一个动作显示出, 阿里的新零售布局, 在完成 '边角' 定式布局后, 接下来很可能会跳向 '中央' , 开始借助一贯的厚势博弈. 它的探索将变得日益复杂, 也会充满许多风险. 但它的 '棋形' , 整体看上去还不错.
这一动作就是昨日一项庞大融资案: 本土领先的家居巨头之一居然之家, 通过释放36%的股份, 获得了阿里与诸多企业及机构的资本奥援. 其中, 阿里与关联方付出了54亿, 获得了居然之家约15%的股权, 已成后者第二大股东.
这与上述围棋的布局逻辑如何吻合起来?
你知道, 这不是阿里第一次动用巨额资本涉足新零售领域. 其实, 早在马云提出 '五新' 前, 它已经投资银泰, 三江, 苏宁云商等诸多业态. 之后, 尤其2017年以来, 我们看到, 它牵手百联, 收购高鑫等. 这些多样化的业态, 与阿里独立发展出的盒马鲜生, 以及无人零售, 智慧门店, 品牌快闪店诸多小型的终端探索案例, 整体展示了一个多样化的服务矩阵, 它应该是全球商业零售业迄今为止最丰富的新零售场景图了.
不过, 若你着眼大消费概念, 在联姻居然之家前, 一个场景, 阿里其实渗透有限. 那就是家居行业.
你会说, 阿里不是早就涉足其中了么?整个淘系, 家居, 建材不但早成为一大品类. , 2014年, 天猫还在业界率先提出 '全屋定制' , 汇聚品牌商家推出设计, 商品, 安装一体化的 '全屋套餐' . 2017年 9月, 阿里家居新零售门店 'HomeTimes家时代' 也落户杭州西湖银泰.
还有, 更早时, 也即阿里当年投资海尔日日顺一案中, 记得日日顺的朋友说, 双方也会从家电延伸到家居物流服务.
不过, 若你放眼整个行业, 老实说, 淘系平台对外展示的服务, 虽有定制服务, 但长期以来, 更多还是品类概念, 业态, 场景概念较弱. 当年这品类客单价整体有一定优势, 服务价值链较长, 但是作为一种垂直纵深的布局, 阿里这块声量并不那么高.
这里面其实有一些隐形的发展障碍. 它就隐含在当年的 '全屋定制' 方案里, 后者透露着家居行业较深的壁垒.
跟其他品类, 行业不同的是, 家居行业, 不但涉及到传统零售业里的 '人, 货, 场' , 还关涉到个性化的创意与设计, 复杂的物流, 现场装修与施工, 而且每个环节都有较高的专业度, 许多项目还有较长的售后服务周期. 许多环节根本无法标准操作.
市场上有很多具有单一环节优势的玩家. 但要找到一个能提供高度垂直的一站式服务, 且有相当市场覆盖面的平台, 屈指可数. 所以, 过去多年, 这个行业高度分散.
在狭义的家居概念时代, 市场格局如此. 当它走向大消费时代的家居概念, 市场想出现一个高度垂直整合且有较强覆盖的角色, 就更难了. 市场确实期待更多重构力量的参与.
阿里当初的 '全屋定制' 是一种出色的尝试. 本质上, 它是阿里借助平台力量落实垂直整合, 有定标准的味道. 但显然, 这一领域不大专业, 品质, 服务诉求较高, 而且还需要高度协同. 如果只靠松散合作, 很难体现效率, 最终品质也会受到影响. 所以, 我虽然非常认同阿里前瞻理念, 但只靠它一家, 即便强大如淘系, 也难以真正做好.
不过, 谁又敢忽视这一领域隐含的巨大商机呢?是的, 它正从过去狭义的家居概念向着大消费时代的家居概念过渡, 已成为一个富有扩充力, 聚合力以及想象空间的场景. 它几乎能够容纳所有与家庭相关的消费概念. 只是, 在上述局面下, 市场形成了一种分散, 焦灼的格局, 这也是产业裂痕与行业痛点.
谁能弥合这种裂痕, 消除痛点, 谁就最有可能率先捕捉到一个巨大的产业机遇.
因此, 从这一角度, 审视阿里与诸多机构联手投资居然之家, 就能体会到一种紧迫性. 不过, 问题也来了:
1, 过去几年, 阿里涉足线下业态多多, 为何没有率先搞定居然之家之类的家居业态呢?
2, 阿里能给居然之家带来什么呢?双方合作的新阿里为什么过去没有直接投资而这一领域, 许多企业都不敢错过. 是的, 2017年, 居然之家营收达600亿, 看去很大, 但若考量综合指标, 比如覆盖以及大消费转型, 尤其是基点在哪里?
3, 为何说, 这一投资案之后, 阿里新零售布局, 可能会从 '边, 角' 跳向 '中央' ?
第一个问题, 我相信阿里早有这种意识. 至于为何此刻才动用巨资涉入, 我认为既跟它选择的路径有关, 也跟家居行业特点有关. 前者容易理解, 后者可能一眼看不出.
这里, 我引用一下居然之家此前的投资方加华伟业合伙人兼董事长宋向前的话.
他说, 在这类领域, 钱不是最起作用的, 投资方对消费品行业的理解力, 服务能力, 价值观, 运营理念比如与投资标的有很强的协调性. 而且, 跟 '资金饥渴性' 的TMT不同, 消费品企业一旦自身有了一定规模, 建起品牌, 现金流会很充沛.
我的理解是, 类似居然之家这类公司, 虽有资金需求, 但它们更需要战略投资伙伴, 能在行业经验, 支撑体系等许多方面给予长期的帮助.
居然之家确实处于一个急需资金奥援周期. 作为中国最大的家居连锁企业, 2017年, 营收已达600亿, 已在全国开设223家线下门店. 而该公司前不久年会上提出了新目标: 2022年之前, 将建设线上线下一体的新零售经营格局, 届时实体店数量将超过600家, GMV超过1000亿. 2027年之前, 力争完成从 '大家居' 向 '大消费' 的转型升级, 并走出国门, 实体店数量超过1200家, GMV超过2000亿.
当然还有更细的部分, 比如: 家居实体版块, 预计销售额750亿, 累计开店300-320家, 打造20家设计创客空间, 3家原创艺术空间;电商板块, 国内注册用户达到30万, 国外注册用户破1000万, 电商平台签约工厂500家, 设立美国, 欧洲两家海外分支机构;金融板块, 自营资产规模30亿, 托管资金规模50亿, 管理基金认缴规模150亿元;物流板块, 完成京津冀首家智慧物流园的建设, 完成全国物流园50%的布局, 征地7500-10000亩, 完成黄冈, 咸宁两个工业园开工建设, 征地4000-5000亩;垂直森林板块, 开工3-5个项目, 签约8-10个项目;大消费板块, 销售额4亿元, 完成100%增长.
这能让人感受到它对于资金的渴求. 事实上, 过去一段, 我们还看到, 居然之家持续落实着区域整合.
不过, 说到投资动向, 我更加关注它对于新零售理念的认知. 在我们看来, 过去一段, 它应该是在密集迎合着阿里的到来.
一个细节, 也能体会到阿里此刻参与投资的独特价值: 在10多家投资方中, 只有阿里属于直接匹配的新零售行业基础设施龙头. 其他都是知名投资机构. 而它与关联企业云峰基金共同出手, 获得了大约15%的股份, 比例最高.
所以, 可以这么说, 阿里此刻参与投资家居龙头企业, 既有行业演进背景, 也是投融双方到了一个商业理念高度趋同的时刻, 应该是一拍即合.
说到阿里之于居然之家的战略价值. 资本只是一面, 更多还是在于它能提供以下无法替代的要素:
1, 电商平台服务: 这是阿里最强大的部分, 可以直接导流, 输出品类, 共享部分用户, 提供精准的营销, 足以推动后者电商板块目标达成.
2, 技术与数据服务: 从居然之家未来5年发展目标看, 如果没有大数据, 各种ICT以及数字, 智能技术, 想支撑线上线下一体的运营, 几乎不可能. 居然之家总裁汪林朋11日发布会后强调, 未来, 技术与数据会成为居然之家成长的驱动. 他特意强调了AI的价值.
3, 金融, 物流等服务:居然之家也在寻求金融版图的扩张. 这个领域, 以支付为核心的蚂蚁金服可以给它带来诸多支撑. 此外菜鸟网络则能为它的物流提供一体化的解决方案, 并且能在大消费转型的进程中, 壮大居然之家更多品类的成长.
当然还有更多. 有些是隐性的话题. 比如汪林朋没有否认,居然之家有IPO的诉求, 只是没有时间点. 但他同时强调了此轮融资对于潜在IPO的价值.
有些话可能没有说透. 我们认为, 此刻的阿里, 之于居然之家, 不但是强大的产业合作伙伴, 更是一个基石投资者的角色, 能给它带来许多无形的背书价值, 尤其能提高它的品牌影响力与估值. 过去一段, 阿里投资行动几乎已成为一个独立的 '阿里概念股' 板块.
至于第三个问题, 就是这一投资案后, 阿里新零售布局为何可能会从 '边, 角' 跳向 '中央' , 我想, 这与阿里在新零售领域整体布局策略有关.
要明白, '五新' 战略其实侧重更多的是基础设施的力量. 新零售, 既是阿里锻造的基础设施之一, 由于一直是云+端模式的服务, 所以新零售同时也是最能调动其他4种基础设施的关键依托. 所以, 一年多来, 阿里在新零售领域持续引爆行业, 有它教育, 孵化市场的用心. 而且, 由于直接关涉着无数民众的生活, 它也最容易形成品牌感知.
这里有三层结构化的魅力. 之前, 逍遥子内部讲话提到过, 阿里已形成以淘宝为天, 菜鸟为地, 全市场, 全渠道的新零售体系. 它包括天猫及线下一体化运营的品牌店, 银泰新百货;
阿里苏宁从城市到农村的数码电器大军, 盒马与大润发为代表, 与猫超结合的食品快消大军;口碑大军;村淘;智慧小店. 如今, 随着居然之家投资案落地, 一个更具品类与场景扩充力的家庭新经济形态已加入其中.
在我看来, 阿里整个新零售生态, 第一层是多重业态;第二层是淘宝, 天猫, 它们属于两个新零售基座, 也是线上最核心的入口端;第三层则是蚂蚁金服, 菜鸟, 阿里云, 它们扮演着幕后新商业基础设施.
这是一个相对稳定的架构. 随着更多业态的嫁接与聚合, 它们会给阿里的技术, 数据带来更多复用的空间. 数据与技术复用越频繁, 它的价值便越高, 同时它的成本也会被持续摊薄. 过去两年多, 阿里云许多服务的价格持续降低, 这背后就有生态状态的背景.
围棋里, 边角意味着一些可以确定的地盘. 它往往代表着稳固的基础实地. 不过, 如果过于固守边角, 实地, 眼前的利益, 大局观会很容易迷失, 从而错失大场布局.
我的意思是说, 截至目前, 阿里新零售的布局, 如果从业态来说, 包括居然之家投资案在内, 已经有8路纵队, 至少在大消费领域, 几乎覆盖了关键场景. 在新零售发展初期, 已经相对完整, 此刻, 阿里新零售布局策略上, 应该到了一个多业态碰撞, 融合的时刻.
业态碰撞与融合, 就需要打破边界, 跳出边角实地, 展露出布局中央的勇气. 这对阿里来说, 会是更大的挑战, 它会在许多垂直领域的深处遭遇无法预测的阻碍, 甚至会有失败的风险. 但是, 此刻的它, 作为 '新零售' 乃至 '五新' 战略的先导, 无可回避. 如果只是停留在依靠资本嫁接合作, 形成一些很难融合, 协同, 共享的业态, 随着时间演进, 阿里的基础设施很容易遭遇边际效益递减.
我们认为, 这背后的压力, 不是单一的要素, 而是一个组织的开放进程, 商业理念的革新, 公司治理结构的提升.
我们确实已看到, 过去一年多, 阿里已经为此做好准备, 尤其是组织架构, 团队, 决策机制层面的诸多变化, 似乎给了阿里诸多试错的空间. 这里面有阿里集团的自信与勇气在.
当然, 作为观察者, 夸克点评还是要提出一些建议:
1, 资本之外, 阿里更应该展示开放的姿态.
类似居然之家的重大投资案, 未来也是必需, 但在跳向棋盘中央的阿里, 更应该展示资本外的力量, 尤其是技术, 数据, 金融, 物流, 营销等基础设施的服务. 否则, 资本动作过于频繁, 会给外界留下太多依靠资本捆绑带来新零售探索的机会, 它容易让人忽视阿里基础设施的影响力.
我个人觉得, 过去一段, 阿里资本外的力量与气质没有得到强化, 留下一些让业界不适的感受.
2, 业态, 场景愈丰富, 也意味着阿里的技术创新压力会更重. 此外, 阿里入口端负载也会加重.
3, 阿里的团队, 人才仍有许多掣肘.
阿里擅长C端, 它极大地改变了人们的生活方式. 但在B端生产方式上, 阿里虽然已经影响了零售, 制造业, 甚至重构着更多的细分领域, 但若说到行业互联网进程, 这个领域, 它还有很长的路要走. 它现有的人才团队, 未来会面临更多考验.
4, 阿里应该对行业保持更多敬畏之心.
这一点, 我确实从逍遥子在居然之家融资发布会上感受到许多. 他在致辞中再度强调了新零售没有参考的方案, 只有不断落地探索. 这里面有阿里谦逊的一面.
居然之家一案, 虽然未必是阿里巨资嫁接的最后项目, 但是随着它的落地, 我们认为, 经过2017年以来的探索与洗礼, 阿里新零售已到了一个关键的周期. 2018年, 它需要让外界看到更多诸多案例的成效, 看到开放与赋能的价值.
总之, 截至目前, 即便阿里的新零售探索谈不上多么成功, 但在全球商业社会, 我们还找不到比它落实行动更多的公司. 它足以代表这个周期中国企业在全球化时代革新的勇气.