今年4月, 索尼現任CEO平井一夫將把掌舵索尼這支沉重的接力棒交給其繼任者, 身為索尼首席戰略官與首席財務官的吉田健一郎, 後者曾輔佐平井一夫一起把索尼這艘電子與娛樂集團巨輪從深陷困境中拯救出來, 但他今後必須帶領索尼和穀歌, 三星這樣的巨頭競爭.
2012年4月, 在索尼連續4年出現虧損並經曆了史上虧損最嚴重的財年後, 平井一夫接過了執掌索尼的權柄. 他將索尼從雲端帶回現實, 馴服了索尼在蘋果iPhone手機問世之前作為科技先鋒把移動娛樂帶給世界衍生出來的自負. 在平井一夫的帶領下, 索尼交出了一份漂亮的成績單, 取得了史上最好水平的利潤, 而吉田健一郎在這份努力中扮演了一個至關重要的角色.
在擔任索尼社長兼CEO的第二年, 平井一夫發現自己陷入了困境. 在此之前, 索尼通過出售包括房地產和股票在內的資產, 實現了五年以來的首次盈利. 但更深層次的重組, 特別是嚴重虧損的電視業務的深入重組, 已經因此而滯後, 索尼面臨著再次陷入財務赤字的危險.
彼時, 平井一夫發現了當時負責網路服務業務So-net的吉田健一郎的才能. 吉田健一郎每個月都要向平井一夫彙報So-net部門的業績, 兩人就索尼的總體戰略進行討論時, 吉田都會以其改革理念給平井一夫留下深刻的印象.
平井一夫與吉田健一郎 (圖片來自日經新聞網站)
2013年秋, 在溫泉度假小鎮箱根的一家酒店, 平井一夫宣布了一條令一屋子索尼高管震驚的消息: 吉田健一郎將於當年12月接任索尼首席戰略官, 此舉實際上已把當時的首席戰略官齊藤正排擠出局. 隨著這次人事調整, 以及吉田健一郎在次年春被任命為首席財務官, 索尼開始了其複興之旅.
平井一夫告訴這位新任首席戰略官, 索尼已經不能再推遲解決自身問題了. 此後, 細節導向的吉田健一郎起草計劃, 平井一夫制定決策, 索尼迅速開始對其不盈利的業務進行重組.
當時, 索尼電視業務處於虧損狀態, 銷量腰斬至僅僅1000多萬台. 三年後, 索尼電視業務實現扭虧. 另外, 索尼還在2014年將Vaio筆記型電腦業務出售給投資基金日本產業合作夥伴, 並在2017年把電池業務出售給東京電子製造商村田製作所. 同樣是在2014年, 索尼和另一家日本消費電子公司松下分拆旗下OLED面板生產業務, 並將其注入新公司JOLED.
早在20年前, 平井一夫被暫時分派到索尼美國公司視頻遊戲部門時, 就展現出了直面問題的能力. 首次被調離音樂部門, 並非平井一夫期待的結果. 但是為了贏得新同事的信任, 他請求調到遊戲部門, 在那裡他從頭開始, 建立了索尼在美國的PlayStation遊戲業務. 最終, 平井一夫成為索尼視頻遊戲部門的掌舵者.
作為索尼CEO, 平井一夫努力向公司灌輸一種更現實的觀點, 這種觀點不同於一些人仍然堅守的富有傳奇色彩的觀點. 對此, 最明顯的體現莫過於索尼在2014年秋決定暫停向股東分紅, 而這是索尼上市以來的首次. 即便是在出現4500億日元(按當時匯率折算約合41.4億美元)巨額虧損的2011財年(截止至2012年3月), 索尼仍堅持向股東分紅, 只是對索尼而言, 那已是一種無法承擔的虛張聲勢.
索尼以往的領導者均以其領袖魅力聞名於世, 包括索尼創始人井深大和盛田昭夫, 以及第二代掌門人, 光碟的早期推廣者大賀典雄, 還有後來的出井伸之. 1995年被任命為索尼社長的出井伸之, 很早就意識到互聯網的重要性, 並宣稱索尼的使命是為他將之描述為 '數字夢想的孩子' 的消費者打造產品和服務. 但這樣的嘗試有時恰恰適得其反, 由於結果不及預期, 索尼遭遇股價下跌.
當平井一夫從其前任霍華德•斯金格(Howard Stringer)手中接過CEO大印時, 過度擴張的索尼已經跌落穀底. 走出困境的唯一方法便是將索尼瘦身到可控的規模, 並對虧損業務進行 '止血' .
在委託吉田健一郎對公司進行重組的同時, 平井一夫還加深了與包括蘋果, 視頻流媒體服務商Netflix在內的科技領先企業的重要人物的聯繫. 以這種方式提升索尼的形象絕非小小的勝利.
平井一夫改革努力的基石是一種強調並非一次性硬體銷售而是持續性收入——比如通過註冊用戶更新軟體或服務獲得——的商業模式, 這種商業模式的原型正是他自己幫助建立起來的PlayStation業務. 在PlayStation的曆史上, 其全球累計銷量已經達到4億部.
但在索尼恢複戰鬥狀態的過去六年時間裡, 像穀歌, 亞馬遜這樣的平台型企業已然成為科技巨擘, 韓國電子製造商三星電子的營業利潤幾乎是索尼的8倍. 要挑戰這些巨頭, 索尼現在才站到起跑線上. 對平井一夫的繼任者吉田健一郎而言, 在他面前任重而道遠, 首先, 他需要為後PlayStation時代制定一個發展計劃.