海外醫療十年: 瓶頸更迭 | 中產階層市場有待挖掘

醫藥網3月21日訊 海外醫療的瓶頸已由如何對接海外醫療資源轉變為, 如何從富裕階層向廣泛的中產轉移.

'她才六歲, 卻在承受很多成年人都不能承受的痛苦. ' 六歲的朵朵患上了脊索瘤, 在國內先後接受了兩次手術後再次複發. 在這個緊急關頭, 她的父母找到了厚樸方舟.

厚樸方舟醫療團隊立刻制定方案, 先是請美國波士頓兒童醫院專家會診, 專家給出了手術加質子治療的方案, 但是治療費用高昂. 隨後厚樸團隊馬上又推進日本國立癌質子治療中心秋元哲夫教授與日本醫科大學附屬醫院腦神經外科主任森田明夫教授聯合進行會診, 結果與波士頓兒童醫院給出的方案一致, 而同時具備如此複雜的手術能力和質子治療能力的醫院非常稀少, 最後篩選出日本筑波大學附屬醫院來為朵朵進行手術+質子治療.

厚樸方舟創始人王剛現在回憶起這一治療過程時, 仍然十分激動, 日本專家的計劃是, 手術去掉95%的腫瘤, 質子治療消滅剩下的5%. 但由於朵朵已經做過兩次手術, 腫瘤包繞腦幹, 她的年齡又這麼小, 第三次手術很可能造成嚴重損傷導致意識, 呼吸, 心跳障礙.

每一個決定都意味著這個孩子今後的人生走向, 所以尤為慎重. 厚樸方舟找來了12位各領域的專家, 25個小時後, 手術獲得成功. 日本醫生查房時甚至製作了 '雪寶' 玩偶, 讓孩子醒來後第一眼就能看到自己最喜歡的東西, 保持心情愉悅, 有利於她病情的穩定.

王剛告訴21世紀經濟報道記者: '看多了生離死別, 人就會變得更加純粹, 簡單. '

厚樸方舟的籌備工作從2011年開始, 是中國最早一批海外醫療服務機構, 如今七八年過去了, 海外醫療行業經曆了三個階段, 瓶頸也從如何獲取醫生醫院資源, 轉變為如何從富裕人群擴大到中產階級. 厚樸方舟的經曆, 成為行業縮影.

厚樸方舟的成立也來自一次生離死別. 2011年創始人王剛的家人因病去世, 在治療期間, 王剛開始了對如何給重疾患者最好醫療的思考.

對於每個患者而言, 都希望得到最好的治療效果和更快的醫療實施. 王剛此前因為工作關係, 經常到美國, 日本, 歐洲等地, 他發現, 這些發達國家的醫療供給相當豐富, 醫療水平更高, 藥物種類更多, 治療效果更好, 患者就醫體驗更好. 中國人既然可以到國外打工, 經商, 旅遊, 那麼是否可以到這裡來看病? '希望我們的重疾患者能夠得到世界上最好的醫院, 最好的專家和最適合的治療方案的救治. '

帶著這個目的, 2011年下半年, 王剛開始籌備厚樸方舟, 並在中國開創了海外就醫這一細分行業.

隨著中國人收入水平的提高和消費升級, 越來越多的中高收入人群, 患上重大疾病後開始選擇到海外就醫. 因為無論是醫療資源還是醫療水平, 海外醫療都具備優勢. 因此海外醫療服務機構的創始人們相信, 這一市場會獲得快速發展, 顧客也會越來越多.

可倒退回2011年, 王剛這樣的行業開創者無所借鑒, 沒有市場教育, 患者也很少會知道還有海外就醫的選擇, 為此, 在行業起步階段舉步維艱, 很多公司第一年的客戶量只有幾個, 不少投資人就此放棄. 而厚樸方舟用三年時間進行優質醫療資源的打通和海外醫療服務團隊和能力的建設, 直到2014年9月才開始銷售.

王剛在那段時間承受了極大壓力, 幾年下來只見投入, 不見產出, 他把自己多年積蓄都壓在了海外醫療上, 沒想到, 用了將近三年時間才完成籌建工作, 遠遠超出預期.

籌建時間如此之長的原因之一是厚樸方舟從開始就沒有選擇中介模式, 更不是互聯網模式, 而是一種深度介入醫生和設施的重資產模式. '中介模式不可取, 它利用資訊不對稱, 增加患者獲取優質醫療的成本和社會成本, 沒有競爭壁壘. 一開始我就摒棄了這種方式. ' 王剛解釋.

事實上, 厚樸方舟想把海外的頂級醫生資源掌握在手裡, 這也是海外醫療行業起步時面臨的最重要的瓶頸, 順著這個思路, 王剛最終建立了海外醫生集團, 直到目前, 海外醫療機構中也很難找到這種模式.

做海外醫療, 一邊對接重疾患者, 一邊對接優質醫生 (醫院) , 尤其對於頂級的醫療資源, 想獲取又談何容易.

對重大疾病來說, 國人更認可的海外醫療目的地主要是美國, 日本和歐洲, 大多數海外醫療機構主打美國和歐洲, 而厚樸方舟選擇了日本和美國. 選擇日本, 是因為日本已經連續兩年在世界衛生組織對全球醫療水平排名中位列第一, 而且是所有發達國家中醫療費用最低的國家. 但封閉的日本市場卻不容易打入.

王剛介紹, 厚樸方舟醫生集團的專家與厚樸方舟簽訂排他性協議, 除長期合作信任公司外, 厚樸方舟也對患者進行嚴格把關, 輸送給專家適合治療的患者, 同時為患者匹配最適合的專家, 從而形成了緊密的合作關係.

簽約醫生的方式來自患者需求, 重疾患者就醫, 不僅第一次要保證質量, 回國後的病情隨訪更是一個長期過程, 如厚樸方舟的第一個病人, 2014年指名道姓要去日本榊原紀念醫院, 在這家醫院治療回國後, 厚樸方舟對後期疾病的發展進行管控並安排複查, 到現在這位患者還在使用厚樸方舟的服務.

'與這些大牌醫學專家簽約太難了, ' 王剛說, '尤其是日本的醫學專家. ' 他總結, 國外醫學專家最看重的是風險, 一個醫生從課堂學習到成為專家再至醫學泰鬥, 接受的理念是嚴謹, 認真, 規範, 再疊加日本本身的民族特性, 謹慎保守等特點, 與一家當時沒有業績的中國海外就醫機構簽約的難度可想而知.

並且, 日本的醫療體制也與美國不同, 在美國, 醫生自由度很高, 與醫院不存在很強的從屬關係, 但日本實行全民醫保制度, 類似中國, 牢牢地把醫生固定在某個醫院內, 這也增加了厚樸方舟的簽約難度.

第一批與厚樸方舟簽約的是日本順天堂癌症中心院長日本消化學會主席鶴丸昌彥教授, 日本腦神經外科學會主席寺本明教授等五位頂級醫學專家. 王剛曾經有過10多年的海外 創業 經驗, 其間積累了人脈資源. '在日本, 介紹一個人給其他人, 是需要用介紹人自己的信譽進行背書的. '

到現在, 厚樸方舟醫生集團已經在日本和美國擁有五十多名頂級醫學專家, 初步完成了海外醫生集團的雛形. '一個 企業 要做時間的朋友, 經過幾年的考察, 這些專家對厚樸方舟建立了信任, 後面就順利了. '

除此之外, 厚樸方舟在日本和美國多地成立子公司, 建立由臨床醫學背景的專業人士組成的海外醫療服務團隊, 並在海外建設厚樸之家公寓, 車隊等, 全程服務無外包, 以保證服務的專業性和患者良好的就醫體驗.

目前, 這一 '重運營' 趨勢, 得到了越來越多海外優質 醫院 的認可.

去年3月31日, 厚樸方舟與日本紅十字會總醫院聯合在北京舉辦簽約儀式和新聞發布會, 正式宣布日本紅十字會總醫院國際部委託厚樸方舟運營, 這也是迄今為止中國機構首次全面管理境外醫院國際部. 王剛對21世紀經濟報道記者表示: '厚樸方舟承擔日本醫院國際部經營, 意味著將代表醫院接待所有海外患者, 這種合作模式開創了中國跨境醫療的先河. '

這一模式同樣是日本醫院的首次嘗試, 紅十字會總醫院院長幕內雅敏告訴21世紀經濟報道記者: '自從2010年日本開始接收海外患者後, 越來越多的日本醫院設立了國際部, 委託中國公司經營管理還是第一次. '

一個人在成長的每個階段會遇到這一階段需要克服的困難, 一個行業也是如此.

前幾年, 海外醫療行業面臨的最大瓶頸是如何對接國外的醫院和醫生, 經過幾年的發展, 這一瓶頸逐漸得以解決, 而2017年之後, 在眾多從業者眼中, 海外醫療的瓶頸轉變為: 擴大客戶群, 即如何讓更多的患者選擇海外就醫. '以前只有富人可以海外醫療, 現在能不能有一種方法, 讓中產階級也參與進來. '

目前出現的解決方法是折扣和保險. 折扣方案, 如通過一些海外醫療機構到部分美國醫院看病, 據稱可減少部分費用; 而保險方案, 如厚樸方舟的消費型醫療保險.

王剛介紹, 厚樸方舟與華泰保險進行合作, 推出了華泰厚樸方舟癌症保障保險. 大部分重疾險只解決被保險人的醫療費用支付問題, 而厚樸方舟的保險產品從如何給被保險人最好的醫療出發設計保險產品, 保證患者最快獲得全球範圍內最好的醫院和專家的救治, 除對醫療費用進行賠付外, 並涵蓋到海外就醫期間產生的機票, 住宿, 交通, 陪診, 翻譯, 簽證等費用, 如果不到海外醫院治療, 國內相關治療費用也會報銷, 最高賠付600萬元/年. 保費只有數百到數千元.

經過幾年的發展, 大浪淘沙, 很多新的海外醫療機構出現, 也有大量海外醫療機構消失. 而消費者也對海外醫療有了更高的辨識力, 這促使留存下來的海外醫療機構形成了各自的商業模式和明確戰略: 如厚樸方舟以日本和美國市場為主, 形成 '醫生集團+託管海外醫院+健康 保險' 的重資產模式; 盛諾一家以英國和美國市場為主, 為客戶爭取費用折扣; 攜康長榮逐漸聚焦質子重離子癌症治療; 上海的美家被新裡程醫療集團收購, 成為少有的具有醫療機構背景的海外醫療機構; 梅奧診所則直接在北京設立辦事處; 此外, 還有專註于海外醫療教育, 海外 藥品 代購等細分領域的公司······至於哪種模式能夠最終生存並發展擴大, 尚無定論.