一個動作顯示出, 阿里的新零售布局, 在完成 '邊角' 定式布局後, 接下來很可能會跳向 '中央' , 開始藉助一貫的厚勢博弈. 它的探索將變得日益複雜, 也會充滿許多風險. 但它的 '棋形' , 整體看上去還不錯.
這一動作就是昨日一項龐大融資案: 本土領先的家居巨頭之一居然之家, 通過釋放36%的股份, 獲得了阿里與諸多企業及機構的資本奧援. 其中, 阿里與關聯方付出了54億, 獲得了居然之家約15%的股權, 已成後者第二大股東.
這與上述圍棋的布局邏輯如何吻合起來?
你知道, 這不是阿里第一次動用巨額資本涉足新零售領域. 其實, 早在馬雲提出 '五新' 前, 它已經投資銀泰, 三江, 蘇寧雲商等諸多業態. 之後, 尤其2017年以來, 我們看到, 它牽手百聯, 收購高鑫等. 這些多樣化的業態, 與阿里獨立發展出的盒馬鮮生, 以及無人零售, 智慧門店, 品牌快閃店諸多小型的終端探索案例, 整體展示了一個多樣化的服務矩陣, 它應該是全球商業零售業迄今為止最豐富的新零售場景圖了.
不過, 若你著眼大消費概念, 在聯姻居然之家前, 一個場景, 阿里其實滲透有限. 那就是家居行業.
你會說, 阿里不是早就涉足其中了麼?整個淘系, 家居, 建材不但早成為一大品類. , 2014年, 天貓還在業界率先提出 '全屋定製' , 匯聚品牌商家推出設計, 商品, 安裝一體化的 '全屋套餐' . 2017年 9月, 阿里家居新零售門店 'HomeTimes家時代' 也落戶杭州西湖銀泰.
還有, 更早時, 也即阿里當年投資海爾日日順一案中, 記得日日順的朋友說, 雙方也會從家電延伸到家居物流服務.
不過, 若你放眼整個行業, 老實說, 淘系平台對外展示的服務, 雖有定製服務, 但長期以來, 更多還是品類概念, 業態, 場景概念較弱. 當年這品類客單價整體有一定優勢, 服務價值鏈較長, 但是作為一種垂直縱深的布局, 阿里這塊聲量並不那麼高.
這裡面其實有一些隱形的發展障礙. 它就隱含在當年的 '全屋定製' 方案裡, 後者透露著家居行業較深的壁壘.
跟其他品類, 行業不同的是, 家居行業, 不但涉及到傳統零售業裡的 '人, 貨, 場' , 還關涉到個性化的創意與設計, 複雜的物流, 現場裝修與施工, 而且每個環節都有較高的專業度, 許多項目還有較長的售後服務周期. 許多環節根本無法標準操作.
市場上有很多具有單一環節優勢的玩家. 但要找到一個能提供高度垂直的一站式服務, 且有相當市場覆蓋面的平台, 屈指可數. 所以, 過去多年, 這個行業高度分散.
在狹義的家居概念時代, 市場格局如此. 當它走向大消費時代的家居概念, 市場想出現一個高度垂直整合且有較強覆蓋的角色, 就更難了. 市場確實期待更多重構力量的參與.
阿里當初的 '全屋定製' 是一種出色的嘗試. 本質上, 它是阿里藉助平台力量落實垂直整合, 有定標準的味道. 但顯然, 這一領域不大專業, 品質, 服務訴求較高, 而且還需要高度協同. 如果只靠鬆散合作, 很難體現效率, 最終品質也會受到影響. 所以, 我雖然非常認同阿里前瞻理念, 但只靠它一家, 即便強大如淘系, 也難以真正做好.
不過, 誰又敢忽視這一領域隱含的巨大商機呢?是的, 它正從過去狹義的家居概念向著大消費時代的家居概念過渡, 已成為一個富有擴充力, 聚合力以及想象空間的場景. 它幾乎能夠容納所有與家庭相關的消費概念. 只是, 在上述局面下, 市場形成了一種分散, 焦灼的格局, 這也是產業裂痕與行業痛點.
誰能彌合這種裂痕, 消除痛點, 誰就最有可能率先捕捉到一個巨大的產業機遇.
因此, 從這一角度, 審視阿里與諸多機構聯手投資居然之家, 就能體會到一種緊迫性. 不過, 問題也來了:
1, 過去幾年, 阿里涉足線下業態多多, 為何沒有率先搞定居然之家之類的家居業態呢?
2, 阿里能給居然之家帶來什麼呢?雙方合作的新阿里為什麼過去沒有直接投資而這一領域, 許多企業都不敢錯過. 是的, 2017年, 居然之家營收達600億, 看去很大, 但若考量綜合指標, 比如覆蓋以及大消費轉型, 尤其是基點在哪裡?
3, 為何說, 這一投資案之後, 阿里新零售布局, 可能會從 '邊, 角' 跳向 '中央' ?
第一個問題, 我相信阿里早有這種意識. 至於為何此刻才動用巨資涉入, 我認為既跟它選擇的路徑有關, 也跟家居行業特點有關. 前者容易理解, 後者可能一眼看不出.
這裡, 我引用一下居然之家此前的投資方加華偉業合伙人兼董事長宋向前的話.
他說, 在這類領域, 錢不是最起作用的, 投資方對消費品行業的理解力, 服務能力, 價值觀, 運營理念比如與投資標的有很強的協調性. 而且, 跟 '資金饑渴性' 的TMT不同, 消費品企業一旦自身有了一定規模, 建起品牌, 現金流會很充沛.
我的理解是, 類似居然之家這類公司, 雖有資金需求, 但它們更需要戰略投資夥伴, 能在行業經驗, 支撐體系等許多方面給予長期的幫助.
居然之家確實處於一個急需資金奧援周期. 作為中國最大的家居連鎖企業, 2017年, 營收已達600億, 已在全國開設223家線下門店. 而該公司前不久年會上提出了新目標: 2022年之前, 將建設線上線下一體的新零售經營格局, 屆時實體店數量將超過600家, GMV超過1000億. 2027年之前, 力爭完成從 '大家居' 向 '大消費' 的轉型升級, 並走出國門, 實體店數量超過1200家, GMV超過2000億.
當然還有更細的部分, 比如: 家居實體版塊, 預計銷售額750億, 累計開店300-320家, 打造20家設計創客空間, 3家原創藝術空間;電商板塊, 國內註冊用戶達到30萬, 國外註冊用戶破1000萬, 電商平台簽約工廠500家, 設立美國, 歐洲兩家海外分支機構;金融板塊, 自營資產規模30億, 託管資金規模50億, 管理基金認繳規模150億元;物流板塊, 完成京津冀首家智慧物流園的建設, 完成全國物流園50%的布局, 征地7500-10000畝, 完成黃岡, 鹹寧兩個工業園開工建設, 征地4000-5000畝;垂直森林板塊, 開工3-5個項目, 簽約8-10個項目;大消費板塊, 銷售額4億元, 完成100%增長.
這能讓人感受到它對於資金的渴求. 事實上, 過去一段, 我們還看到, 居然之家持續落實著區域整合.
不過, 說到投資動向, 我更加關注它對於新零售理念的認知. 在我們看來, 過去一段, 它應該是在密集迎合著阿里的到來.
一個細節, 也能體會到阿里此刻參與投資的獨特價值: 在10多家投資方中, 只有阿里屬於直接匹配的新零售行業基礎設施龍頭. 其他都是知名投資機構. 而它與關聯企業雲峰基金共同出手, 獲得了大約15%的股份, 比例最高.
所以, 可以這麼說, 阿里此刻參與投資家居龍頭企業, 既有行業演化背景, 也是投融雙方到了一個商業理念高度趨同的時刻, 應該是一拍即合.
說到阿里之於居然之家的戰略價值. 資本只是一面, 更多還是在於它能提供以下無法替代的要素:
1, 電商平台服務: 這是阿里最強大的部分, 可以直接導流, 輸出品類, 共用部分用戶, 提供精準的營銷, 足以推動後者電商板塊目標達成.
2, 技術與數據服務: 從居然之家未來5年發展目標看, 如果沒有大數據, 各種ICT以及數字, 智能技術, 想支撐線上線下一體的運營, 幾乎不可能. 居然之家總裁汪林朋11日發布會後強調, 未來, 技術與數據會成為居然之家成長的驅動. 他特意強調了AI的價值.
3, 金融, 物流等服務:居然之家也在尋求金融版圖的擴張. 這個領域, 以支付為核心的螞蟻金服可以給它帶來諸多支撐. 此外菜鳥網路則能為它的物流提供一體化的解決方案, 並且能在大消費轉型的進程中, 壯大居然之家更多品類的成長.
當然還有更多. 有些是隱性的話題. 比如汪林朋沒有否認,居然之家有IPO的訴求, 只是沒有時間點. 但他同時強調了此輪融資對於潛在IPO的價值.
有些話可能沒有說透. 我們認為, 此刻的阿里, 之於居然之家, 不但是強大的產業合作夥伴, 更是一個基石投資者的角色, 能給它帶來許多無形的背書價值, 尤其能提高它的品牌影響力與估值. 過去一段, 阿里投資行動幾乎已成為一個獨立的 '阿里概念股' 板塊.
至於第三個問題, 就是這一投資案後, 阿里新零售布局為何可能會從 '邊, 角' 跳向 '中央' , 我想, 這與阿里在新零售領域整體布局策略有關.
要明白, '五新' 戰略其實側重更多的是基礎設施的力量. 新零售, 既是阿里鍛造的基礎設施之一, 由於一直是雲+端模式的服務, 所以新零售同時也是最能調動其他4種基礎設施的關鍵依託. 所以, 一年多來, 阿里在新零售領域持續引爆行業, 有它教育, 孵化市場的用心. 而且, 由於直接關涉著無數民眾的生活, 它也最容易形成品牌感知.
這裡有三層結構化的魅力. 之前, 逍遙子內部講話提到過, 阿里已形成以淘寶為天, 菜鳥為地, 全市場, 全渠道的新零售體系. 它包括天貓及線下一體化運營的品牌店, 銀泰新百貨;
阿里蘇寧從城市到農村的數位電器大軍, 盒馬與大潤發為代表, 與貓超結合的食品快消大軍;口碑大軍;村淘;智慧小店. 如今, 隨著居然之家投資案落地, 一個更具品類與場景擴充力的家庭新經濟形態已加入其中.
在我看來, 阿里整個新零售生態, 第一層是多重業態;第二層是淘寶, 天貓, 它們屬於兩個新零售基座, 也是線上最核心的入口端;第三層則是螞蟻金服, 菜鳥, 阿里雲, 它們扮演著幕後新商業基礎設施.
這是一個相對穩定的架構. 隨著更多業態的嫁接與聚合, 它們會給阿里的技術, 數據帶來更多複用的空間. 數據與技術複用越頻繁, 它的價值便越高, 同時它的成本也會被持續攤薄. 過去兩年多, 阿里雲許多服務的價格持續降低, 這背後就有生態狀態的背景.
圍棋裡, 邊角意味著一些可以確定的地盤. 它往往代表著穩固的基礎實地. 不過, 如果過於固守邊角, 實地, 眼前的利益, 大局觀會很容易迷失, 從而錯失大場布局.
我的意思是說, 截至目前, 阿里新零售的布局, 如果從業態來說, 包括居然之家投資案在內, 已經有8路縱隊, 至少在大消費領域, 幾乎覆蓋了關鍵場景. 在新零售發展初期, 已經相對完整, 此刻, 阿里新零售布局策略上, 應該到了一個多業態碰撞, 融合的時刻.
業態碰撞與融合, 就需要打破邊界, 跳出邊角實地, 展露出布局中央的勇氣. 這對阿里來說, 會是更大的挑戰, 它會在許多垂直領域的深處遭遇無法預測的阻礙, 甚至會有失敗的風險. 但是, 此刻的它, 作為 '新零售' 乃至 '五新' 戰略的先導, 無可迴避. 如果只是停留在依靠資本嫁接合作, 形成一些很難融合, 協同, 共用的業態, 隨著時間演化, 阿里的基礎設施很容易遭遇邊際效益遞減.
我們認為, 這背後的壓力, 不是單一的要素, 而是一個組織的開放進程, 商業理念的革新, 公司治理結構的提升.
我們確實已看到, 過去一年多, 阿里已經為此做好準備, 尤其是組織架構, 團隊, 決策機制層面的諸多變化, 似乎給了阿里諸多試錯的空間. 這裡面有阿里集團的自信與勇氣在.
當然, 作為觀察者, 夸克點評還是要提出一些建議:
1, 資本之外, 阿里更應該展示開放的姿態.
類似居然之家的重大投資案, 未來也是必需, 但在跳向棋盤中央的阿里, 更應該展示資本外的力量, 尤其是技術, 數據, 金融, 物流, 營銷等基礎設施的服務. 否則, 資本動作過於頻繁, 會給外界留下太多依靠資本捆綁帶來新零售探索的機會, 它容易讓人忽視阿里基礎設施的影響力.
我個人覺得, 過去一段, 阿里資本外的力量與氣質沒有得到強化, 留下一些讓業界不適的感受.
2, 業態, 場景愈豐富, 也意味著阿里的技術創新壓力會更重. 此外, 阿里入口端負載也會加重.
3, 阿里的團隊, 人才仍有許多掣肘.
阿里擅長C端, 它極大地改變了人們的生活方式. 但在B端生產方式上, 阿里雖然已經影響了零售, 製造業, 甚至重構著更多的細分領域, 但若說到行業互聯網進程, 這個領域, 它還有很長的路要走. 它現有的人才團隊, 未來會面臨更多考驗.
4, 阿里應該對行業保持更多敬畏之心.
這一點, 我確實從逍遙子在居然之家融資發布會上感受到許多. 他在致辭中再度強調了新零售沒有參考的方案, 只有不斷落地探索. 這裡面有阿里謙遜的一面.
居然之家一案, 雖然未必是阿里巨資嫁接的最後項目, 但是隨著它的落地, 我們認為, 經過2017年以來的探索與洗禮, 阿里新零售已到了一個關鍵的周期. 2018年, 它需要讓外界看到更多諸多案例的成效, 看到開放與賦能的價值.
總之, 截至目前, 即便阿里的新零售探索談不上多麼成功, 但在全球商業社會, 我們還找不到比它落實行動更多的公司. 它足以代表這個周期中國企業在全球化時代革新的勇氣.