1.華為改選董事會: 輪值CEO變輪值董事長, 梁華接替孫亞芳;
集微網 3月23日報道
今日, 華為完成了新一屆董事會換屆選舉, 並公布董事會名單:
董事長: 梁華
副董事長: 郭平, 徐直軍, 胡厚昆, 孟晚舟
常務董事: 丁耘, 餘承東, 汪濤
董事會成員: 梁華, 郭平, 徐直軍, 胡厚昆, 孟晚舟, 丁耘, 餘承東, 汪濤, 徐文偉, 陳黎芳, 彭中陽, 何庭波, 李英濤, 任正非, 姚福海, 陶景文, 閻力大
候補董事: 李建國, 彭博, 趙明
董事長履行治理責任, 包括對外負責公司公共關係及形象維護等, 以及主持公司持股員工代表會運作. 輪值董事長的職責是對內聚焦公司的管理, 通過領導董事會常務委員會和董事會的工作, 帶領公司前進. 輪值董事長機制運作後, 輪值CEO制度將不再運作. 郭平, 胡厚昆, 徐直軍三位現任輪值CEO, 均當選為輪值董事長.
分析公告集微網整理出以下亮點:
1.任正非作為創始人和公司總裁, 無變化.
2.梁華接替孫亞芳出任新董事長, 孫亞芳退出董事會. 梁華同時擔任持股員工理事會理事長. (董事長只是名譽職務, 跟之前孫亞芳一樣)
3.新一屆董事會延續集體領導模式, 輪值CEO制度將不再運作, 改為輪值董事長機制. 副董事長郭平, 徐直軍, 胡厚昆擔任公司輪值董事長. 輪值董事長在當值期間是公司最高領袖, 領導公司董事會和常務董事會.
4.原常務董事, 華為CFO, 任正非之女孟晚舟升為副董事長.
5.丁耘, 餘承東均由原董事成員調升, 產品與解決方案總裁的汪濤則是首次進入董事會.
6.新進入的董事有姚福海, 陶景文, 閻力大, 彭中陽.
7.萬飆, 張平安, 李今歌, 王勝利已不再是董事.
以下是公告原文:
持股代公告【2018】001號簽發人: 梁華
公告
華為投資控股有限公司工會第三屆持股員工代表會會議於2018年3月22日~23日, 在深圳阪田華為基地J5(三角地)-2F-VIP會議室召開, 應出席會議持股員工代表49人, 本人出席會議的49人, 會議合法有效.
本次持股員工代表會會議審議通過了《2017年度公司利潤分配及工會虛擬受限股收益分配方案》, 《華為投資控股有限公司董事會選舉辦法》修訂方案, 《華為投資控股有限公司2018年董事會換屆選舉實施細則》, 聽取了孫亞芳辭任公司董事長的報告, 進行了華為投資控股有限公司董事會換屆選舉及監事補選.
一, 經持股員工代表會投票選舉, 產生了新一屆董事會董事長, 董事及候補董事. 隨後公司新一屆董事會召開會議, 選舉產生了副董事長, 常務董事, 由副董事長和常務董事組成公司常務董事會. 現將選舉主要內容公告如下:
董事長: 梁華
副董事長: 郭平, 徐直軍, 胡厚昆, 孟晚舟
常務董事: 丁耘, 餘承東, 汪濤
董事會成員: 梁華, 郭平, 徐直軍, 胡厚昆, 孟晚舟, 丁耘, 餘承東, 汪濤, 徐文偉, 陳黎芳, 彭中陽, 何庭波, 李英濤, 任正非, 姚福海, 陶景文, 閻力大
候補董事: 李建國, 彭博, 趙明
二, 公司董事會確定副董事長郭平, 徐直軍, 胡厚昆擔任公司輪值董事長. 輪值董事長在當值期間是公司最高領袖, 領導公司董事會和常務董事會. 輪值董事長輪值期為六個月, 未來五年按如下安排依次迴圈當值:
徐直軍:2018年4月1日~2018年9月30日
2019年10月1日~2020年3月31日
2021年4月1日~2021年9月30日
2022年10月1日~2023年3月31日
郭平:2018年10月1日~2019年3月31日
2020年4月1日~2020年9月30日
2021年10月1日~2022年3月31日
胡厚昆:2019年4月1日~2019年9月30日
2020年10月1日~2021年3月31日
2022年4月1日~2022年9月30日
三, 公司董事長梁華同時擔任持股員工理事會理事長. 董事會確定副董事長孟晚舟為機關平台運作的協調管理人.
四, 公司對孫亞芳女士在擔任公司董事長期間為公司做出的重大歷史貢獻表示衷心感謝. 孫亞芳女士將繼續在華為治理體系的進一步建設與完善中發揮重要的作用.
五, 選舉結束後, 舉行了新一屆董事會宣誓就職儀式董事會成員進行宣誓並現場簽署誓詞.
六, 持股員工代表會投票補選產生兩名監事: 李今歌, 李大豐
特此公告.
華為投資控股有限公司工會持股員工代表會
二O一八年三月二十三日
主送: 公司全體員工
2.任正非談人才戰略: 今年破格提拔6000人 幹部10%末尾淘汰;
騰訊《一線》 顏東惑 3月22日報道
今日, 華為《心聲社區》最新發文了關於《任總關於人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要》, 文中指出了華為在吸引人才, 幹部監管, 末尾淘汰的最新策略.
任正非指出, 人力資源管理綱要2.0的思考主要從過去的不信任管理體系, 向信任體系轉變. 在內, 外合規的情況下多產糧食, 減少不必要的彙報, 報表, 這樣管理層級會縮小. 讓作戰的力量多用在產糧食上.
這些年, 華為可以保持持續增長, 創始人任正非的思想指導起了不少作用. 尤其是在人才引進, 幹部管理上, 華為始終保持著一種高度一致.
據了解, 物質激勵方面, 華為今年還是強調物質回報的理念是多勞多得. 在物質回報的分配上, 多勞多得是理念, 分享機制是手段.
任正非此次指出, 將來會進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制, 長期激勵機制導向持續奮鬥, 短期激勵機制導向多產糧食.
目前, 華為正在試點在低職級員工裡面從總收入中提取20%去買股. 任正非舉例稱, '你幹得好, 多拿錢多拿獎金, 以總收入的一部分, 你就可以多購股. 如果你的總收入低於當年同職級平均值的一定程度後, 那你當年股票就不要買了, 就放棄一年. 沒有飽和線了, 大家可以不斷衝鋒, 這才是長期激勵機制. '
此外, 在人員職業發展上, 華為今年將持續進行破格提拔, 在15, 16級破格提拔3千人, 17, 18, 19級2千人, 其他層級1千人.
幹部管理方面, 任正非強調, 對於不敢淘汰和降級不合格員工的主官, 要堅持每年10%的末位淘汰.
整體來看, 華為人力資源綱領2.0的一個重要目的就是要祛除30年積澱的問題, 幫助華為組織重新煥發青春.
附華為內部講話原文:
總 裁 辦 電 子 郵 件
電郵講話【2018】022號 簽發人: 任正非
任總關於人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要
(本紀要摘錄了2017年11月13日任總在人力資源綱要2.0第三次對標會及2017年11月20-21日常董會民主生活會有關人力資源綱要2.0集體討論中的講話內容)
一, 人力資源管理綱要2.0的思考主要從過去的不信任管理體系, 向信任體系轉變. 在內, 外合規的情況下多產糧食, 減少不必要的彙報, 報表, 這樣管理層級會縮小. 讓作戰的力量多用在產糧食上.
首先要釐清在 '天' 與 '地' 管控下, 曆史上 '一棵樹' 的管理是如何夯實的, 有什麼經驗教訓. 要先強調30年來單一業務是怎麼管好的, 然後再橫向拓展到多棵樹的管理的設想, 針對差異化的 '多棵樹' 管理進行探討. '一棵樹' 的管理總結好是基礎, 好好總結過去的管理經驗和現存問題, 再縱向進一步明確下一步管理該如何揚棄, 優化.
為什麼公司一直強調要聚焦主航道呢? 因為每增加一個業務就給管理系統增加了幾千個管理點, 對管理進步的牽制很大. 目前, 我們一棵樹的管理尚不優秀, 多棵樹管理會不會沖亂了管理體系. 要從有效管理的角度先解剖和改進好 '一棵樹' 的管理. 比如延標, 拆單等就是一棵樹上的現存問題, 現在機關隨便說 'NO' 的檔案有7000個, 流程一到, 這裡就被卡住, 那裡又被卡住, 速度很慢, 流程改革多難啊? 只有用的人才知道, 欲哭無淚. 運營商業務這棵樹上的管理問題依然如此複雜, 多棵樹我們會不會亂成一團麻呀! 現在管理還有很大的優化空間. 我們要研究八爪魚的控制系統, 它的2/3神經元在爪尖上, 所以它的幾根爪不會打架混亂. 爪尖的小腦與中央大腦如何協同的, 這也是我們明確天地之間多棵樹, 樹與樹之間管理原則上不要有相關聯的思考. 樹之間的關聯主要是通過天, 地相關聯的.
我們擋不住業務的客觀發展, 會冒出多棵樹來. 但是我們要首先著手總結經驗教訓, 不允許雜草叢生, 不允許盲目創新. 生物學上人體的成長是靠的是細胞的受控分裂, 分裂成新的腦細胞, 紅細胞等,吸收營養, 滋養肌體, 茁壯成長; 而不受控的細胞分裂就是癌症, 無限分裂的細胞瘋狂消耗寶貴資源, 帶來的卻是肌體必然的枯萎與死亡. 公司未來每棵樹的全球市場佔有必須企望達到全球前三, 沒有可能達到的, 立項要控制. 內嵌式的業務改進, 也許是戰略; 外掛式的產品研發, 未必在主航道. 堅決不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量, 不僅因為我們沒這麼多錢, 也因為我們管理不好這麼多拖油瓶. 面對差異化的業務與人群, 我們是要採用差異化的政策和管理方法, 但差異化首先要從單一業務有效管理這一堅實的基礎出發.
將來公司幾個業務管理的核心思想與宏觀規則基本是一樣的. 雲業務不要去簡單地抄襲外界雲業務的表面做法, 要深刻理解業務的規律, 更要結合我們的實際. 我們還是堅持做一塊肥沃的東北黑土地, 允許大家來種玉米, 高粱, 大豆……. 哪家馬鈴薯好, 就讓它來種馬鈴薯; 哪家玉米好, 就讓它來種玉米; 可以開放接受所有優秀的業務, 這個業務群就形成了一個雲平台. 我們也是個雲業務公司, 不過多數莊稼是別人種的, 我們只是一塊黑土地. 我們堅持不走重資產化的路. 我們做安平的業務, 也是堅持做好東北黑土地, 才能和優秀公司一起有效發展. 當然, 不排除我們也種一棵高粱, 但這個業務必須企望全球前三以上, 否則就別種.
綱要2.0的結構可以分為兩個部分: 第一部分, 先按過去30年實際做了什麼來總結, 也就是先把人力資源管理1.0版本總結透, 再來說未來, 但是這個總結不是簡單的用素描方法來總結過去的曆史, 是可以用今天前沿的方法來總結過去的曆史, 還要梳理出來還有多少問題, 這些問題要用什麼方法去解決. 第二部分, '一棵樹' 理論在 '多棵樹' 場景下使用的過程中, 我們還會存在很多新問題, 需要理念的揚棄與發展. 成功不是未來可靠的嚮導, 企業生命長存就要遵循生物學的進化法則, 在外界環境變化緩慢時, 持續積累是優勢; 而在外界環境快速變化時, 要警惕依賴過去經驗造成的發展障礙. 總結和揚棄的原則是, 和人性相關的管理經驗, 未來可能依然適用; 和業務, 和時代環境相關的經驗, 可能發生了變化, 不能路徑依賴. 要堅持公司核心價值觀的形而上的核心理念, 可以逐步日落過去為適應階段性需求的形而下的表象做法, 積極開放探索適應變化的新方法. 開放是企業進化的前提, 只有開放, 保持空杯, 洞見和學習吸納外部資訊, 才不會使自己成為商業叢林發展中的孤島, 才有機會改變, 迭代和進化成始終適應時代的先進企業.
二, 公司未來是統治與分治並重的分布式管理體系, 採用 '橫向分權, 縱向授權' 的權力結構. 統治系統各機構間是分權制衡關係, 統治系統與分治系統間是授權與監管關係. 立法權高於行政權.
未來集團董事會是經持股員工代表大會授權的公司最高領導委員會, 代表集團的統治權力; 下面是消費者業務管理委員會, ICT基礎設施業務管理委員會和平台協調管理委員會. 消費者和泛網路業務管理委員會有一定的分治權力; 平台協調管理委員會支撐集團統治的協調權力, 承接從董事會下來的主張與要求, 做細節性的穿透工作, 形成公司的共同平台. 董事會的中央管控一定是強有力的, 通過統治平台來管制不同業務的分治, 否則就容易被架空.
未來採用 '橫向分權, 縱向授權' 的權力結構. 公司統治系統如董事會和監事會間是分權制衡, 但統治系統到分治系統不是分權而是授權, 決策權力是授給下面的, 監督權仍在集團. 不是農民起義來奪權, 只是分經營決策權, 沒有分監管權, 既然接受了授權就要接受監管. 把該管的管住了, 才能把要授的授下去. 如果授權後都管不住了, 那授出去幹嘛呢? 授權就是要在合理的宏觀統治下, 讓各個業務單元增加自身活力, 而不是讓各BG/BU脫離公司跑掉了.
公司共同價值管理就是董事會承擔的總責任, 主要有四條: 一是戰略洞察; 二是建立業務邊界與管理規則; 三是管理高層關鍵幹部; 四是監督. 董事會的支撐平台就是現在集團的主要職能部門, 負有統治支撐責任, 更多是基於建設, 而不是操作; 下面分治體系自己建設的平台是操作和監督. 關於集團職能的監督, 管控和服務, 可以進一步討論優化. 這樣我們讓多元化業務在我們公司生長, 甚至小的創業模型出來了, 我們也容忍, 但你是受限, 受控的, 不能賭博式的無底洞投入, 你必須企望進入世界前三, 在世界IT版圖上擁有自己的一席之地. 各業務必須要創造出價值來公司才給你, 沒有創造出價值, 也別講故事.
以天, 地為平台進行管理的目的是允許多棵樹在公司平台上共同生長, 最好樹和樹之間不關聯, 只是天和地跟這些樹關聯. 我們是有中心的發散與收斂, 使各業務有自由運營的靈活機動, 又有天, 地的管控. 去中心化, 短期內還不適合華為. 也就是說, 樹與樹之間原則不共用, 各自幹自己的, 這樣互不牽制, 管理也就簡單化了. 公司統治平台是一個, 分治的平台是各自的, 就是分治以後就別再共用了. 若果代表處實行子公司董事會代表公司, 作為一個平台, 它為所有業務服務.
公司基礎平台 (比如技術平台與組織平台) 建設很重要, 要保持穩定. 在公司基礎平台對我們的應用平台開源, 支援應用平台的快速發展. 每年從各個應用平台上沉澱公共的代碼與程序, 減輕應用平台的負擔, 提高他的運轉速度, 快速響應業務需求. 應用平台不求全求美, 暫時有缺點也可以用, 不行還可以再淘汰. 誰在平台上面跳舞是不在乎的, 你方唱罷我登場, 因為演員的生命是有限的, 跳跳死了. 但平台越墊越厚, 成為支撐公司長遠發展的皇天厚土, 要有極強競爭力能稱霸一方的基礎. 萬裡長城今猶在, 不見當年秦始皇, 公司最重要的是要抓住平台的建設, 提高競爭力. 平台建設得足夠好的話, 我們業務上也能更好發展, 平台是永遠年青的.
公司過去不穩定, 是我們在組織變革中打散了舊平台重新組合, 再組合, 不斷形成新平台, 既不利於業務能力的持續積累, 也無法在一點突破後迅速聚集起發展力量, 公司平台的業務支撐作用和槓桿作用無法得到充分發揮. 以後要允許公司有專職平台, 平台之間弱耦合, 可以各改革各的, 就不會引起混亂. 如果我們建立了兩個平台, 一個基礎研究的技術平台, 一個基礎管理平台. 不同業務的大樹就可以充分發揮自己的活力, 按照自己的業務規律運作, 發展. 基礎研究的技術平台就慢慢做, 踏踏實實把 '塵囂' 一層層沉澱下來, 豐富 '萬裡長城' 的基座; 應用平台允許有錯, 積極服務客戶, 每一年從應用平台沉澱5%~10%到基礎平台上來. 那麼應用平台的作戰隊伍可以更年輕化一點, 要敢沖敢闖, 錯了也只是一個模組. 在市場的作戰平台上, 一定要有一個強大的職員隊伍, 他們是精兵作戰的關鍵骨幹, 他們穩定高效工作既可以使過程管理簡化, 也能幫助一線行動迅速.
三, 人力資源管理要用好精神與物質兩個驅動力, 精神激勵要導向持續奮鬥, 物質激勵要基於價值創造.
在精神激勵方面, 強調堅持核心價值觀, 將公司的願景使命與員工個人工作動機相結合, 這就是集體主義下面的個人主義. 品德與責任結果是幹部選拔的兩個基座, 在此基座之上的小樹們要比生長質量與速度. 要構建信任, 協作, 奮鬥的組織氛圍, 逐步實施以信任為基礎的管理, 持續激發組織與員工積極創造的精神動力.
每個員工都有自己的價值觀, 使命感, 基層員工也會有使命感, 但是不用承載太多; 高層領導主要做政策, 規則, 使命感要強, 不同層次不能用同一標準. 不排斥有少數二等兵使命感很強, 每個人承載的動機也允許不一樣, 至少權重不一樣. 我們假設有少量一群人是胸懷大志, 但是不能號召所有二等兵都要轉為統帥. 大多數人是幹一行, 愛一行, 專一行, 公司的核心價值觀是統一的, 但是在傳播時可以分類, 分區域採用不同的要求標準.
對優秀人才, 超優人才傾斜是給予機會上戰場, 不是立即提升職級. 做出成績後才能把職級升上來. 我們要以規則為中心, 而不是人治. 責任結果的理解, 不一定是要抱個金娃娃, 抱個泥娃娃也可以.
從物質激勵方面, 我們還是強調物質回報的理念是多勞多得. 在物質回報的分配上, 多勞多得是理念, 分享機制是手段. 對內部可以有一次分配和二次分配, 獲取分享制要向外延伸, 延伸到整個價值鏈裡面去. 這樣讓所有的內外部的優秀人才參與到價值創造和價值分配的過程中, 從而實現價值創造的合理化.
將來會進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制, 長期激勵機制導向持續奮鬥, 短期激勵機制導向多產糧食. 長期激勵機制現在有飽和, 但飽和以後還會不會導向長期奮鬥呢? 所以我們現在試點在低職級員工裡面從總收入中提取20%去買股, 你幹得好, 多拿錢多拿獎金, 以總收入的一部分, 你就可以多購股. 如果你的總收入低於當年同職級平均值的一定程度後, 那你當年股票就不要買了, 就放棄一年. 沒有飽和線了, 大家可以不斷衝鋒, 這才是長期激勵機制. 長期激勵的分配要重點瞄準中基層員工中持續優秀的, 有使命感的那一部分人, 這些人是未來主官, 高級專家, 高級職員的基礎. 我們要鼓勵這一部分人, 而不是撒胡椒面. 短期激勵機制大家現在說3: 1短期激勵太強烈了, 3: 1是根據經驗得到的, 將來可以訂正一個可能更合理的係數. 要針對基層, 中層, 高層, 市場, 研發, 職能, 作戰與支撐等不同人群的貢獻性質和激勵訴求, 來差異化薪酬結構中長期與短期的構成比重, 薪酬的結構管理不能一個模子, 執行不能一刀切. 要大膽探索出支援 '即插即用' '眾籌快閃' 式用工模式的薪酬激勵模式.
在分配中, 戰略性的問題公司做戰略性的安排, 非戰略性的東西成長必須以貢獻為中心, 有些業務你說得天花亂墜的好, 不產生利潤就沒有利益分享, 這樣評價機制慢慢就會有一個科學的方法.
對於公司業務邊界內, 成熟業務的獲取分享制要優化, 逐步引入追加獎勵, 戰略獎勵等措施, 不僅讓 '多打糧食' 的工作得到當期回報, 也要讓 '增加土地肥力' 的努力獲得合理收益. 追加獎勵也是一種激勵. 另一方面, 多打糧食不能以 '透支惡化' 土地肥力為代價, 對於透支惡化土地肥力的急功近利行為, 讓大家都知道, 要建立科學的發展觀更重要的是建立科學的曆史觀.
四, 堅持從成功實踐中選拔幹部, 打造富有高度使命感與責任感, 具備戰略洞察能力與決斷力, 戰役的管控能力, 崇尚戰鬥意志, 自我犧牲和求真務實精神的幹部隊伍. 敢於選拔優秀的低級別員工, 也敢於淘汰不作為的高職級的主官.
要區分好領袖群體, 主官群體, 一般幹部群體的不同作用. '仰望星空, 洞察變化, 把握好公司前行的宏觀戰略方向' 是對公司領袖的要求, 不是對主官的要求. 主官就是要聚焦戰略執行和作戰成功, 要求也不能過於宏觀.
每個幹部都要敢於擔責, 不敢擔責, 不行權的幹部要問責, 撤換. 幹部行權其實就是自己最大的機會, 放棄使用就放棄了機會. 幹部要嗷嗷叫, 公司才有希望. 幹部也不能拿公司做人情, 對於作不出成績, 對於不敢淘汰和降級不合格員工的主官, 要堅持每年10%的末位淘汰. 不努力工作, 我們與患了富貴病的王朝有何區別? 幹部撤換下來不是直接辭退, 先到戰略預備隊或內部人才市場, 讓他們重新去尋找崗位, 和年青人競賽! 要讓不作為的幹部知道重新上崗這條路很艱難, 他們才知道在崗行權擔責, 這才是最大的機會. 主官的淘汰率高, 但他們升職也快. 人力資源綱領2.0的一個重要目的就是要祛除30年積澱的問題, 幫助組織重新煥發青春.
幹部八條實質就是一句話, 說老實話, 做老實事. 我們還是維持這個八條, 不用講得太精細化. 幹部八條可以採用一些張貼方式, 做一些很漂亮的張貼畫, 小冊子等. 道德遵從委員會要形成一種針對幹部違反八條後予以警醒的雞毛撣子, 比如幹部在哪些地方違反了八條, 先不撤你職, 也不處分你, 就是點你的名放在一個公開平台上, 希望大家不要違反. 今年市場大會上, 我們數千高級幹部莊嚴宣誓忠實執行八條, 剛剛宣誓完, 決不允許有人挑釁八條, 公開或當面吹捧領導人, 領袖的光輝偉大是自然形成的, 而不是靠阿諛奉承堆砌的. 對悍然挑釁八條權威的政治投機行為, 決不允許它蔓延, 越是在勝利沖昏頭腦的時候, 越是要警惕扒手. 我們各級主管及幹部部門, 要看得見一些埋頭苦乾的人的背影.
五, 堅持努力奮鬥的優秀人才是公司價值創造之源. 讓內部英才倍出, 外部優才匯聚, 建設匹配業務, 結構合理, 專業精深, 富有創造活力的專業人才隊伍.
'努力奮鬥的優秀人才是公司價值創造之源' , 其實努力奮鬥的優秀人才是公司價值創造的主源, 但我們不應忽略其它價值創造要素, 所以提 '之源' 是可以的. 在人才管理機制上, 我們就是要外部優才匯聚, 內部英才倍出, 通過整個人才隊伍機制的打造, 形成一個支撐公司發展的專業隊伍.
我們最主要的問題一是研發隊伍需要年輕化, 第二是高級人才要有戰略洞察力, 大量應屆理工科生通過研發進入, 再到GTS實踐一段, 然後, 再到研發工作兩, 三年, 完成一些項目, 取得一些成功經驗, 再分流到各崗位. 即使繼續從事研發的人, 二次迴圈, 收益也會頗豐, 餘承東, 汪濤不就是成功完成了一個研發項目, 走上市場, 有洞察力的例子嗎? 懂技術才會有戰略洞察. 如果不懂技術, 就無法戰略洞察, 要及時從新生力量中, 從研發獲得一批人走向各種崗位, 戰略後備隊崗位.
公司對不同類型的人才要有差異化的管理政策與機制. 針對外部高端專家人才要有 '眾籌快閃' 式的管理方法. 沒必要捆綁一個科學家20年, 也沒有必要始終要求他忠於公司, 他進來只幹三年五年也不要緊, 達成目標, 你該拿多少就拿多少, 也許不少於按普通機制他呆二十年的所得.
職員族是公司夯實確定性高效運營的基礎, 希望隊伍要穩定, 操作要及時準確, 職員族只要努力學習, 能力勝任, 工作到5, 60歲都是可以的.
面對不確定性的主官族, 要實施大浪淘沙, 要快上快下.
對於專家要在相關專業領域內垂直迴圈, 橫向迴圈, 三, 五年一個迴圈, 要有一段時間去前線參加作戰, 建立理論聯繫實際. 若果建立了一個穩定且強大的職員隊伍, 解決方案即使變化了, 實際上標書95%都是沒有變化, 只有5%的味精撒進來了, 專家只要管那5%的味精怎麼撒進來的問題. 主官只盯著作戰方向和成功, 以及合理組織資源.
我們公司一定要有穩定的職員族, 職員負責職業化的操作與運營, 是公司穩定的發展基礎. 什麼是職員? 軍隊計程車官就叫職員, 他負責的是確定性的業務. 專家是解決不確定性和疑難問題. 過去的銀行日常管理人員主要就是職員, 襄理就是職員; 後台管理者有專家, 但也是一些職員和行政管理者; 行長主要是社交, 公共關係與政治家, 商業結構家. 職員和專家都要有專業技能但面對不同場景, 專家是應對不確定性和變化, 對出現的特殊情況進行處置; 職員就是按確定標準不斷作戰, 但規則確定, 並不意味著事情簡單, 比如做標書, 做標書的也可以是高職級的職員. 美國軍隊負責全軍管油的就是一個士官, 美軍認為打仗管油這件事就是一個確定性的事. 但所有將軍去五角大樓都向這個士官敬禮. 因為海軍, 空軍, 陸軍都要分油. 按日本的政策, 當了33年計程車官工資就等於少將, 當然33年的經曆也不是在那裡簡單坐等的, 但努力和貢獻了33年, 被承認了就是將軍了. 美國政府的運作為什麼這麼穩定? 副部長以下的都是屬於職員, 換人就換一把手. 一把手跟隨總統管不確定的事, 今天開會他說要這麼做, 大家就要聽, 跟著他走, 但執行起來有穩定的職員來操作. 項目經理將來職級是可以高的, 21級及以上的項目經理應是基本狀況. 我們要做個低級職員, 中級職員, 高級職員區分, 低級職員第一, 要熟悉本職業務, 第二, 要知曉基層實踐的狀況; 中級職員一定要有基層實踐的成功的經驗; 高級職員對實踐的理解和成熟程度要很高, 不僅自己業務的經度有經驗, 而且在相關業務的緯度上, 也要有洞察. 高級職員是允許回爐的, 允許迴圈深造的. 其他中低級職員從基層鍛煉上來後, 原則上在崗位上不變動, 幹一行, 愛一行, 專一行, 讓全公司職員都流動起來是沒有必要的.
今年持續進行破格提拔, 在15, 16級破格提拔3千人, 17, 18, 19級2千人, 其他層級1千人, 就是要拉開人才的差距, 讓這些負熵因子激活組織. 讓火車頭加滿油, 與 '全營一杆槍' 的目標實現是一致, 目的是打下 '飛機' . 常務董事會要把特別優秀的專家提起來, 我們很多科學家, 業務專家是很優秀的, 他們可以高於我們行政長官, 即使是實行了年薪制的也可以提起來. 我們要拉高專家尖子, 把公司的專業技術屋頂撐高, 讓很多專家獲得成就感, 現在專家高層級的人數, 同比只有我們管理者層級的十分之一, 這方面做得還很不夠. 針對應屆畢業生中的優秀人才, 能否先給個2%-5%的指標, 定較高的薪酬, 像穀歌, 三星, 蘋果面試那樣直接定個薪酬, 加大對最優秀人才的吸引; 針對外部高端專家, 要出台差異化管理機制, 用特殊的方法管理; 戰略後備隊員能否面大一點, 重點培養的可以放在艱苦崗位和挑戰崗位去鍛煉, 讓新生苗子成長更快些, 當他不再是苗子在某一層停下來了, 又有一批新苗子進入公司的眼界.
對於操作類員工除了改善物質激勵外, 要進一步加上精神激勵. 可以發些小紅花, 多少小紅花可以換一個大紅花等等, 物質激勵和精神激勵並重; 對於操作類員工, 要把很多評價轉為量化, 快速決策評價與激勵, 可以採用工資小步快跑的方式. 基層員工要逐漸開展 '生產線全能員工' 學習和活動, 既要幹一行, 愛一行, 專一行, 也有適當與合理的專業跨度, 生產線每個角色都懂, 以解決基層員工目前過窄的技能跨度. 文員實際上的操作非常複雜, 我們要關懷他們的合理待遇.
隨著我們的生產過程智能化, 我們的基本隊伍不再是工人, 一些博士, 碩士也進入了, 我們要重新定義這一支工匠專家, 科學家隊伍.
六, 堅持業務決定組織, 適應不同業務特點, 發揮大平台優勢, 構建聚焦客戶, 靈活敏捷, 協同共進的組織.
要強調業務決定組織, 使組織適應業務特點, 同時發揮大平台的優勢. 公司平台是分層的, 主要是分為兩類, 包括整個集團的平台和各個業務的平台, 是有靈活性的. 最終構建的組織是要滿足三個要求: 構建聚焦客戶, 靈活敏捷, 協同共進. 業務組織要有一定管理跨度, 不要分得太細. 公司已進入穩定的管理狀態, 部門劃小, 對一線幹擾過多.
整體上公司的組織運作要從管控型轉向支援作戰型. 組織運作是為了作戰, 不是為了管控, 管控是管控問題, 怎麼把自己的作戰也管控的動彈不得了呢? 基於信任的管理就是減少不必要的彙報, 不必要的PPT, 不必要的組織層級. 在運作方式上, 我們要逐步推廣 '平台+業務團隊' 的方式, 這是一種理念但實現的方式很多. 希望職能部門要平台化, 平台要服務化, 服務要市場化, 平台不能變得很笨重, 平台的厚度要根據一線的調用來決定, 反過來才能擠壓平台的成本, 最後平台與前線是力出一孔, 利出一孔.
公司仍然需要構建流程化組織, 否則大兵團作戰將來怎麼實現, 但流程的繁瑣不是科學, 但必須先立後破. 眼鏡蛇擺動就是是最好的KPI運作, 眼鏡蛇蛇頭擺過來, 關節跟隨著動, 身體就擺過來了, 但關節之間連接是沒有變化的. 美軍在伊拉克戰爭上後勤表現很好, 其實就是很好的流程化運作. 我們公司現在左討論右開會, 但組織運作僵化, 流程管控僵化, 還需要節節審批, 真不如國企中國鐵道的高鐵運營管理. 但現在流程差, 不等於不建立流程組織, 雖然流程有非常多的毛病, 但還支撐了這麼大公司的運作, 這個流程雖然有問題, 但是還得繼承與優化, 拋棄了流程運作, 我們就是遊擊隊. 要逐步改變流程決策機制, 對不確定性事務是以主官為主體的團隊決策, 確定性事務是以高級職員為中心的首長負責制. 我們一年20萬個會議, 在咖啡廳開的小型會議還沒有統計在內, 辦公會太多了, AT會也多, 權力也過大. 高層委員會集體決策針對的事是很重要的, 可以不著急, 慢慢來. 但中基層的日常運作就不能完全套用這個體系, 確定性的事務實行首長負責制, 決策速度應該很快, 而不是放在每月一次的會議上決策. 變革指導委員會自身要對準多產糧食, 而不是流程完美的自我欣賞. 要推動基層的流程可裁減運用, 過程檔案的日落, 不科學檔案的優化活動進行. 看看哪些地方適合實施首長負責制? 如果取消ST, 也需要拿出替代性的管理機制, 實現軟著陸. 變革委員會要有主動改進的動力, 目標是多產糧食, 全是大官又不推動, 不如進來一些願意推動改進的優秀的二等兵.
七, 人力資源工作的重心是以業務為導向, 一切都是為業務服務的.
人力資源工作的重心與財務相比是類似的, 對財務的要求是 '以業務為導向, 財務為監督' ; 但人力資源不叫監督, 人力資源一切都是為業務服務的.
人力資源不能總是跟著業務屁股後面走, 人力資源職員系統不能滿足於專業運作, 必須了解一線業務實際需求; 人力資源主管必須來源於業務領域, 來源於一些成功的項目經理, 成功的主官. 人力資源主管必須是業務先鋒, 這樣才明白管什麼, 也才找得到明白人, 不然怎麼識別人才呢? 沒有這種業務經驗的人力資源人員, 要先從一般職員做起, 而且不能權力過大, 權力在主官手裡, 他先從做好支撐工作開始.
人力資源隊伍可以超過一些編製, 讓人員跳出人力資源自我封閉的體系外面去迴圈, 人力資源隊伍包括幹部系統的人員, 要保持三分之一的隊伍參加到作戰隊伍裡面, 混雜在作戰隊伍裡面, 不斷地迴圈輪迴. 不迴圈對業務太不知曉, 就無法與業務有共同語言, 就不能很好的識別人才和洞察問題, 就只能起到秘書作用. 當然隊伍中有少量秘書性的人員, 不計入作戰迴圈也是可以的. 在這種幹部的迴圈過程中不是易崗, 只是迴圈, 別把工資給他降了. 下去的人力資源幹部不要強調自己是來鍛煉的, 要強調自己是來參戰的, 在戰火中是有犧牲和淘汰的, 我們沒有鍛煉這個名詞. 我們要去摸索解決合理的幹部和職員迴圈.
人力資源的政策管理是以適應業務, 使能發展為目標的, 而不同的業務的運營特點不同, 發展階段不同, 比如, 各業務所需要的內外資源不同, 隊伍中新老員工構成的需求不同, 集體與個體在價值創造中的作用不同, 組織運作的模式不同. 因此, 過去習慣的全要素, 一刀切的政策管控模式必然帶來人力資源政策在具體執行中的捉襟見肘, 左右為難. 人力資源政策的管控要緊緊抓住核心價值觀和文化傳承, 關鍵高層幹部和結構性激勵框架管理等等一系列集團一致性管理的關鍵核心, 而在與業務強相關的組織, 調配, 考核, 具體分配等事宜上, 開放一定的差異化政策制定的空間, 鼓勵業務部門主動尋找能適應自身業務, 激發組織活力的管理辦法, 對於主動嘗試的政策改進不要簡單說NO.
(本文由呂克整理起草. )
(講話原文部分摘自公眾號心聲社區)
3.華為告別女皇 任正非背後的 '虎媽' 卸任了;
華為告別女皇
在過去的20年裡, 孫亞芳一直是華為對外形象的代表, 她的每一次亮相, 都引來外媒的一陣圍觀. 但據華為內部人士說, 在公司, 幾乎看不到孫亞芳的講話資訊.
來源: AI財經社
作者 | 荊文靜 吳勇
編輯 | 鹿鳴 張澤
任正非背後的 '虎媽' 卸任了.
3月23日, 華為發布持股員工檔案, 集團完成了董事會換屆選舉, 經持股員工代表會投票選舉, 原華為監事會主席梁華接替孫亞芳, 出任華為新一屆董事長, 任正非之女, 華為集團的常務董事孟晚舟升任副董事長, 其餘擔任副董事長的還有郭平, 徐直軍, 胡厚昆.
孫亞芳的卸任令人感到意外, 她於1999年出任華為董事長, 至今已經在此崗位上連續工作了19年時間. 此前曾多次有消息稱, 孫亞芳將從華為離開. 華為公告稱, 公司對孫亞芳女士在擔任公司董事長期間為公司做出的重大歷史貢獻表示衷心感謝. 孫亞芳女士將繼續在華為治理體系的進一步建設與完善中發揮重要的作用.
在過去的20年裡, 孫亞芳一直是華為對外形象的代表, 她的每一次亮相, 都引來外媒的一陣圍觀.
對於華為大多數員工而言, 孫亞芳很低調. '經常可以看到總裁任正非的講話, 如視察各地辦事處時的講話, 對各個業務線的講話, 但幾乎看不到孫亞芳的講話資訊. ' 3月23日, 一位華為內部人士對AI財經社說.
但這並不影響孫亞芳的知名度, 早在2010年, 孫亞芳上榜《福布斯》的 '最有權勢女性' 年度榜單的時候, 就引來外媒一陣圍觀, 稱 '市場殺手' 的孫亞芳將華為引領為通信製造業的國際化公司. 當時榜單第一名為美國 '第一夫人' 米歇爾·奧巴馬, 孫亞芳是唯一中國女性. 接下來, 在福布斯2014, 2015, 2018年發布的 '年度中國商界女性' 排行榜上, 孫亞芳都力壓董明珠排名榜首.
今年年滿63歲的孫亞芳, 在神秘的華為帝國背後, 默默聆聽著外界對她的各種猜想, 淡然如菊.
神秘的華為一直秉承狼性文化. 任正非的狼性管理讓華為屹立. 孫亞芳則以知性秀麗的外表被評價為任正非背後的女人, 為華為公司增加柔性和帝國色彩.
華為前副總裁李玉琢在《一路直行: 我的企業理想》曾多次提及任正非 '對公司高層幹部, 不給面子, 不顧人格' 的責罵, 實為狼爸.
但孫亞芳也並不溫和. 左非右芳, 實為狼爸虎媽.
一位在華為工作6年的高層管理湯聖平曾在2003年撰書《走出華為》說, '孫亞芳過於直率, 控制欲強, 親和力較差. 在華為, 只有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比, 甚至對於很多人, 孫亞芳比任正非更加嚴厲 . ' 同時提到, 但凡說華為 '軍事化管理' '土狼 ' 的文字都是沒有深入了解華為文化的.
虎媽並不是空穴來風. 書中提到, 一些人員任命和重要檔案只要孫亞芳看過同意基本就可以通過了. 全公司只有任總和孫總以 '總' 為稱呼, 其他副總裁都要出現姓名. 甚至, 任正非也客氣地稱她為 '孫總' .
書中還提到, 孫亞芳在一次高層會議中, 直接頂撞任正非, 令任正非一度在眾人面前語塞.
而作為一個女人, 在華為帝國裡面, 除了強勢更應該有智慧, 學識和遠見.
孫亞芳1955年出生, 1982年畢業於電子科技大學, 先後在無線電廠和研究所工作. 1989年進入華為, 先後擔任市場部工程師, 市場部總裁, 人力資源委員會主任等職位.
1992年, 孫亞芳在全體高層面前彰顯她的睿智. 當時, 華為現金流出現問題, 連續幾月未發工資, 士氣低落. 此時華為突然收到了一筆貨款. 任正非和華為高層拿不準如何運用這筆資金. 孫亞芳站了出來, 給任正非做了決定——先給員工發工資. 就在當年, 華為的銷售收入突破1億元, 員工數過200人.
1995年, 華為的銷售額達到15億人民幣, 但主要來自農村市場.
1996年, 華為進入城市市場. 這是一個發展新階段, 眾多幹部的能力就暴露出局限性.
孫亞芳此時的一個舉動, 挽救新階段的華為, 帶動華為進入二次創業, 也建立了華為人力資源體系.
孫亞芳通過任正非的授意, 帶著市場部所有高管集體辭職, 然後接受組織專業測評, 優勝劣汰. 該舉措造成華為人事大洗盤, 一些副總裁甚至被派到基層. 而就是這個措施, 使得華為能夠及早優化隊伍, 提高總部的專業化管理能力.
從那一年開始, 孫亞芳開始著力華為人力資源體系的建設, 後建立, 育, 用, 留的人力資源體系. 體系完善之後, 成為後來18萬員工的孕育籃.
2000年, 任正非回顧這一事件說, '如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響, 任何先進的管理體系在華為都無法生根. '
同樣在1996年, 華為開始起草《華為基本法》, 內容延伸到人力資源, 生產作業管理, 企業文化等領域, 確定華為二次創業的觀念, 戰略, 方針和基本政策.
1997年, 孫亞芳主持引進IBM IPD (整合產品開發) 和ISC (整合供應鏈管理) 啟動了華為業務流程的大變革, 讓華為的 '成長基因' 從最前端的市場銷售向後端產品開發和供應鏈成功延伸. 華為累計投入1200億人民幣用於研發; 2012年研發投入299億人民幣, 占其銷售收入的13%以上.
1998年, 起草3年的《華為基本法》正式實施, 當時在中國尚為首例. 華為成為第一個有自己 '企業憲法' 的公司.
同樣在當年, 孫亞芳為任正非戰略布局提出了3個觀點: 一, 知識經濟時代, 社會財富的創造方式發生變化, 主要由知識和管理創造的, 所以要體制創新; 二, 要讓有個人成就慾望者成為英雄, 要讓有社會責任的人成為管理者; 三, 一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司核心價值觀, 並且具有自我批判能力. 這個觀點成為後來華為在培養管理者和員工的重要方針.
1999年, 任正非力排眾議提拔孫亞芳為董事長一職的時候, 就稱, 孫亞芳年輕有為, 口才與風度極佳, 學曆和英語又好, 適合對外協調, 而自己適合戰略和安內.
就這樣, 彼時44歲的孫亞芳成為華為的掌門人. 當時華為還有眾多元老級人物, 作為一個女性, 並不能夠非常服眾.
1999年市場部會議則讓員工再次見識到孫亞芳的果敢與睿智. 當時召開常委會 (實為公司副總裁級別) , 會議常委一致同意再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動, 來應對中層領導安於現狀壓力不足的現狀. 孫聽完後立即否決, 稱時代不同, 特殊時期特殊辦法, 現在華為人力資源體系的建設和評價系統已經比較完善, 壓力不足是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘. 事實證明確實如此.
'那麼多年富力強的副總裁群策群力, 不如孫亞芳片刻的思考. ' 湯聖平在書中對此事發表評價.
至此, 華為開啟嚴格執行評價體系. '評價無時不在, 評價無處不在' , 這是人力資源管理裡最厲害的部分. 小到衛生間的細節和司機接人的準時, 都做了精密統計研究.
征戰海外
1999年, 孫亞芳履新董事長, 開始帶領華為征戰海外. 2000年-2005年, 是華為駛向海外的光輝時期.
2000年, 華為在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心, 當年海外銷售突破1億美元. 2001年, 華為在美國設立四個研發中心, 同時加入國際電信聯盟 (ITU) . 2002年, 華為海外市場銷售額達5.52億美元. 2004年, 與西門子合作成立合資公司, 開發TD-SCDMA解決方案; 獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同, 首次實現在歐洲的重大突破. 2005年, 海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額; 成為英國電信 (簡稱BT) 首選的21世紀網路供應商.
在華為新聞中, 經常看到孫亞芳會見各國高管的新聞, 包括新加坡總統, 比利時國王, 埃及總統等.
在征戰海外的同時, 2004年, 華為建立了史無前例的EMT (Executive Management Team) 這一集體決策機制, 並開始由八位管理層輪流擔任EMT主席, 每人半年. 2012年, 發展為輪值CEO制度.
'過去的傳統是授權予一個人, 因此公司命運就系在這一個人身上. 成也蕭何, 敗也蕭何. 非常多的曆史證明了這是有更大風險的. ' 任正非說.
也是這個制度, 引來後來眾多關於 '接班人' 的風波.
養兒子還是養女兒
企業流傳一種說法, 企業做大之後, 要想好你是在養兒子還是養女兒. 有不同的理解方式, 養兒子偏向於 '傳宗接代跟我姓, 開枝散葉做大做強' , 養女兒則偏向於 '投資賺錢, 沒有姓氏' .
自任正非女兒孟晚舟, 任平相繼浮出公眾視野之後, 就有言論稱, '華為總裁任正非逼走孫亞芳, 10億高價分手費, 目的是為兒子任平順利接班鋪平道路' . 後華為回應純屬謠傳, 但消息依然在傳播.
2011年, 在華為已經工作18年的孟晚舟, 成為新一屆董事會成員, 並出任公司常務董事, CFO. 在此之前, 孟晚舟已經在負責建立全球統一的華為財務組織上耕耘8年. 大學畢業之後, 孟晚舟進入華為的第一份職務是打雜.
孟晚舟 圖片來源於華為官網
2018年, '現年73歲的任正非將於2018年12月31日正式退休' 不脛而走, 關於接班人的一說, 再次引發議論紛紛.
從員工持股和任正非如今1.01%的股權佔比兩方面來看, 任正非似乎是在養女兒.
早在1990年, 華為就提出內部融資, 員工持股的概念, 但持股員工只有分紅權, 沒有公司法上股東所享有的其他權利. 員工退出公司之後, 公司按照購股之初的原始價格回購, 員工也不享有股東對股票的溢價權.
1997年, 華為對股權機構進行了改制. 改制前, 註冊資本7005萬元, 其中688名員工持股65.15%. 改制之後, 註冊資本增至27606萬元, 華為新技術公司, 華為新技術公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%, 33.09%和61.86%的股份.
2000年12月, 華為公司董事會決定, 將華為新技術公司工會持有的11.85%的股權併入到華為公司工會. 華為公司將任正非所持的3500萬元股份單獨剝離, 並在工商局註冊登記, 他單獨持有1.1%的股份, 其餘股份全部由華為公司工會持有, 資產31.65億元, 佔比98.9%.
2001年底, 華為開始實行名為 '虛擬受限股' 的期權改革. 簡單來說, 員工並不是公司直接的股東, 但享有分紅權和股份增值權.
2007年, 華為營業收入超160億美元. 員工持股政策讓很多內部員工 '年紀輕輕就有很多錢' , 反而喪失奮鬥活力.
2008年, 華為微調了虛擬股制度, 實行飽和配股制, 即規定員工的配股上限, 每個級別達到上限後, 就不再參與新的配股. 這一規定使得手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制, 但是有利於激勵華為公司的新員工.
根據華為財報, 截至2016年12月31日, 員工持股計劃參與人數已有81144人, 參與人均為公司員工, 佔到了全員人數18萬人的45.08%.
員工持股被稱為華為融資和激勵手段, 同時, 也讓任正非有底氣說出, 華為不上市. 但其實也因為其複雜性, 成為上市阻礙.
不論任正非是在養兒子還是養女兒, 華為已經到了三十而立的年紀. 曾經從 '孫亞芳是任正非接班人' , 到 '孫亞芳被任正非接班人逼走' , 再到 '誰是孫亞芳接班人' , 華為的帝國大廈內的神秘傳說還在不斷演繹.
如今, 新的猜想可能是, '後孫亞芳時代' , 誰來代表華為.
4.5G來了! 你不可不知的技術趨勢與標準;
2017年, 5G技術的應用已經被大眾所知, 舉凡自動駕駛, 個人AI助手, 遠距醫療等, 都將因為5G技術的突破而實現, 到底5G與4G技術的差異在哪裡呢? 這就得從有線, 無線傳輸開始說起.
顧名思義, 有線傳輸代表透過實體介質傳送數據, 而無線傳輸則是透過電磁波傳送訊號到基地台, 接著轉往電信系統商的機房傳輸. 以有線傳輸來說, 目前單條光纖最高速度已經能達到26Tbps, 幾乎是傳統網速的上萬倍之快, 因此, 當前世界各國苦心鑽研的, 是打破無線傳輸的速度限制.
圖1 : 整合物聯網的全新網路
除了常見的電磁波傳送外, 近年竄紅的還有光波傳輸Li-Fi(Light Fidelity), 是相當於Wi-Fi的可見光無線通信(VLC)技術, 能利用發光二極體(LED)燈泡的光波傳輸數據, 除能提供照明與無線聯網, 還可避免產生電磁幹擾.
然而在無線傳輸技術的研發主流上, 仍是以電磁波傳輸為主, 其中的頻率範圍扮演了重要角色, 它的公式原理也很簡單─頻率越低(如特低頻VLF, 3-30KHz), 速度越慢, 同時它的波長也就越長(長波, 1,000Km-100Km), 傳輸範圍更廣, 目前主要的應用為遠距離通信.
反之亦然, 頻率越高(至高頻EHF, 30-300GHz), 速度越快, 波長越短(毫米波, 10mm-1mm), 傳播範圍也就越短.
目前中華電信使用的4G頻段包含900, 1800, 2100, 2600MHz四個頻段, 台灣大哥大支援700, 1800兩個頻段, 遠傳則支援700, 1800, 2600 三個頻段. 台灣的主流電信商大多使用的是超高頻(UHF, 0.3-3GHz)技術. 總而言之, 台灣目前是以使用高頻率, 大頻寬, 速度快的頻段為主.
而目前的第五代行動通訊系統(5G)標準, 雖然預計將於2018年中訂出, 但下一代行動網路聯盟(Next Generation Mobile Networks Alliance) 則早先定義了5G網路的要求: 以10Mbps的數據傳輸速率支援數萬用戶; 以1Gbps的數據傳輸速率同時提供給在同一樓辦公的許多人員等等規定; 支援數十萬的並發連接以用於支援大規模感測器網路的部署等. 成為各大電信系統商欲達成的目標.
5G厲害在哪裡?
圖2 : 5G特點示意圖(Source:IEEE Computer Society)
5G並不是簡單提升速度就好, 它還得包含許多特性: 包括毫米波, MIMO(Multiple-Input Multiple-Output), 波束賦形, D2D等. 所謂的毫米波, 也就是前述所提到的高頻, 然而為什麼我們過去不使用速度更快的高頻呢? 是因為高頻過去多半運用于軍事上, 另外則是有成本的考慮.
成本的考慮又是什麼? 假使電磁波的頻率越高, 波長就越長, 連帶地它的繞射能力也就越差, 就如同衛星通訊及GPS導航一樣, 對於傳輸方向有一定要求, 因此, 電信系統商就得興建更多的基地站來傳遞訊號, 成本也就跟著水漲船高. 舉例來說, 原本一個4G的基地台就能覆蓋的範圍, 5G基地台就得裝設6-8個基地台才夠用.
為了解決這項問題, 多數電信商會使用微型基地台(Microcell), 來取代過往的大基地台, 成本也能跟著下降, 這時也會引發一些疑慮, 如果架設了這麼多的基地台, 會不會造成更多的輻射汙染呢?
這可以用一種簡單的類比來說明: 在一間房間裡, 用一個大功率的暖爐好, 還是數個小功率的暖爐好呢? 答案當然是後者, 因為後者的覆蓋良好, 熱能不會集中於某區域散播, 而是相對分散, 並且速度快, 功率影響也更小.
而MIMO又是什麼呢? 答案是裝設「更多的天線」. 為什麼智能型手機內能容納更多支天線呢? 是因為當頻率越高時, 波長短, 天線也就跟著縮短. 過去的大哥大多有一隻長長的天線, 而今日卻已經不常見了, 並不是因為它們不再被需要, 而是縮小嵌入整隻手機裡頭去了.
而5G時代使用的毫米波, 天線也能再度縮小. 因此, 除了可以將更多的天線塞入手機外, 微型基地台內也能放入更多的天線, 接收與發送訊號的窗口越多, 處理速度也能大幅增加, 達到所謂的「多進多出」.
控制電磁波的傳輸方向
再來是具備高技術門坎的波束賦形. 電磁波的傳輸, 一般是用四散, 廣播的方式傳遞訊號, 然而我們通常只需要將訊號朝著某方向傳遞即可, 多數的電磁波能量都被大幅浪費.
而波束賦形則是可以控制射頻訊號, 使得基地台站上的電磁波, 能對準它提供服務的對象(智能型手機), 並隨之改變方向. 透過此項精準傳遞訊號的服務, 可以大大提升基地站的服務數量.
圖3 : 多天線MIMO示意圖(Source:Rick Janse Kok MBA)
最後一項5G特性─D2D(Device to Device), 則代表當日後使用5G技術時, 不再需要透過基地台來轉送訊號, 即可讓鄰近的兩台無線裝置能夠建立直接聯機 (Device-to-Device Link) 來進行通訊, 大幅度地降低基地站的使用資源.
5G在生活中實現
而在什麼時候才能夠看到5G實現在日常生活中呢? 目前已經有部分5G技術開始進行測試, 例如美國AT&T和Verizon正測試家庭和企業的5G寬頻固網; 而南韓的電信商則希望趁著2018年平昌冬季奧運會時, 能夠提前讓5G網路到位 ; 世界各地的電信商則預估將在2020年開始提供5G的行動服務.
2017年11月, 美國電信商Verizon也宣布在2018下半年將在加州推出業界第一個商用5G固定無線接入寬頻網路服務, 並在年底前擴張市場. 此外, Verizon宣布將和瑞典電信設備製造商Ericsson合作, Ericsson將成為2018年商用固定無線接入5G服務的網路設備供貨商.
目前各家電信商正在進行多種模型的測試校正, 包含網路的建立方式以及使用的電磁波頻段, 可預見的是, 5G將是新一波的戰場, 勝出的技術和方案將成為業界標準, 也能在新世代中取得領導地位. CTIMES
5.後全面屏時代看vivo如何二次蛻變;
後全面屏時代看vivo如何二次蛻變
關河
六個月前, 當全面屏手機還流於概念, 只顯雛形之時, vivo在居庸關長城上宣布一次性備貨300萬台X20全面屏手機, 徹底點燃了整個全面屏市場; 六個月後, vivo攜大規模量產的屏下指紋手機再次在烏鎮為整個行業描繪了新的圖景. 正如vivo高級副總裁倪旭東所言: '長城寓意著傳承, 烏鎮則代表著開創. ' 從 'Hi-Fi&Smart' 到 'Camera&Music' 再到如今的潮流引領者, vivo正在開始其自身的第二次蛻變.
後全面屏時代
自2017年四季度開始, 隨著各大廠商覆蓋高中低端的全面屏手機持續鋪貨, 國內手機市場已經進入了後全面屏時代, 各廠商之間產品的趨同性也日趨嚴重.
2018年劉海異形屏成為了手機行業的第一個風口, 除三星外, 國內各主流廠商在今年幾乎都採用了劉海屏這一設計. 有供應鏈人士向筆者表示, 外界普遍以為今年國產安卓手機大規模上線異形屏是源於對iPhone的跟風, 但事實並非如此, 2018年劉海異形屏的大規模爆發主要還是源於上下遊產業鏈的整體升級, 包括各類APP的適配, iPhone只是率先採用了劉海異形屏, 國產廠商的後續跟進並不存在跟風一說.
手機中國聯盟秘書長王豔輝也向筆者表示, 2018年劉海異形屏的大規模上線, 除了上下遊產業鏈升級的因素, 還與整個手機市場創新乏力有關. 一方面, 受前置攝像頭等各項元器件的影響, 如今的手機還無法將整個額頭隱藏; 另一方面, 消費者對於屏佔比更高的全面屏又充滿了期待. 從當前的技術層面來看, 劉海異形屏無疑是最佳的解決方案, 而對於各大廠商而言, 由於在外觀設計上再難有新的突破, 因此也只能選用劉海異形屏方案, 從而實現產品上的微創新.
很顯然, 對於後全面屏時代的國產手機而言, 誰能率先實現產品體驗上的差異化, 誰就有可能搶先從同質化的市場中脫穎而出.
3月19日, vivo在烏鎮高調發布了旗下的X21屏幕指紋手機, 相比於上代X20, X21帶來了顛覆性的升級體驗. 從高屏佔比的異形屏到Jovi AI人工智慧系統再到首款大規模量產的屏下指紋手機, X21從外在到內裡均透著與以往的不同.
vivo對屏下指紋的執著由來已久. 早在2017年6月的上海MWC展會上, vivo就率先秀出了依賴超聲波技術的屏下指紋方案; 隨後, vivo又在X20手機上小規模量產了初代屏下指紋手機; 3月5日, vivo在杭州完成了APEX概念手機在國內的首秀, 全新的半屏指紋解鎖技術更成為了業界關注的焦點. 以此來看, 最新發布的X21手機已經是vivo在屏下指紋技術方面的第四次嘗試. 據筆者了解, 2018年上半年各主流品牌發布的新品中, vivo是唯一發布了屏下指紋技術的廠商, 對於日漸趨同的國內市場而言, 獨有的差異化體驗也必將在市場上取得良好的回饋.
轉型科技控
如果將 'Hi-Fi&Smart' 到 'Camera&Music' 比作vivo的第一次轉型, 那麼過去半年裡vivo便是在進行著第二次蛻變; 與起步時漫天的明星代言, 綜藝冠名不同, 這一次vivo將自己打造成了一個十足的科技控.
3月5日, vivo杭州研究所舉行了首次 '媒體開放日' 活動. 此次活動不僅發布了其最新的影像研發成果——超級HDR技術, 更展出了vivo APEX全面屏概念手機. APEX的機身正面僅有一塊極為純粹的顯示屏, 沒有任何開孔, 屏幕點亮後超高屏佔比所帶來的視覺衝擊令人驚豔, 可升降式前置攝像頭, 半屏指紋, 屏下感測器, 全屏幕發聲等一系列新興技術也將在後續產品中逐漸推出. vivo執行副總裁胡柏山表示, 在經曆了兩年的研發後, vivo成功將想象形態中的全面屏手機帶到了現實.
3月19日晚, vivo高級副總裁施玉堅也宣布了全新人工智慧品牌——Jovi AI助理的誕生. 據施玉堅介紹, Jovi AI助理可以像用戶的朋友一樣, 會看, 會聽, 會替用戶思考, 給用戶優質的解決方案; 同時還能通過分析數據進行場景化的分類, 整合vivo自身和各行各業的優質服務, 在用戶需要的時候給予適當的便捷操作和提醒. '行業已經進入智慧手機時代, vivo一直致力於通過人工智慧技術來創造非凡的手機使用體驗, 通過時尚和科技的結合, vivo將為消費者帶來有溫度的科技. ' 施玉堅表示.
面對已經飽和的國內手機市場, 擁有時尚與科技雙料加成的vivo自然不會停下前進的腳步. Counterpoint數據顯示, 2017年vivo全球出貨量達一億部, 增幅達到36%, 穩居全球第五, 國內第三. vivo方面也向筆者表示, 打造讓用戶喜愛的產品是vivo的目標, 無論是在產品還是研發技術層面, vivo都會全面發力, 試圖從更多維度取得行業領先優勢. 目前vivo已在北京, 深圳, 南京, 杭州, 東莞, 聖地亞哥全球六座城市建立研發中心, 以應對頻繁更替的市場需求和激烈的行業競爭, 並著眼於5G終端的研發以及5G系統產業生態的建設, 預計將在2019年年底以前推出首款5G手機, 為用戶帶來更多驚喜. 中國經營報
6.美國將對500億美元中國商品加征關稅 主涉科技電信業
'如果中美之間真的爆發所謂的 '貿易戰' , 將產生連鎖反應, 給全球經濟造成衝擊. ' 牛津經濟研究院亞洲區經濟研究主管高路易 (Louis Kuijs) 3月22日對21世紀經濟報道記者表示, 衝擊的劇烈程度將取決於美國徵稅的範圍以及中國隨後做出的反應.
當地時間3月22日中午, 美國總統特朗普宣布將對500億美元中國商品加征關稅, 並將限制中國對美國科技產業投資. 特朗普指派貿易代表羅伯特·萊特希澤 (Robert Lighthizer) 在15天之內宣布進口關稅實施的產品種類. 根據《華盛頓郵報》報道, 上述產品種類最多可達1300多種. 截至發稿, 美國三大股指暴跌, 道瓊斯指數跌幅一度將近500點.
去年8月14日, 特朗普簽署行政令, 指示美國貿易代表萊特希澤按照美國《1974年貿易法案》第301條對中國發起調查, 內容包括中國是否侵犯美國智慧財產權以及強制美國進行技術轉讓等.