2007-2008 年, 正是網路轉型升級的關鍵過渡期,如果有一種基站能夠適用於 2G/3G/4G 的各種制式, 那麼部署這種基站將無需擔心制式變遷和演化的方向, 從而使得運商在無需大規模割接和搬遷的情況下, 就能實現從 2G 或 3G 向 4G 網路的平滑演化. 就在這一關鍵時刻,華為經過不懈努力,終於在 2007 年開發出了第四代基站產品,這是世界上第一種能夠融合GSM(即第二代網路技術 G2)/WCDMA(3G 時代的網路制式之ー)/CDMA(3G 時代的另一種網路制式)/ WiMAX/LTE(即第四代網路技術 4G)多種制式共平台的基站. 換言之,這一創新的設計原理,是指在一個機櫃內實現2G, 3G, 4G 三種無線通信制式的融合功能;不僅在理論上可以為客戶節約50%的建設成本,實際部署起來也很環保;這種新型基站的最大優點,在於運營商在推出新一代移動網路應用時,無須拆除其原先花費巨額投資建立起來的包括基站在內的現有網路基礎設施,從而避兔了大量的投資沉澱和浪費,因此,一經問世即獲得眾多運營商的青睞,德國 O2, 捷克 T-Mobile 等歐洲主流運營商爭相部署,並將其投入商用;而這種以 SingleRAN 命名的解決方案也成為了事實上的行業標準. 此後, 華為更是憑藉 SingleRAN 基站產品, 與 挪威TeliaSonera 先後開通了世界上首張 4G 商用網路和首張 4.5G 商用網路.
應該指出的是,華為能夠開發出融合多種制式網路技術事實行業標準的產品,具有一定的偶然性. 這是因為,在歐洲的荷蘭和瑞士等國,寸土寸金,城市土地資源稀缺昂貴,環境保護立法及執法均十分嚴厲,民眾環保意識也很高,作為網路基礎設施的基站及其他通訊設施,不僅受到這些國家環保立法的制約,而且受到廣大民眾和環保領域非政府組織(NGOs)的嚴格審視. 在這種情況下,華為如果堅持給運營商建造適用於中國廣大鄉村及城市的大基站等網路基礎設施,那麼必然會遇到巨大的阻力,甚至寸步難行. 這種經濟社會和法律背景,迫使華為不斷改良基站的承載能力,同時縮小基站體積,經過堅持不懈地技術攻關,華為終於成功開發了能接上歐洲城市地氣的基站產品,無意中創造了行業的技術標準. 由於這種基站產品一經推出,很快受到歐洲主流運營商的青睞,因此, 大大促進了華為網路基礎設施產品與服務的銷售. 當然,其他的網路設備公司對這一新產品垂涎三尺, 試圖模仿這一產品背後的技術,但是由於涉及極為複雜的演算法,所以只能眼睜睜看著已有市場份額的丟失. 華為從中嘗到了引領全球行業標準打造的甜頭.
2.2經典案例之ニ:水到渠成的4.5G標準(LTE Advanced Pro)之打造
為了滿足消費者不斷提升的體驗需求,並保護運營商的投資,華為在業內率先提出 4.5G 理念,基於現有的 4G 網路設施,引入5G 技術進行優化,不斷提升網路速率, 改善用戶體驗,助力運營商開拓更多新業務. 繼 2012 年華為發布 4.5G 網路技術為特徵的 SoftCOM 未來網路戰略以來,華為已攜手數十家全球領先運營商,開展面向未來的數字化轉型實踐,目前已在全球設立 36 個聯合創新中心,實現了 70 多個 NFV/SDN 商用項目的部署. 截至目前,華為同全球多個領先的運營商在挪威, 德國, 澳大利亞, 科威特, 沙特, 阿聯酋, 中國, 日本, 加拿大以及新加坡等國家試商用了 4.5G,應用成果良好. 在一系列成功商用的基礎上,華為開始積極主動地參與標準組織,成功推動了 4.5G 標準在 3GPP 協議的落實. 3GPP 最終將華為開發的 4.5G 網路技術命名為 LTE Advanced Pro. 華為創造的 LTE Advanced Pro 之所以能夠被資訊通信領域的行業組織 3GPP 認可,與華內關於在技術上 '領先半步' 哲學密不可分. 華為內部一直信奉這樣一種觀點,那就是:在產品技術創新上,華為要保持技術領先,但只能是領先競爭對手半步,領先三步就會成為 '先烈',明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略. 通過對客戶需求的分析,提出解決方案,以這些解決方案引導開發出低成本, 高增值的產品.
2.3 經典案例之三:未雨綢繆的 5G 標準之引領
來自工信部的統計數據顯示,截至 2016 年上半年,中國的手機用戶數量已達到 13.04 億人. 這相當於全球約 35 億手機用戶總數的三分之ー. 如此龐大的用戶基數,意味著中國企業掌握何種技術標準,將在很大程度上影響全球技術標準格局. 中國帶來的變數和增量,正在隨著 5G 網路的即將推進而逐步放大. 由於 5G 網路的標準尚未定型,因此關於 5G 網路究竟含有哪些特徵,現在還不好說. 但是有一些特徵,是業界已基本達成共識了的. 比如一般認為,5G 網路的峰值網路速率應該達到 10Gbps 以上, 網路傳輸速度比 4G 大約快 10~100 倍,與此同時,網路時延從4G 的 50 亳秒縮短到 1 毫秒, 滿足 1000 億量級的網路連接, 整個移動網路的每比特能耗降低 1000 倍等. 對於大眾用戶來說,5G帶來的最直觀感受將是網速的極大提升. 目前 4G/LTE 的峰值傳輸速率達到每秒 100M,而 5G 的峰值速率將達到每秒 10G. 打個比方來講,用 LTE 網路下載一部電影可能會用 1 分鐘,而用 5G 下載一部高畫質(HD)電影只需 1 秒鐘, 也就是一眨眼的工夫. 那麼,在即將到來的 5G 通信網路技術創新方面, 華為究竟付出了哪些努力呢?
2.3.1 深謀遠慮之規劃
華為輪值 CEO 胡厚昆,在一次會議上曾經指出, '2G, 3G 時代華為是追趕者,4G 時代實現了與國外巨頭的齊頭並進,而在 5G時代華為將力爭成為全球的引領者. ' 如果說胡厚昆的上述說法,代表了華為高層對華為在 5G 技術創新方面的角色定位,那麼華為於 2015 年發布的《網路 2020白皮書》 ,則為華為今後推進運營商業務的發展指明了方向,就是基於 ROADS 體驗驅動,在網路, 架構, 運營, 業務等多個維度進行規劃,助力客戶啟航數字化轉型之路. 換言之, ROADS 體驗成為最終用戶需求標準的核心理念:其中,R代表即時(Real-time), O 代表按需(On-demand), A 代表全線上(ALL-online), D 代表自助(DIY), S 代表社交化(Social)的數字化服務. 此外,《網路 2020白皮書》還給華為在 5G 網路技術領域的技術創新設計了十分清晰的路線圖. 按照這一路線圖:在 2017 年之前,華為將投入 6 億美元進行研發;在 2018 年, 華為將與合作夥伴聯合開通 5G 試商用網路; 在 2019 年推動產業鏈完善並完成互聯互通測試;在 2020年將 5G 技術正式商用.
2.3.2 雷厲風行之行動
正是按照上述思路清晰的部署,華為在 5G 技術創新方面果斷投入, 穩步推進的步伐十分堅定. 例如華為早在 2009 年就啟動了 5G 研究工作,到目前為止已經投入了超過 1000 多名專家與工程師,並在法國, 美國, 加拿大, 德國, 俄羅斯, 瑞典以及中國內地成都, 上海, 北京, 深圳, 杭州等地設立了 11 個 5G 研究中心,充分整合全球各地最優秀的研發資源. 再例如:2015 年,華為攜手英國薩利大學 5G 創新中心(5GIC),宣布啟動世界首個 5G 通信技術測試床;此外,2016年,華為宣布與日本最大的移動服務供應商 NTT DOCOMO 簽署協議,在中國和日本開展 5G 的外場聯合測試,共同驗證新空口基礎關鍵技術;其中11月在橫濱進行的5G外場測試,總吞吐率達 11.29Gbps,時延低於 0.5 毫秒. 華為還與俄羅斯電信運營商 MegaFon 簽署協議,提前在 2018 年建設 5G 試驗網. 2016 年 11 月 20 日,澳大利亞運營商 Optus 宣布,已經與華為合作完成了 5G 網路測試. 單用戶下行速率超過 35Gbps. 此前 ,同為澳大利亞運營商Telstra與愛立信於2016年 9月也對5G網路的合作測試,達到的單用戶下行峰值為 10Gbps.
2.3.3 底藴深厚之積累
華為的 5G 技術創新之所以能夠紮實推進,不斷取得突破性的成果,在很大程度上得益於公司厚積薄發之發明專利積累. 截至 2015 年 12 月 31 日,華為累計共獲得專利授權 50377 件,累計申請中中國專利52550件,累計申請外國專利30613件. 其中,90%以上專利為發明專利. 此外,在 F-OFDM 和 SCMA 等幾十種 5G 候選技術上, 華為已在境內外提交了專利申請,並已經獲得了部分授權.
2.3.4 有目共睹之貢獻
作為 SDN 主要的技術貢獻者,華為全面參與積極推進著 SDN的標準化進程. 在 ONF, IETF, ETSI-NFV 等標準組織中,華為不僅是關鍵文稿貢獻量最大的廠商,而且派出專家承擔多個工作組的重要職位. 與此同時,華為還是 SDN/NFV 產業聯盟的發起成員,ONOS 控制噐開源項目的創始成員.
2.3.5 水到渠成之收穫
2016 年 11 月中旬,在 3GPPRAN1 第 87 次會議上,華為主推的極化碼( Polar Code)編碼等 5G 關鍵技術最終被 3GPP 採納,成為 5G 控制通道上行和下行(eMBB 場景)的編碼方案;與此同時,高通主推的 LDPC(低密度奇偶校驗碼),則成為 5G 數據通道的編碼方案. 筆者認為:華為在引領全球 5G 技術標準方面之所以能取得上述成果,與華為內部近年來逐步形成開放合作的理念密不可分. 這從 2016 年 6 月在上海舉行的世界移動通信大會(MWC)期間華為輪值 CEO 胡厚昆發言可以看出. 2016 年 6 月在上海舉行的世界移動通信大會(MWC)期間,華為輪值 CEO 胡厚昆發言指出:'過去一家主導的標準在 5G 時代並不適用,需要各行業進行廣泛的合作和展開對話,通過跨行業的溝通與合作,更好地理解不同行業應用對 5G 通信網路的需求,尤其是那些具有共性的需求,才能更好地定義 5G 的標準,用各個行業的應用需求,促進 5G 的技術創新. '
綜上所述,如果說以 SingleRAN為代表的第四代基站產品的推出,說明華為在引領和打造行業技術標準還帶有一定的偶然性和自發性,那麼華為 LTE Advanced Pro 作為 4.5G 網路技術標準被 3GPP 的認可,則體現出華為在引領和打造行業標註領域已經顯示出更多的自覺性和主動性,但是在主觀上仍然是被單打獨鬥的思路和理念所主導. 2016 年華為在 5G 網路行業技術標準創製方面的突破,則不僅是華為持續創新和不懈研發投入的重大勝利,也是標誌著華為在合作共贏理念和行業生態打造方面的巨大成功. 3, 華為標準化戰略的作用
3.1 有力支撐了企業經營業績的持續穩定增長
最近 10 多年之中,華為的主營業務收入持續穩定增長,以下柱狀圖較為直觀地展示了華為近 11 年來的銷售收入增長趨勢(Y軸的銷售收入單位為億美元). 而這 11 年以來,正是華為標準化進步最快的時期. 這在某種程度上表明,標準化戰略的有效推進, 有力支撐了華為經營業績的持續穩定増長.
眾所周知,華為是中國企業中全球化程度最高的商業組織之ー. 主要體現全球化的業務布局, 全球化的研發體系, 全球化的物料與服務採購體系, 全球化的供應鏈布局, 全球化的人力資源配置和能力培養體系, 全球化的合作夥伴. 例如,就業務布局而言,目前華為的 ICT 產品和解決方案已經在全球範圍內支撐了 1500 多張網路的日常運營,覆蓋了全球170 多個國家,連接了全球 30 億人口. 華為在此基礎上提出了 '人人有通信' , '人人有寬頻' 的遠景,立志在全球範圍內消除數字鴻溝,將全球尚未聯網的 44 億人口連接起來. 此外,從業務而言, 在 2015 年的 3950 億元銷售收入中,來自海外銷售收入的比重高達 58%. 這也從一個側面,證明了華為全球化業務拓展的成績. 再比如,為了聚集全球最牛的科技人才, 形成覆蓋 ICT 整個產業鏈的研發高地,華為馬不停蹄地在全球建立 16 個研發中心,並和全世界頂級運營商和其他合作夥伴聯手建立了 36 個聯合創新中心. 從科學研究厚積薄發的英國布裡斯托,到技術創新碩果累累的德國, 從藝術設計大師人才輩出的法國巴黎,到軟體開發風生水起的美國矽谷,從數學演算法高手雲集的俄羅斯,到工藝改進精益求精的日本,華為依託當地科研和技術人才不同優勢,投入巨資構建了遍及世界各地的研究中心和創新中心. 再例如,為了確保華為 ICT 基礎設施與解決方案的質量,提供安全, 高效和客戶滿意的產品與服務, 華為建立了十分嚴格的全球採購體系,以 2015 年為例,華為在中國大陸採購的金額,僅占其全球物料, 軟體與服務採購總額的 30%左右,其餘部分,均來自大陸以外的世界各地. 其中,從美國採購的晶片, 軟體, 微型計算機, 伺服器, 存儲和其他高科技部件, 約佔華為全球採購總額的 32%.
總之,憑藉著上述六位一體的全球化戰略部署, 華為不僅在事實上已經成為在經濟全球化進程中獲益最多的中國公司中的佼佼者,而且成為敢於將全球化戰略與業務拓展進行到底的少數世界級行業引領者. 華為業績增長的傳奇,與華為全球化的經營布局密不可分. 但是華為全球化戰略的順利推進,與華為對標準化的高度重視也是密不可分的,如果沒有下文所講的始於 1997年公司標準化和規範化導向的內部管理體制改革,華為與世界接軌的全球化布局,不可能取得如此成功.
3.3 切實促進了企業現代化管理的持續優化
華為創始人任正非,曾經多次提及華為內部管理規範化的過程,比喻成 '削足適履' ,穿 '美國鞋' . 他曾指出: '華為內控體系建設就是要穿美國鞋子,不打補丁'. 華為內部管理改革要遵循 '先僵化, 後優化, 再固化' 的三部曲. 正是這雙中國人一開始穿起來非常不舒服的 '美國鞋' ,オ使華為逐步完成了標準化和規範化的管理變革. 任正非還有一句廣為流傳的話,那就是 '用美國磚建中國長城' . 依照筆者個人的理解,如果把華為旨在建設一個萬事萬物都能互聯互通的 '全連接世界( All Connected World)的美好願景比作建造一道新的萬裡長城,那麼構成華為產品與服務底層細胞的基礎產品或模組(如整合電路板之類或其他通用部件) 無論在世界上任何一個地方或角落生產,必須是符合國際標準的 '標準化產品' (美國磚). 最終滿足不同客戶需要的產品,只是這些部件或模組的不同方式的組裝和整合而已. 此外,華為的現代企業管理,必須建立在每一個管理流程規範化和標準化的基礎之上.
總之,標準化理念和戰略的有效實施,切實促進了華為企業現代化管理的持續優化. 而這種持優化的管理,有力地保障了華為全球戰略的有效推進,從而有力保障了華為全球業務持續穩定的快速增長.
3.4 華為的標準化戰略,紮實推動了 '合作共贏' 的行業生態圈建設
ICT 全球行業標準的制定和實施,有賴於整個行業各個利益相關方的積极參与和通力合作. 3G 和 4G 發展經曆表明:行業標準的碎片化和缺乏統一標準, 會延長 ICT 新技術的商用周期. 標準越多,相關技術商用周期越長. 3G 網路技術,由於存在 3 個不同標準(CDMA2000,TD-SCDMA 和 WCDMA),11 年才實現規模商用. 4G 網路技術,存在兩個標準(TD-LTE 和 FDD-LTE),6 年實現規模商用. 任何一個企業不可能獨霸所有標準的制定. 在各個標準組織的觀念碰撞和開放合作,有利於全球行業標準的統一化,防止行業標準的碎片化,早日實現規模商用. 華為秉持 '合作共贏' 理念,通過積极參与 3GPP 等行業組織主持的全球行業標準制定,紮實推動了行業生態圈建設,華為相信這一點有利於整個行業的可持續發展.
3.5 大大提升了企業行業領袖的正面形象
在引入 IBM 公司進行公司內部標準化管理之前,任正非曾經幽默地自黑: '華為是一群青紗帳裡走出來的土八路,還習慣於埋個地雷, 端個炮樓的工作方式還不習慣於職業化, 表格化, 模板化, 規範化的管理. 重複勞動, 重迭管理的地方很多,這是效率不高的根源. ' 經過多年的巨額投入和持續改造,華為如今已經是一家實現了內部管理流程管理的標準化和規範化,這是華為國際化戰略得以順利推進和全球收入持續增長的制度性保障. 可以這麼說:離開了標準化的持續努力,不可能實現從土八路到正規軍的巨大轉變;離開了標準化不懈投入,不可能實現土槍土炮到航空母艦的華麗轉身 4, 華為標準化戰略順利實施的原因之剖析 華為的標準化戰略之所以取得如此成功,並非出於偶然,也並非一朝一夕之功. 根據筆者之觀察,華為在引領全球行業標準制定方面之所以取得上述成功, 主要是以下 5 個因素綜合作用的結果.
4.1 堅定不移, 堅持不懈地創新投入是華為標準化戰略順利推進的技術保障
這些年來華為在參與全球行業標準制定方面的巨大成功,顯然離不開其持之以恒, 一以貫之的技術積累,而這一切的背後,則是華為堅定不移, 堅持不懈地創新投入. 數十年以來,華為在科技研發方面源源不斷地巨額投入,是有目共睹的,也是國內企業之中十分罕見的,在世界範圍之內,華為的研發投入比例也可謂是名列前茅的. 按照《華為基本法》的規定,每年銷售總額之中,華為每年投入到研發之中的經費不得低於當年銷售總額的 10%. 事實上,近年來華為的研發投入均已超過 10%. 2015 年年報顯示,該年度華為研發投入占銷售收入的比重,甚至超過了 15%. 在 2005 年至 2015 年的 11 年期間,華為在創新研發投入方面的累計總額已經達到了 2400 億人民幣之巨. 以下表徵圖,顯示了華為海外銷售收入超過中中國境內銷售收入的 2006 年至 2016 年逐年的創新和研發投入.
總之,幾十年如一日, 持之以恒地研發投入,為華為實現從行業國際標準的跟隨者向行業全球標準引領者的角色轉變提供了堅強的物質保障.
4.2 公司上下自始至終的高度重視,是華為標準化戰略順利推進的戰略保障
通過積极參与全球標準化行業組織推動整個 ICT 產業發展,是華為常抓不懈的一項戰略性工作. 此項工作的驅動力來自:保護市場准入, 構築全球品牌, 支援互聯互通, 提升研發質量和做大產業等. 而其最終目標則是成為 ICT 行業標準和產業發展的重要貢獻者,以構築共贏的產業鏈與生態圈,與業界同行共用市場利益.
4.3 根植於各個業務單元的專職隊伍建設,是華為標準化戰眳順利推進的組織保障
為實現上述目標,華為公司在集團層面設立了一個名為 '標準與產業部' 的直屬組織機構,統一協調華為的標準化事務. 此外,在每個業務板塊(三大 BG)設立相應的標準專利部和產業發展工作組. 截至目前, 華為從事標準與行業組織的專職隊伍人數超過 450 人, 形成了技術水平高, 能穩定從事標準工作的專家群.
4.4 內部培養和外部引進結合的業界頂尖人才匯聚,是華為標準化戰略順利推進的人才保障
首先,公司整體合理人才結構和用人戰略,確保了公司的標準化領域人才資源儲備充足. 其次, 全球頂級標準化人才的及時招募,有效填補了華為在標準化領軍人才方面的短板. 應該指出的是,隨著華為業務的發展,以及華為在標準化領域貢獻得到業內人士的認同,華為在參與全球行業標準制定方面招收到頂尖人オ也變得更為容易,而這些全球頂級標準化人オ的及時招募,有效填補了華為標準化領域領軍人才的短板,使得華為得以在較短的時間內,日益成為在 ICT 行業全球標準制定方面具有重要話語權的領軍企業之一. 5, 結語 綜上所述,內外兼修的標準化之路,使得華為從小到大,從大變強,從名不見經傳的小企業變成全球化的大企業,成為行業當之無愧的領頭羊之ー,同時標準化必將使得華為引領行業走向更加輝煌的未來. 但是,華為標準化戰略的成功之路,並非一路坦途. 華為引領全球行業標準的案例充分表明,是經過長期的摸索和探究,華為才走上標準化的自覺之路. 而華為在引領 5G 網路技術全球標準制定方面之所以能取得一飛衝天的重大突破,乃是源於華為深謀遠慮之規劃制定, 雷厲風行之戰略執行, 底藴深厚之技術積累, 其成就和貢獻舉世矚目,有目共睹. 儘管 5G 技術標準尚未最終定型,誰是最終的贏家也未確定,但是目前看來,中國企業在全球行業標準領域沒有話語權的時代已經一去不返,以華為為代表的中國企業在 5G 網路技術標準打造方面不僅有了一席之地, 而且在一定程度上正在發揮引領作用,成就是舉世矚目的,貢獻是有目共睹的. 更加難能可貴的是,華為這次加入了開發 5G 網路技術標準制定權的競賽,不僅局限於自家實驗室內,還在行業層面展開協作. 這說明合作共贏已經開始成為華為新的基因,而這一點的意義,對於整個全球高新技術行業的可持續發展而言,無疑是難能可貴和至關重要的. 當然,華為在包括 5G網路領域在內的標準化領域取得的巨大成功,不僅是滿足華為全球化業務布局的戰略需要的結果,亦是長期以來華為堅定不移, 堅持不解創新投入的結果,與此同時,華為標準化戰略的順利推進,與華為研發人才密集, 激勵和約束機制到位的人力資源管理體制密不可分. 儘管華為的標準化和國際化之路具有獨特的奮鬥個性和文化基因,但是他山之石, 可以攻玉. 華為在推進標準化過程中聚焦管道, 厚積薄發, 自強不息, 開放包容的理念,無疑是在標準化和國際化大道上大步邁進的中國企業可以借鑒的核心經驗之ー,當然要成功複製這些促使華為在企業可持續發展各個方面都能不斷從勝利走向勝利的精神氣質,也絕非易事!