 這101家失初創企業的失敗原因多種多樣, 例如在激烈的競爭中敗出, 沒有融資, 團隊不和等等, 甚至包括 '不好的地理位置' . 但創業失敗最有共性, 排名第一的原因是什麼?你可能猜不到…… 本文轉載自微信公眾號 '大數據文摘' (ID: BigDataDigest), 編譯: yawei, 小浪, 蔣寶尚, Chris Qiu. 創業維艱, 失敗才是常態. 王石看望褚時健時講了一句話: '人的高下, 不是看當下的失敗或成功, 而是看失敗以後的反彈力. ' 因此, 要為著成功, 勝利而勇敢地直面失敗. 若能從中總結教訓, 獲得啟發, 下一次創業成功的機率就會大很多. 通過調查, 訪談及研究100多家失敗的創業公司案例, 我們總結了20條創業失敗的原因.  ▲總結的創業失敗20大原因. 第20名必要時沒有成功轉型 不能從一個壞產品, 糟糕的僱傭或者糟糕的決定中足夠快轉型或者改變, 被這些公司裡的7%選為失敗的一個原因. 傾注在一個不好的點子上, 不僅會消耗資源和金錢, 也會使員工因沒有進展而感到沮喪. 正如Keith Nowak在Imercive的案例中寫道: '我們被困在轉型的半途中——在一個我們知道不會起作用的戰略和一個我們相信會成功但難以被積極追求到的目標的中間. 這是一個對公司和個人而言都非常困難的地方. 我們極度的沮喪, 因為不能正確地執行我們的新戰略, 一天天過去卻沒有取得有意義的進展, 這是接近我們公司失敗的第一步. 即使我們已經將我們所有的一切投入來度過這個時期, 但是我們最終還是沒有跨過這個坎. ' 第19名勞累過度 創業者常常不能做到工作生活相平衡, 所以勞累過度的風險很高. 勞累過度佔了8%. 在必要時候減少損失, 以及當你看到一個死胡同時, 重新調整精力投入的方向. 避免過度疲勞被認為是獲得成功的一種重要能力. 同樣的, 有一個堅實的, 多樣化的和奮發圖強的團隊也很重要, 這樣責任可以被分擔. 第18名不能夠利用好自己的關係網和社交圈子 我們時常聽到創業者抱怨他們缺少網路或者投資者的聯繫, 而我們驚訝地發現, 創業失敗的一個原因卻是初創者沒有適當利用好他們的人際圈子. 正如Kiko寫的那樣: '讓你的投資者參與進來, 你的投資者隨時準備幫助你, 一開始就讓他們加入, 不要害怕向他們尋求幫助. 我覺得我們一開始就犯了什麼事都自己乾的錯誤, 可能是出於對商業世界如此陌生而感到不安全所致. 但是這是錯誤的. ' 第17名法律的挑戰 有時候初創企業可以從一個簡單個體發展到一個充滿法律複雜性問題的公司, 這可能被證明是創業失敗的一個核心原因. 正如Decide.com在他的案例分析中寫道那樣: '我們接到通知, 他們說我們是不合法, 除非刪除它, 否則他們將暫停我們的子公司帳戶. 我們沒有賺很多錢, 但那個賬戶可能佔了公司超過80%的利潤. ' 一些音樂類初創公司會有因為處理唱片公司問題和法律難題而產生的高昂成本, 而這是初創公司失敗的一個原因. 高調創業的Turntable.fm寫道: '基本上, 我沒有吸取很多音樂創業失敗的教訓. 音樂類創業是一個極度昂貴的投機行為, 音樂工業本身也是很難從事的行業. 我們把超過四分之一的錢都花在了律師費, 版稅以及和音樂支援相關的服務上. 這對我們是限制性的. 我們不得不停止我們的成長, 因為我們無法國際化. ' 第16名沒有感興趣的投資者 許多創業者明確地指出, 在種子跟進階段或者整個過程裡缺少感興趣的投資者. 第15名地理位置 地點是一個問題, 體現在幾個不同方面. 首先, 你的初創公司的概念和位置必須有一致性. Meetro寫道: '我們推出了我們的產品, 並且動員了我們在芝加哥的所有朋友. 然後, 該地區最大的幾份報紙都為我們做了漂亮和細緻的報道. 事情進行得很順利……但我們很快就發現了問題: 在芝加哥有數百個活躍的用戶不意味著你在不到一百英裡的密爾沃基有兩個活躍用戶, 更不用說在紐約或者舊金山了. 軟體和概念並沒有擴展到它的物理邊界之外. ' 第14名缺乏熱情和領域專長 世界上有很多很好的想法, 但是有9%的失敗了的初創公司創始人發現, 對一個領域缺乏熱情和專業知識是創業失敗中很重要的原因, 無論你的想法多麼好. 他們當中, NewsTilt 坦白地說, 他們對自己選擇的領域缺乏興趣. 他寫道: '說我們沒有真正的關心新聞學, 我覺得是很公正的. 我期望有一個完美的博客評論系統, 出於這一點我們便開始建立一款評論產品. 這變成了設計有史以來最好的評論系統, 而這又讓我們琢磨出一個理想的客戶: 報紙. 雖然我認為他們永遠不會購買, 我們還是想出了一個產品, 如果它存在的話人們會渴望使用.  ▲創業如同走鋼絲, 沒有真正的熱情很難走下去. 但我們並不是真的關心新聞學, 甚至不是熱心的新聞讀者. 如果我們每天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看, 我們應該已經做出這個產品了. 但是甚至當我們有了NewsTilt的時候, 那也不是讓我感到開心的去處, 我瀏覽的依然是黑客新聞和Reddit. 所以我們怎麼可能建立出一個只從商業角度感興趣的產品呢?' 第13名轉型後變得更糟 像Burbn轉向Instagram, 或者The Point轉向Groupon那樣的轉型可以走得非常順利. 亦或這些轉型是通向一條錯誤的道路的開始. 正如Flowtab在他的失敗案例中解釋的那樣: '為轉型而轉型是毫無價值的. 它應該是一件被計算的事: 商業模式改變的制定, 假設的驗證, 以及結果的測量. 否則, 你什麼也學不到. ' 第12名與投資者或者合伙人不和 對初創失敗的公司來說, 與合伙人不和是一個致命的問題. 但這種尖銳的矛盾不只限於創辦公司的團隊, 當與投資者鬧起來, 事情會很快變糟, 就如同在ArsDigital案例中證實的那樣. Phillip Greenspun寫道: 在約一年的時間裡Peter Bloom, Chip Hazard以及Allen Shaheen(CEO)在ArsDigita公司裡面握有絕對權力. 在這一年期間, 他們: ①花費兩千萬美元使公司重返與我擔任CEO時一樣的利潤. ②拒絕微軟提出的(2000年夏)成為第一家擁有.NET產品的軟體公司的建議(一個微軟員工和Allen從一個後續會議回來說: '他讓我想起來很多我們曾經合作過的公司CEO……他們已經破產了. ' ③在完成新產品(ACS 4.x)之前廢棄了舊的但功能完整的產品(ACS 3.4);要知道這是一個在軟體產品經驗豐富的人中眾所周知的殺死一個公司的方法;Informix自毀, 因為人們不清楚是運行版本7還是新的花哨的版本9, 所以人們轉而去使用Oracle了. ④設計了一個成本高得多的結構; 我有80個員工的基本工資低於10萬美元, 並為我帶來每年高達2000萬美元的利潤. Greylock, General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200個新的經理職位, 每個職位的年薪在20萬美元以上, 另外程序員的基本工資是125,000美元等等. 這種高成本結構是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的. Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不會走進公司的大樓, 員工當然也不會. ⑤放棄了市場領導和思想領導. 第11名失去焦點 失敗案例的百分之十三都可以歸因於被令人分心的項目, 個人問題, 或者其他分散注意力的事情影響. 正如MyFavorites在他們的創業經驗的結尾寫道的: '最終當我們從SXSW回來, 我們都開始失去興趣, 團隊都在想, 這最終會走向何方, 並且我在想, 我到底要不要運營一家有投資人, 對僱員負責, 並向投資人董事會報告的初創公司. ' 第10名在錯誤的時間發布產品 如果你太早地發布你的產品, 用戶的評語可能會寫得不夠好, 並且如果他們對你的第一印象是消極的, 讓他們回來是很難的. 如果你發布產品太遲了, 你可能錯過了在市場上的機會. 正如一名Calxeda員工所說: '在[Calxeda]的案例中, 我們技術的更新速度超過了客戶的適應速度. 我們對技術的革新並非真正為了滿足客戶需要而準備的. 當他們想要64位的時候, 我們提供32位. 第9名不靈活, 不積極尋求客戶反饋 對用戶的忽視確實會導致失敗. 目光短淺和不收集用戶反饋是大多數初創公司的致命錯誤.  ▲成功者的經驗是相似的, 而失敗者則各有各的原因. 例如, eCrowds——一家網路內容管理系統公司——說: '我們花費了太多時間為自己構建, 而沒有從潛在客戶那裡搜集反饋, 這很容易導致視野狹隘. 我會建議從開始到掌握真正的目標客戶所用時間不要超過二或三個月. ' 類似地, VoterTide寫道: '我們沒有花足夠的時間與客戶交談, 並推出了我認為是很棒的功能, 但我們沒有收集足夠的客戶資訊. 當我們意識到的時候已經為時已晚. 人們總是很容易被騙, 認為自己的產品很棒 . 你必須關注你的客戶並適應他們的需求. ' 第8名不良的營銷 成功企業最重要的技能之一是了解目標顧客, 知道如何獲得他們的關注, 並將他們轉化為潛在客戶和最終客戶. 產品能否被推向市場和公司建立人有緊密的關係. 喜歡寫代碼或創造產品, 但對產品推廣不感興趣的公司建立人, 往往導致營銷的無力. 營銷無力作為創業失敗的原因在這些案例中佔了14%. 正如Overto所寫: '決定互聯網服務生死的決定因素是用戶的數量. 對於最初的一段時間, 用戶數量會系統性地增長. 然後我們會觸碰到我們可以達到的最高限度. 到了該做市場營銷的時候了. 不幸的是, 我們中沒有一個人在這方面擅長. 更糟糕的是, 沒有人有足夠的時間來彌補差距. 如果我們處理上述問題, 這將是另一個需要我們克服的阻礙. ' 第7名有了產品, 現在我只需商業模式 失敗的創始人似乎都同意商業模式是重要的——固執於一個單一的渠道或者無法找到賺大錢的方法, 會使投資者變得猶豫, 使得創始人無法利用獲得的每個機會. 正如Tutorspree寫道: '雖然Tutorspree實現了很多, 但是我們沒能建立一個可擴展的業務......Tutorspree沒有擴展, 因為我們依賴單一渠道, 而那渠道又迅速和突然地從我們這兒轉移了. SEO從一開始就融入我們的模型, 隨著我們的成長和發展, 它對業務變得越來越重要. 在我們的早期, 在Y Combinator期間, 我們沒有錢收購. SEO是免費的, 所以我們專註於它, 並熟練使用. ' 第6名 '用戶不友好' 產品 無論是有意還是無意, 當你忽略用戶需求時壞事就會發生. 關於他們的產品UI, Game Layers這樣寫道: '歸根到底, 我相信PMOG(Passively Multiplayer Online Game)缺少太多核心的遊戲衝動去驅使狂熱的大規模的採用. ' 留下有趣的網路注釋的痕迹 ' 的概念對於大多數人來說太深奧以至於無法接受. 回頭看, 我相信我們需要準備好自己, 放下身段, 做一些讓玩家在最初接觸到遊戲的時候覺得更容易玩的東西. ' 第5名定價, 成本問題 定價是一種黑暗藝術, 當談到創業的成敗時, 更突顯了在一個公司特定成本的背景下通過對產品適當定價來賺錢的難度. Delight IO 從幾個方面看到了這種掙紮, 他們寫道: '我們最昂貴的月套餐是300美元. 流失的客戶沒有抱怨過價格. 我們只是沒有達到他們的期望. 我們原來按照記錄量來定價. 由於我們的客戶無法控制視頻記錄的數量, 大多數用戶在使用記錄量時非常謹慎. 訂閱量顯示, 依據視頻記錄總長度來定價對我們更有意義. ' 第4名被競爭出局 儘管過去的老生常談告訴初創企業不應該把注意力放在競爭上, 但現實是, 一旦一個想法變火或被市場認可, 可能很快會有新企業加入進來. 雖然癡迷於競爭是不明智的, 但忽視競爭也是我們案例中19%的初創企業失敗的原因. Wesabe的Mark Hedland在事後的分析中談到了這一點: '在更差的數據聚合方法和Wesabe讓你做更多的工作量之間, 使用Mint會更容易獲得好的體驗, 並且這個獲得過程會更快. 我提到的一切 —— 不依賴於單一的資源提供商, 保護用戶的隱私, 幫助用戶在金融生活做出積極改變 —— 所有這些都是我們追求我們想要的的合理理由. 但是如果產品不好用, 上面提到的這些都是白搭. ' 第3名不合適的團隊 擁有一個具有不同技能的多樣化團隊常被認為對創業公司的成功至關重要. 失敗的企業經常哀歎, '我希望我們從一開始就有一個首席技術官, 或者希望創業公司有一個 '喜愛研究商業的創始人' . Standout Jobs在他們的事後分析中寫道: '創始團隊無法獨立開發自己的最小化可行產品(MVP: Minimum Viable Product, 開發產品時先做出一個簡單的原型來快速檢驗你的產品或方向是否可行. 如果可行, 快速迭代, 不斷修正產品, 最終適應市場的需求. ). 這是一個錯誤的認識. 如果創始團隊不能自己(或利用少量來自自由職業者的外部幫助)推出產品, 就不應該創辦一家初創公司. 我們本來可以讓更多的聯合創始人加入, 這部分人的薪酬可以以股權的方式支付, 但我們卻沒有這麼做. ' 在一些案例中, 創始團隊希望他們有更多的制衡. 正如Nouncers創始人寫道的: '這把我帶回到一個根本問題面前, 就是我沒有一個夥伴來制衡我, 並為業務和技術決策提供健全的檢查. ' 第2名耗空財政 有限的金錢和時間需要被合理分配 . 如何使用你手頭的錢是一個被經常問起的難題, 也是初創公司失敗的一個原因(29%). 正如Flud的團隊所言: '耗盡現金往往與其他原因一起導致初創公司在產品市場匹配和企業轉型上的失敗, 事實上, 最終殺死Flud的是它無法籌集這筆額外的資金. 儘管在追求永遠難以捉摸的產品市場匹配(和貨幣化)的過程中有多種方法, Flud最終還是耗光了資金, 敗亡了. ' 第1名構建問題解決方案, 不都是瞄準需求 解決有趣的問題而不是能服務市場需求的問題, 被42%的案例列為失敗的首要原因. 正如Patient Communicator寫道: '我意識到, 基本上, 我們沒有客戶, 因為沒有人真的對我們搭建的模型感興趣. 醫生想要更多的病人, 而不是高效的診所. ' Treehouse Logic在他們的分析報告中展開來談這個概念: '當初創公司沒有解決市場問題時, 他們就失敗了. 我們沒有解決一個足夠大的可以普遍服務於一個可擴展的解決方案的問題. 我們有很好的技術, 有關於購物行為的很棒的數據, 有作為領導者的聲望, 有專業知識, 有好的顧問等等, 但我們沒有的是能以一種可延伸的方式解決一個痛點的技術或商業模型. '
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