 小规模门店无法摊销成本, 只有形成联盟后才能使用得起平台. 而培训也是如此, 大型企业必须有完善的制度来管理公司, 而小店则更多的是依靠 '人治' , 并非体系, 所以很多区域小零售商是缺乏培训的. 有了抱团取暖之后, 这些小业者也可以提升人员培训和企业管理. 再者, 高毛利自有品牌商品的开发. 在中国市场, 大部分的商超内自有品牌商品比例都小于5%, 而在欧美零售市场, 自有品牌商品占比可达20%~ 40%, 目前不少企业都在尝试扩大自有品牌商品, 因为该类货品的成本和售价都有优势. 小型零售商缺乏单独研发商品的能力, 而在抱团之后就能一起研发, 并且联合生产和销售. 蚂蚁联盟曾尝试过年糕的研发, 结果获得高达40%左右的毛利率.
当然, 小型零售商的抱团取暖也有不少挑战. 比如在联合采购的同时, 还需要改变代理商供应链架构, 毕竟部分商品的货源被牢牢掌握在强势代理商手中, 要跳过他们的渠道并非易事, 且供货方也要衡量利弊得失, 这需要小型零售商联盟与之博弈. 在商品的研发和各个企业的管理方面, 还存在区域差异化, 有时候不能一条规则用到底. 自有品牌商品的开拓需要抓准那些弱品牌化的高毛利商品, 否则以目前大部分消费者依旧是认准大品牌商品购买的消费习惯来看, 自主研发的自有品牌商品要在短期内占领市场是非常困难的. 在笔者看来, 抱团的规模并不是说越大越好, 规模太大也会给联盟的管理和利益一致性带来问题. 且零售商在选择盟友时要清楚互补原则, 比如优先覆盖空白地区的业者以及相对互补的业态, 这样可以在区域分布和经营协同上更加具有优势, 有时候甚至还应该吸纳一些相关的上下游产业链者来进一步加强整体竞争实力.
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