任正非背後的 '虎媽' 卸任了.
3月23日, 華為發布持股員工檔案, 集團完成了董事會換屆選舉, 經持股員工代表會投票選舉, 原華為監事會主席梁華接替孫亞芳, 出任華為新一屆董事長, 任正非之女, 華為集團的常務董事孟晚舟升任副董事長, 其餘擔任副董事長的還有郭平, 徐直軍, 胡厚昆.
孫亞芳的卸任令人感到意外, 她於1999年出任華為董事長, 至今已經在此崗位上連續工作了19年時間. 此前曾多次有消息稱, 孫亞芳將從華為離開. 華為公告稱, 公司對孫亞芳女士在擔任公司董事長期間為公司做出的重大歷史貢獻表示衷心感謝. 孫亞芳女士將繼續在華為治理體系的進一步建設與完善中發揮重要的作用.
在過去的20年裡, 孫亞芳一直是華為對外形象的代表, 她的每一次亮相, 都引來外媒的一陣圍觀.
對於華為大多數員工而言, 孫亞芳很低調. '經常可以看到總裁任正非的講話, 如視察各地辦事處時的講話, 對各個業務線的講話, 但幾乎看不到孫亞芳的講話資訊. ' 3月23日, 一位華為內部人士對AI財經社說.
但這並不影響孫亞芳的知名度, 早在2010年, 孫亞芳上榜《福布斯》的 '最有權勢女性' 年度榜單的時候, 就引來外媒一陣圍觀, 稱 '市場殺手' 的孫亞芳將華為引領為通信製造業的國際化公司. 當時榜單第一名為美國 '第一夫人' 米歇爾·奧巴馬, 孫亞芳是唯一中國女性. 接下來, 在福布斯2014, 2015, 2018年發布的 '年度中國商界女性' 排行榜上, 孫亞芳都力壓董明珠排名榜首.
今年年滿63歲的孫亞芳, 在神秘的華為帝國背後, 默默聆聽著外界對她的各種猜想, 淡然如菊.
神秘的華為一直秉承狼性文化. 任正非的狼性管理讓華為屹立. 孫亞芳則以知性秀麗的外表被評價為任正非背後的女人, 為華為公司增加柔性和帝國色彩.
華為前副總裁李玉琢在《一路直行: 我的企業理想》曾多次提及任正非 '對公司高層幹部, 不給面子, 不顧人格' 的責罵, 實為狼爸.
但孫亞芳也並不溫和. 左非右芳, 實為狼爸虎媽.
一位在華為工作6年的高層管理湯聖平曾在2003年撰書《走出華為》說, '孫亞芳過於直率, 控制欲強, 親和力較差. 在華為, 只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比, 甚至對於很多人, 孫亞芳比任正非更加嚴厲 . ' 同時提到, 但凡說華為 '軍事化管理' '土狼 ' 的文字都是沒有深入了解華為文化的.
虎媽並不是空穴來風. 書中提到, 一些人員任命和重要檔案只要孫亞芳看過同意基本就可以通過了. 全公司只有任總和孫總以 '總' 為稱呼, 其他副總裁都要出現姓名. 甚至, 任正非也客氣地稱她為 '孫總' .
書中還提到, 孫亞芳在一次高層會議中, 直接頂撞任正非, 令任正非一度在眾人面前語塞.
而作為一個女人, 在華為帝國裡面, 除了強勢更應該有智慧, 學識和遠見.
孫亞芳1955年出生, 1982年畢業於電子科技大學, 先後在無線電廠和研究所工作. 1989年進入華為, 先後擔任市場部工程師, 市場部總裁, 人力資源委員會主任等職位.
1992年, 孫亞芳在全體高層面前彰顯她的睿智. 當時, 華為現金流出現問題, 連續幾月未發工資, 士氣低落. 此時華為突然收到了一筆貨款. 任正非和華為高層拿不準如何運用這筆資金. 孫亞芳站了出來, 給任正非做了決定——先給員工發工資. 就在當年, 華為的銷售收入突破1億元, 員工數過200人.
1995年, 華為的銷售額達到15億人民幣, 但主要來自農村市場.
1996年, 華為進入城市市場. 這是一個發展新階段, 眾多幹部的能力就暴露出局限性.
孫亞芳此時的一個舉動, 挽救新階段的華為, 帶動華為進入二次創業, 也建立了華為人力資源體系.
孫亞芳通過任正非的授意, 帶著市場部所有高管集體辭職, 然後接受組織專業測評, 優勝劣汰. 該舉措造成華為人事大洗盤, 一些副總裁甚至被派到基層. 而就是這個措施, 使得華為能夠及早優化隊伍, 提高總部的專業化管理能力.
從那一年開始, 孫亞芳開始著力華為人力資源體系的建設, 後建立, 育, 用, 留的人力資源體系. 體系完善之後, 成為後來18萬員工的孕育籃.
2000年, 任正非回顧這一事件說, '如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響, 任何先進的管理體系在華為都無法生根. '
同樣在1996年, 華為開始起草《華為基本法》, 內容延伸到人力資源, 生產作業管理, 企業文化等領域, 確定華為二次創業的觀念, 戰略, 方針和基本政策.
1997年, 孫亞芳主持引進IBM IPD(整合產品開發)和ISC(整合供應鏈管理)啟動了華為業務流程的大變革, 讓華為的 '成長基因' 從最前端的市場銷售向後端產品開發和供應鏈成功延伸. 華為累計投入1200億人民幣用於研發;2012年研發投入299億人民幣, 占其銷售收入的13%以上.
1998年, 起草3年的《華為基本法》正式實施, 當時在中國尚為首例. 華為成為第一個有自己 '企業憲法' 的公司.
同樣在當年, 孫亞芳為任正非戰略布局提出了3個觀點: 一, 知識經濟時代, 社會財富的創造方式發生變化, 主要由知識和管理創造的, 所以要體制創新;二, 要讓有個人成就慾望者成為英雄, 要讓有社會責任的人成為管理者;三, 一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司核心價值觀, 並且具有自我批判能力. 這個觀點成為後來華為在培養管理者和員工的重要方針.
1999年, 任正非力排眾議提拔孫亞芳為董事長一職的時候, 就稱, 孫亞芳年輕有為, 口才與風度極佳, 學曆和英語又好, 適合對外協調, 而自己適合戰略和安內.
就這樣, 彼時44歲的孫亞芳成為華為的掌門人. 當時華為還有眾多元老級人物, 作為一個女性, 並不能夠非常服眾.
1999年市場部會議則讓員工再次見識到孫亞芳的果敢與睿智. 當時召開常委會(實為公司副總裁級別), 會議常委一致同意再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動, 來應對中層領導安於現狀壓力不足的現狀. 孫聽完後立即否決, 稱時代不同, 特殊時期特殊辦法, 現在華為人力資源體系的建設和評價系統已經比較完善, 壓力不足是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘. 事實證明確實如此.
'那麼多年富力強的副總裁群策群力, 不如孫亞芳片刻的思考. ' 湯聖平在書中對此事發表評價.
至此, 華為開啟嚴格執行評價體系. '評價無時不在, 評價無處不在' , 這是人力資源管理裡最厲害的部分. 小到衛生間的細節和司機接人的準時, 都做了精密統計研究.
征戰海外
1999年, 孫亞芳履新董事長, 開始帶領華為征戰海外. 2000年-2005年, 是華為駛向海外的光輝時期.
2000年, 華為在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心, 當年海外銷售突破1億美元. 2001年, 華為在美國設立四個研發中心, 同時加入國際電信聯盟(ITU). 2002年, 華為海外市場銷售額達5.52億美元. 2004年, 與西門子合作成立合資公司, 開發TD-SCDMA解決方案;獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同, 首次實現在歐洲的重大突破. 2005年, 海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額;成為英國電信(簡稱BT)首選的21世紀網路供應商.
2018年CES展會, 華為攜Mate 10Pro 亮相拉斯維加斯. @視覺中國
在華為新聞中, 經常看到孫亞芳會見各國高管的新聞, 包括新加坡總統, 比利時國王, 埃及總統等.
在征戰海外的同時, 2004年, 華為建立了史無前例的EMT(Executive Management Team)這一集體決策機制, 並開始由八位管理層輪流擔任EMT主席, 每人半年. 2012年, 發展為輪值CEO制度.
'過去的傳統是授權予一個人, 因此公司命運就系在這一個人身上. 成也蕭何, 敗也蕭何. 非常多的曆史證明了這是有更大風險的. ' 任正非說.
也是這個制度, 引來後來眾多關於 '接班人' 的風波.
養兒子還是養女兒
企業流傳一種說法, 企業做大之後, 要想好你是在養兒子還是養女兒. 有不同的理解方式, 養兒子偏向於 '傳宗接代跟我姓, 開枝散葉做大做強' , 養女兒則偏向於 '投資賺錢, 沒有姓氏' .
自任正非女兒孟晚舟, 任平相繼浮出公眾視野之後, 就有言論稱, '華為總裁任正非逼走孫亞芳, 10億高價分手費, 目的是為兒子任平順利接班鋪平道路' . 後華為回應純屬謠傳, 但消息依然在傳播.
2011年, 在華為已經工作18年的孟晚舟, 成為新一屆董事會成員, 並出任公司常務董事, CFO. 在此之前, 孟晚舟已經在負責建立全球統一的華為財務組織上耕耘8年. 大學畢業之後, 孟晚舟進入華為的第一份職務是打雜.
孟晚舟 圖片來源於華為官網
2018年, '現年73歲的任正非將於2018年12月31日正式退休' 不脛而走, 關於接班人的一說, 再次引發議論紛紛.
從員工持股和任正非如今1.01%的股權佔比兩方面來看, 任正非似乎是在養女兒.
早在1990年, 華為就提出內部融資, 員工持股的概念, 但持股員工只有分紅權, 沒有公司法上股東所享有的其他權利. 員工退出公司之後, 公司按照購股之初的原始價格回購, 員工也不享有股東對股票的溢價權.
1997年, 華為對股權機構進行了改制. 改制前, 註冊資本7005萬元, 其中688名員工持股65.15%. 改制之後, 註冊資本增至27606萬元, 華為新技術公司, 華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%, 33.09%和61.86%的股份.
2000年12月, 華為公司董事會決定, 將華為新技術公司工會持有的11.85%的股權併入到華為公司工會. 華為公司將任正非所持的3500萬元股份單獨剝離, 並在工商局註冊登記, 他單獨持有1.1%的股份, 其餘股份全部由華為公司工會持有, 資產31.65億元, 佔比98.9%.
2001年底, 華為開始實行名為 '虛擬受限股' 的期權改革. 簡單來說, 員工並不是公司直接的股東, 但享有分紅權和股份增值權.
2007年, 華為營業收入超160億美元. 員工持股政策讓很多內部員工 '年紀輕輕就有很多錢' , 反而喪失奮鬥活力.
2008年, 華為微調了虛擬股制度, 實行飽和配股制, 即規定員工的配股上限, 每個級別達到上限後, 就不再參與新的配股. 這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制, 但是有利於激勵華為公司的新員工.
根據華為財報, 截至2016年12月31日, 員工持股計劃參與人數已有81144人, 參與人均為公司員工, 佔到了全員人數18萬人的45.08%.
員工持股被稱為華為融資和激勵手段, 同時, 也讓任正非有底氣說出, 華為不上市. 但其實也因為其複雜性, 成為上市阻礙.
不論任正非是在養兒子還是養女兒, 華為已經到了三十而立的年紀. 曾經從 '孫亞芳是任正非接班人' , 到 '孫亞芳被任正非接班人逼走' , 再到 '誰是孫亞芳接班人' , 華為的帝國大廈內的神秘傳說還在不斷演繹.
如今, 新的猜想可能是, '後孫亞芳時代' , 誰來代表華為.