 这101家失初创企业的失败原因多种多样, 例如在激烈的竞争中败出, 没有融资, 团队不和等等, 甚至包括 '不好的地理位置' . 但创业失败最有共性, 排名第一的原因是什么?你可能猜不到…… 本文转载自微信公众号 '大数据文摘' (ID: BigDataDigest), 编译: yawei, 小浪, 蒋宝尚, Chris Qiu. 创业维艰, 失败才是常态. 王石看望褚时健时讲了一句话: '人的高下, 不是看当下的失败或成功, 而是看失败以后的反弹力. ' 因此, 要为着成功, 胜利而勇敢地直面失败. 若能从中总结教训, 获得启发, 下一次创业成功的概率就会大很多. 通过调查, 访谈及研究100多家失败的创业公司案例, 我们总结了20条创业失败的原因.  ▲总结的创业失败20大原因. 第20名必要时没有成功转型 不能从一个坏产品, 糟糕的雇佣或者糟糕的决定中足够快转型或者改变, 被这些公司里的7%选为失败的一个原因. 倾注在一个不好的点子上, 不仅会消耗资源和金钱, 也会使员工因没有进展而感到沮丧. 正如Keith Nowak在Imercive的案例中写道: '我们被困在转型的半途中——在一个我们知道不会起作用的战略和一个我们相信会成功但难以被积极追求到的目标的中间. 这是一个对公司和个人而言都非常困难的地方. 我们极度的沮丧, 因为不能正确地执行我们的新战略, 一天天过去却没有取得有意义的进展, 这是接近我们公司失败的第一步. 即使我们已经将我们所有的一切投入来度过这个时期, 但是我们最终还是没有跨过这个坎. ' 第19名劳累过度 创业者常常不能做到工作生活相平衡, 所以劳累过度的风险很高. 劳累过度占了8%. 在必要时候减少损失, 以及当你看到一个死胡同时, 重新调整精力投入的方向. 避免过度疲劳被认为是获得成功的一种重要能力. 同样的, 有一个坚实的, 多样化的和奋发图强的团队也很重要, 这样责任可以被分担. 第18名不能够利用好自己的关系网和社交圈子 我们时常听到创业者抱怨他们缺少网络或者投资者的联系, 而我们惊讶地发现, 创业失败的一个原因却是初创者没有适当利用好他们的人际圈子. 正如Kiko写的那样: '让你的投资者参与进来, 你的投资者随时准备帮助你, 一开始就让他们加入, 不要害怕向他们寻求帮助. 我觉得我们一开始就犯了什么事都自己干的错误, 可能是出于对商业世界如此陌生而感到不安全所致. 但是这是错误的. ' 第17名法律的挑战 有时候初创企业可以从一个简单个体发展到一个充满法律复杂性问题的公司, 这可能被证明是创业失败的一个核心原因. 正如Decide.com在他的案例分析中写道那样: '我们接到通知, 他们说我们是不合法, 除非删除它, 否则他们将暂停我们的子公司帐户. 我们没有赚很多钱, 但那个账户可能占了公司超过80%的利润. ' 一些音乐类初创公司会有因为处理唱片公司问题和法律难题而产生的高昂成本, 而这是初创公司失败的一个原因. 高调创业的Turntable.fm写道: '基本上, 我没有吸取很多音乐创业失败的教训. 音乐类创业是一个极度昂贵的投机行为, 音乐工业本身也是很难从事的行业. 我们把超过四分之一的钱都花在了律师费, 版税以及和音乐支持相关的服务上. 这对我们是限制性的. 我们不得不停止我们的成长, 因为我们无法国际化. ' 第16名没有感兴趣的投资者 许多创业者明确地指出, 在种子跟进阶段或者整个过程里缺少感兴趣的投资者. 第15名地理位置 地点是一个问题, 体现在几个不同方面. 首先, 你的初创公司的概念和位置必须有一致性. Meetro写道: '我们推出了我们的产品, 并且动员了我们在芝加哥的所有朋友. 然后, 该地区最大的几份报纸都为我们做了漂亮和细致的报道. 事情进行得很顺利……但我们很快就发现了问题: 在芝加哥有数百个活跃的用户不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户, 更不用说在纽约或者旧金山了. 软件和概念并没有扩展到它的物理边界之外. ' 第14名缺乏热情和领域专长 世界上有很多很好的想法, 但是有9%的失败了的初创公司创始人发现, 对一个领域缺乏热情和专业知识是创业失败中很重要的原因, 无论你的想法多么好. 他们当中, NewsTilt 坦白地说, 他们对自己选择的领域缺乏兴趣. 他写道: '说我们没有真正的关心新闻学, 我觉得是很公正的. 我期望有一个完美的博客评论系统, 出于这一点我们便开始创建一款评论产品. 这变成了设计有史以来最好的评论系统, 而这又让我们琢磨出一个理想的客户: 报纸. 虽然我认为他们永远不会购买, 我们还是想出了一个产品, 如果它存在的话人们会渴望使用.  ▲创业如同走钢丝, 没有真正的热情很难走下去. 但我们并不是真的关心新闻学, 甚至不是热心的新闻读者. 如果我们每天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看, 我们应该已经做出这个产品了. 但是甚至当我们有了NewsTilt的时候, 那也不是让我感到开心的去处, 我浏览的依然是黑客新闻和Reddit. 所以我们怎么可能创建出一个只从商业角度感兴趣的产品呢?' 第13名转型后变得更糟 像Burbn转向Instagram, 或者The Point转向Groupon那样的转型可以走得非常顺利. 亦或这些转型是通向一条错误的道路的开始. 正如Flowtab在他的失败案例中解释的那样: '为转型而转型是毫无价值的. 它应该是一件被计算的事: 商业模式改变的制定, 假设的验证, 以及结果的测量. 否则, 你什么也学不到. ' 第12名与投资者或者合伙人不和 对初创失败的公司来说, 与合伙人不和是一个致命的问题. 但这种尖锐的矛盾不只限于创办公司的团队, 当与投资者闹起来, 事情会很快变糟, 就如同在ArsDigital案例中证实的那样. Phillip Greenspun写道: 在约一年的时间里Peter Bloom, Chip Hazard以及Allen Shaheen(CEO)在ArsDigita公司里面握有绝对权力. 在这一年期间, 他们: ①花费两千万美元使公司重返与我担任CEO时一样的利润. ②拒绝微软提出的(2000年夏)成为第一家拥有.NET产品的软件公司的建议(一个微软员工和Allen从一个后续会议回来说: '他让我想起来很多我们曾经合作过的公司CEO……他们已经破产了. ' ③在完成新产品(ACS 4.x)之前废弃了旧的但功能完整的产品(ACS 3.4);要知道这是一个在软件产品经验丰富的人中众所周知的杀死一个公司的方法;Informix自毁, 因为人们不清楚是运行版本7还是新的花哨的版本9, 所以人们转而去使用Oracle了. ④设计了一个成本高得多的结构; 我有80个员工的基本工资低于10万美元, 并为我带来每年高达2000万美元的利润. Greylock, General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200个新的经理职位, 每个职位的年薪在20万美元以上, 另外程序员的基本工资是125,000美元等等. 这种高成本结构是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的. Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不会走进公司的大楼, 员工当然也不会. ⑤放弃了市场领导和思想领导. 第11名失去焦点 失败案例的百分之十三都可以归因于被令人分心的项目, 个人问题, 或者其他分散注意力的事情影响. 正如MyFavorites在他们的创业经验的结尾写道的: '最终当我们从SXSW回来, 我们都开始失去兴趣, 团队都在想, 这最终会走向何方, 并且我在想, 我到底要不要运营一家有投资人, 对雇员负责, 并向投资人董事会报告的初创公司. ' 第10名在错误的时间发布产品 如果你太早地发布你的产品, 用户的评语可能会写得不够好, 并且如果他们对你的第一印象是消极的, 让他们回来是很难的. 如果你发布产品太迟了, 你可能错过了在市场上的机会. 正如一名Calxeda员工所说: '在[Calxeda]的案例中, 我们技术的更新速度超过了客户的适应速度. 我们对技术的革新并非真正为了满足客户需要而准备的. 当他们想要64位的时候, 我们提供32位. 第9名不灵活, 不积极寻求客户反馈 对用户的忽视确实会导致失败. 目光短浅和不收集用户反馈是大多数初创公司的致命错误.  ▲成功者的经验是相似的, 而失败者则各有各的原因. 例如, eCrowds——一家网络内容管理系统公司——说: '我们花费了太多时间为自己构建, 而没有从潜在客户那里搜集反馈, 这很容易导致视野狭隘. 我会建议从开始到掌握真正的目标客户所用时间不要超过二或三个月. ' 类似地, VoterTide写道: '我们没有花足够的时间与客户交谈, 并推出了我认为是很棒的功能, 但我们没有收集足够的客户信息. 当我们意识到的时候已经为时已晚. 人们总是很容易被骗, 认为自己的产品很棒 . 你必须关注你的客户并适应他们的需求. ' 第8名不良的营销 成功企业最重要的技能之一是了解目标顾客, 知道如何获得他们的关注, 并将他们转化为潜在客户和最终客户. 产品能否被推向市场和公司创建人有紧密的关系. 喜欢写代码或创造产品, 但对产品推广不感兴趣的公司创建人, 往往导致营销的无力. 营销无力作为创业失败的原因在这些案例中占了14%. 正如Overto所写: '决定互联网服务生死的决定因素是用户的数量. 对于最初的一段时间, 用户数量会系统性地增长. 然后我们会触碰到我们可以达到的最高限度. 到了该做市场营销的时候了. 不幸的是, 我们中没有一个人在这方面擅长. 更糟糕的是, 没有人有足够的时间来弥补差距. 如果我们处理上述问题, 这将是另一个需要我们克服的阻碍. ' 第7名有了产品, 现在我只需商业模式 失败的创始人似乎都同意商业模式是重要的——固执于一个单一的渠道或者无法找到赚大钱的方法, 会使投资者变得犹豫, 使得创始人无法利用获得的每个机会. 正如Tutorspree写道: '虽然Tutorspree实现了很多, 但是我们没能创建一个可扩展的业务......Tutorspree没有扩展, 因为我们依赖单一渠道, 而那渠道又迅速和突然地从我们这儿转移了. SEO从一开始就融入我们的模型, 随着我们的成长和发展, 它对业务变得越来越重要. 在我们的早期, 在Y Combinator期间, 我们没有钱收购. SEO是免费的, 所以我们专注于它, 并熟练使用. ' 第6名 '用户不友好' 产品 无论是有意还是无意, 当你忽略用户需求时坏事就会发生. 关于他们的产品UI, Game Layers这样写道: '归根到底, 我相信PMOG(Passively Multiplayer Online Game)缺少太多核心的游戏冲动去驱使狂热的大规模的采用. ' 留下有趣的网络注释的痕迹 ' 的概念对于大多数人来说太深奥以至于无法接受. 回头看, 我相信我们需要准备好自己, 放下身段, 做一些让玩家在最初接触到游戏的时候觉得更容易玩的东西. ' 第5名定价, 成本问题 定价是一种黑暗艺术, 当谈到创业的成败时, 更突显了在一个公司特定成本的背景下通过对产品适当定价来赚钱的难度. Delight IO 从几个方面看到了这种挣扎, 他们写道: '我们最昂贵的月套餐是300美元. 流失的客户没有抱怨过价格. 我们只是没有达到他们的期望. 我们原来按照记录量来定价. 由于我们的客户无法控制视频记录的数量, 大多数用户在使用记录量时非常谨慎. 订阅量显示, 依据视频记录总长度来定价对我们更有意义. ' 第4名被竞争出局 尽管过去的老生常谈告诉初创企业不应该把注意力放在竞争上, 但现实是, 一旦一个想法变火或被市场认可, 可能很快会有新企业加入进来. 虽然痴迷于竞争是不明智的, 但忽视竞争也是我们案例中19%的初创企业失败的原因. Wesabe的Mark Hedland在事后的分析中谈到了这一点: '在更差的数据聚合方法和Wesabe让你做更多的工作量之间, 使用Mint会更容易获得好的体验, 并且这个获得过程会更快. 我提到的一切 —— 不依赖于单一的资源提供商, 保护用户的隐私, 帮助用户在金融生活做出积极改变 —— 所有这些都是我们追求我们想要的的合理理由. 但是如果产品不好用, 上面提到的这些都是白搭. ' 第3名不合适的团队 拥有一个具有不同技能的多样化团队常被认为对创业公司的成功至关重要. 失败的企业经常哀叹, '我希望我们从一开始就有一个首席技术官, 或者希望创业公司有一个 '喜爱研究商业的创始人' . Standout Jobs在他们的事后分析中写道: '创始团队无法独立开发自己的最小化可行产品(MVP: Minimum Viable Product, 开发产品时先做出一个简单的原型来快速检验你的产品或方向是否可行. 如果可行, 快速迭代, 不断修正产品, 最终适应市场的需求. ). 这是一个错误的认识. 如果创始团队不能自己(或利用少量来自自由职业者的外部帮助)推出产品, 就不应该创办一家初创公司. 我们本来可以让更多的联合创始人加入, 这部分人的薪酬可以以股权的方式支付, 但我们却没有这么做. ' 在一些案例中, 创始团队希望他们有更多的制衡. 正如Nouncers创始人写道的: '这把我带回到一个根本问题面前, 就是我没有一个伙伴来制衡我, 并为业务和技术决策提供健全的检查. ' 第2名耗空财政 有限的金钱和时间需要被合理分配 . 如何使用你手头的钱是一个被经常问起的难题, 也是初创公司失败的一个原因(29%). 正如Flud的团队所言: '耗尽现金往往与其他原因一起导致初创公司在产品市场匹配和企业转型上的失败, 事实上, 最终杀死Flud的是它无法筹集这笔额外的资金. 尽管在追求永远难以捉摸的产品市场匹配(和货币化)的过程中有多种方法, Flud最终还是耗光了资金, 败亡了. ' 第1名构建问题解决方案, 不都是瞄准需求 解决有趣的问题而不是能服务市场需求的问题, 被42%的案例列为失败的首要原因. 正如Patient Communicator写道: '我意识到, 基本上, 我们没有客户, 因为没有人真的对我们搭建的模型感兴趣. 医生想要更多的病人, 而不是高效的诊所. ' Treehouse Logic在他们的分析报告中展开来谈这个概念: '当初创公司没有解决市场问题时, 他们就失败了. 我们没有解决一个足够大的可以普遍服务于一个可扩展的解决方案的问题. 我们有很好的技术, 有关于购物行为的很棒的数据, 有作为领导者的声望, 有专业知识, 有好的顾问等等, 但我们没有的是能以一种可延伸的方式解决一个痛点的技术或商业模型. '
|
