又過20年, 我們再相會
1998年的春節聯歡晚會上, 歌手王菲和她的好友那英用天籟之音演唱了一首《相約98》, 歌曲迅速傳唱大江南北, 此後一整年的時間裡, 整個中國都舞蹈在這首近乎魔性的旋律之中.
1998年, 改革開放20周年, 吳曉波在他的《激蕩三十年》中, 將這一年的主題定為 '闖地雷陣' , 語出時任總理朱鎔基在當年兩會答記者問時震驚四座的那句話: '不管前面是地雷陣還是萬丈深淵, 我都將一往無前, 義無反顧, 鞠躬盡瘁, 死而後已. '
朱鎔基總理的表態深刻揭示了改革在那一年的複雜和艱難, 在鄧公南巡6年之後, 迅速發展起來的市場經濟與舊的經濟治理體系發生尖銳的碰撞, 於是在那一年, 潘寧無奈出走, 褚時健鋃鐺入獄.
在這樣一個巨變之年, 中國的企業家們有怎樣的應變之策, 又有怎樣的憧憬之思? 這些思想對20年後依然拼搏在改革深水區, 依然追尋經濟治理現代化的我們, 無疑是一筆前鑒的財富.
所幸的是, 《中國經營報》當年用 '與老闆對話' 的報道形式, 真實記錄下20年前中國企業家的所思所想, 在紀念改革開放40周年的今天, 我們相信做這樣的回望是有益的, 更是必要的.
是為前言.
主持人的話
關於 ' 聯想' 的聯想
當提起筆準備寫聯想集團的報道時, 忽然感到無從下筆. 因為聯想集團是一個透明度很高的企業, 有關聯想的文章數不勝數, 其中不乏內容十分精彩的經典之作. 從八十年代中後期開始, 有關聯想集團的報道就開始見諸報端, 這十幾年來幾乎就沒間斷過. 這一方面說明聯想做得好, 另一方面說明聯想集團重視公眾輿論宣傳. 可是再一想, 當年在宣傳上能與聯想齊名的企業也還有不少, 可現在還有幾個呢? 真可謂是鳳毛麟角. 這樣一想, 又覺得聯想是個寫不完的企業, 總能讓人有可思可想的地方.
每個成功的企業都自有其發展的道理, 但聯想的冷靜和自知之明卻是旁人所不及的. 柳傳志曾說: '什麼事是不能乾的呢? 沒有錢賺的事不能幹; 有錢賺但投不起錢的事不能幹; 有錢賺也有錢投但沒有可靠的人去做, 這樣的事不能幹. ' 這種定力使聯想避開了經營道路上的無數個誘人的陷阱. 這些年來, 中國經濟大起大落, 有多少個企業陷在房地產業不能自拔, 有多少企業炒股票和期貨時血本無歸, 有多少企業在大規模多元化擴張時翻車, 有多少企業在飛速發展過程中出現管理失控和分裂呢? 這些企業的領導不可謂不精明, 企業也不可謂是沒有實力, 也許缺少的就是這一點冷靜和自知. 但在聯想發展的軌跡中, 卻始終能找到這種難能可貴的冷靜和自知. 如果在這些誘惑的陷阱面前有一次衝動, 聯想也許就不是今天的聯想了.
在與柳傳志的交談中, 絕少聽到激動人心的鼓動, 更多的是分析, 即使談到聯想的未來和理想時他也透出驚人的冷靜, 沒有半點多餘的感情色彩. 僅從這一點看, 聯想的成功確實不是偶然的. 提出振奮人心的口號和目標自然重要, 振臂一呼從者如雲並以此成事者不乏其人, 但能成就長久事業者卻屈指可數. 中國企業想要長久地發展嗎? 不妨從聯想集團的經驗中再多些聯想.
' 貿 ' 字當頭說明了什麼?
主持人: 在資訊行業中生存的企業, 掌握核心技術無疑是十分重要的. CPU技術在美國人手裡, 使其在全世界始終保持著這個行業競爭的主動權. 而面對中國這樣一個大市場, 民族工業企業除了自身的生存需要外, 還要肩負起振興民族計算機工業的重任. 許多人都希望作為中國計算機行業龍頭企業的聯想集團也能夠在技術方面形成優勢, 能夠與外國大公司抗衡. 但聯想根據自己的實際情況制定了貿, 工, 技的發展道路, 這也許與一些人對聯想的期望有差距, 但實踐證明這是一條成功的路, '貿' 字當頭給聯想帶來了什麼? 這是許多人想了解的問題, 請你談一談.
柳傳志: 近來一些專家, 學者對這個問題進行了探討, 大家在一起對北大方正的技, 工, 貿道路和聯想的貿, 工, 技道路進行了比較, 到底哪個更適合中國國情? 我們覺得, 這裡面確實蘊含著深刻的道理. 這要從兩個角度來考慮, 一是從實踐, 二是從道理.
從實踐上看, 聯想在八十年代末九十年代初曾有一個人數相當多的技術研究中心, 研究出來的階段性成果, 可轉化為產品的有幾十項, 其中最大的一項投資有500萬元, 叫多口漢卡, 這個產品還是比較有市場的, 有的台灣廠家現在還在做. 但是當時我們做起來就是成效不大, 為什麼呢? 因為沒有市場開拓能力. 一是產品本身沒有在市場上反反覆複地磨合過, 產品的性能和質量還應該在市場上獲得更多的意見; 二是銷售人員不知道在市場上應該如何賣. 聯想雖然是搞銷售起家的, 而且像我們這些創業的元老從計算機所裡出來就搞銷售, 研究市場, 但在九十年代初的時候我們還沒有摸清如何形成規模銷售, 以及挖掘市場, 運作新興市場的規律. 原來的銷售人員只會銷售聯想漢卡和IBM, 當開拓新領域產品時, 就不知從何做起了. 最開始銷售聯想漢卡時, 是全公司所有人員都撲在這上頭, 包括現在副總級的人員, 雖然沒有找到規律, 但事情還是做起來了. 打個比方, 就像搞傳銷的, 開始先要喊口號, 宣誓, 振奮精神. 如果沒有這些, 只是坐在家裡傻等著, 可能什麼也賣不出去. 可以說, 在九十年代初的時候, 聯想雖然有一定的銷售能力, 但還沒有摸到規律. 因此我們或是開發不出產品, 或是開發出的產品賣不出去.
從道理上講, 中國還缺少行銷商品的土壤. 比如科技產品轉化為商品, 美國人為什麼就行, 中國人就不行呢? 後來我們明白了, 像微軟, 英特爾的技術人員搞市場銷售時, 他們是長期處於商業社會中, 耳濡目染早就輕車熟路了, 可中國的企業懂嗎? 只有像我們這樣出來幹了這些年, 受了這份煎熬後才能懂, 這是中國的特殊情況. 中國長期在計劃經濟情況下, 大的國有企業搞銷售就是開個訂貨會, 真正搞大規模銷售則是外行, 聯想也只是在這幾年才取得一定經驗.
還有, 我認為中國企業的成長應該在三個方面進行研究: 一是行業發展規律, 比如搞電腦的, 是往網路方面搞還是往硬體或軟體方面走; 二是企業管理規律, 就是企業本身的規律; 三是中國的一些特殊情況要研究. 而在外國就不同, 人家的市場基本上是相同的, 沒有必要研究特殊情況; 國外的企業管理也是比較成熟的, 所以, 他們可以集中精力研究行業規律, 把精力放在 '技' 上, 有了 '技' 之後, 就有了這個勢能, 就有這個能力來推動市場, 就像索羅斯那樣, 他就是有這個勢能, 換了別人能行嗎? 有的學者說: '技術能夠推動用戶, 以技術引導市場需求' . 這話沒錯, 但要看誰來做. 老實說, 我們今天還不具備這個勢能, 無論是從資金還是技術都還不夠, 但又不能停步, 還要向這個目標努力, 怎麼辦? 所以, 我們搞的貿, 工, 技就是要用 '技' 作為引導市場的一個基本手段, '貿' 對於聯想這樣的企業是非常重要的. 我們可以比較一下方正, 方正是從 '技' 做起的, 但他賣的是專業性產品, 不是通用性產品. 我相信方正今天如果賣電腦的話, 也要摸索做貿易的經驗, 這是因為產品背景不同. 如果是做排版業, 有二十多個人就能把全國的市場做起來, 但要賣電腦呢? 賣通用性的軟體呢? 就得組織大規模的宣傳攻勢, 有大規模的市場開拓能力等等. 因此, 中國企業補上貿易這一課是必要的, 我不敢說這是個規律, 但對聯想來說這條路是很實在的. 如果更清楚地表述就是: 先做貿易, 然後再把大規模工業做清楚, 最後通過技術引導市場.
1997年以後, 聯想逐漸加大產品中的技術含量, 比如我們的應用軟體, 外形設計, 主板等. 世界上真正用 '技' 來引導市場能有幾家? 也就是英特爾, 微軟, 其他都是靠行銷, 靠貿易, 要想用技術引導市場, 企業要有實力.
聯想怎樣估計競爭對手?
主持人: 電腦產業是一個高速發展的產業, 聯想在這樣一個競爭激烈的行業中保持了十幾年的高速發展是十分不易的. 但從目前情況看, 今後的競爭會更激烈, 一方面國外大公司要吃這塊市場, 另一方面有國內同行的競爭, 包括國內幾家著名的家電企業也要進軍電腦市場, 聯想如何看待IT市場, 又是怎樣估計這些競爭對手的?
柳傳志: 中國的電腦企業主要對手還是國外企業. 1990年中國電腦市場銷量才8.5萬台, 到1997年是330萬台, 發展這麼快的主要原因是1994年前後外國電腦公司的大舉進入, 刺激了國內的電腦需求. 因為不管怎麼說, 當時國外的電腦確實比國內的要好, 這就使各行各業的人都敢大膽使用電腦. 過去用戶用國內電腦總是怕出問題, 而國外電腦的大舉進入改變了這種狀態. 那時國產電腦佔國內市場的50%, 現在也佔50%, 但現在的50%和過去的50%大不一樣, 那時是用檔案和批文將國外電腦卡在外面, 而現在是市場競爭的結果, 與強手競爭對企業發展有好處, 這是我的一個觀點. 另外, 要看競爭之前是個什麼市場. 如果這個市場是個不變化的市場, 或者說是做不大的市場, 競爭就會很殘酷, 是你多吃一口我就少吃一口的問題. 我希望現在的電腦市場既有競爭又有聯合, 把這塊餅做大, 這對參與競爭者都有好處.
你看, 1990年國內的電腦市場只8.5萬台, 1997年是350萬台, 到2000年可能是1000萬台, 也可能是500萬台, 這要看市場怎麼做以及市場的變化. 而市場的發展靠什麼呢? 取決於制約市場的瓶頸怎樣解決. 現在妨礙電腦市場發展的瓶頸是軟體應用, 那就要由中國和外國的軟體企業一起把市場做大. 像英特爾公司是做硬體的, 但他非常關心中國的應用軟體的發展, 微軟在這方面也下了很大的功夫. 聯想與軟體公司的合作不光是為了自己業務的發展, 也是為了把餅做大, 所以在市場競爭中首先是考慮怎樣把市場做大, 其次再考慮自己所佔的份額. 這就是在競爭中強強聯合, 根據市場情況找到IT行業的薄弱環節, 把市場做大是我們共同的要求. 因為做到1000萬台對大家都有好處.
因此, 在這種情況下, 家電企業進入電腦行業也是有好處的. 家電企業有很多特點, 比如他們的服務, 銷售方式等, 對我們是有啟發的. 現在國內企業的競爭是練兵, 將來還要向國外打.
主持人: 現在國內企業價格戰打得很熱鬧, 家電行業, 電腦行業都存在, 有的行業的價格戰招致了有關部門的幹預. 聯想是怎樣看價格戰的?
柳傳志: 1996年聯想率先5次降價, 使得整個國內電腦的價格降了下來. 我們覺得, 聯想的降價是對中國計算機行業發展有貢獻的. 怎麼講呢? 有兩點, 一是那時的國內的計算機性能和價格比不如國外. 當時外國用486時國內還用386, 而且國內價格還比他們貴. 這是國外產品佔主導地位的時候. 後來國內企業上來了, 有著各方面的優勢, 使情況一下倒了過來, 現在國內最先進的機器幾乎與國外同步, 而且價格更便宜, 這對中國的IT行業和用戶都有好處. 二是看你的價格是否還能盈利, 如果是長期不能盈利, 那就是自殺. 對聯想來說, 電腦是聯想四大產業中盈利最多的一塊, 佔到60%. 因此, 看毛巾能不能擰出水來, 要看管理水平和工作效率的提高.
另外, 聯想還要與其他公司一起把電腦市場向健康的方向引導, 比如說對軟體方面的促動. 我們是把軟體當作一個經濟增長點, 向軟體進軍是行業的一個趨勢, 解決瓶頸就能把餅做大; 而且公司在做軟體的同時, 對自身的硬體發展也有好處; 同時, 軟體本身也是重要的盈利方面. 現在軟體最大的一個問題是盜版, 這使軟體廠家很難收回應得的效益, 因此再投資的力度就會減少, 做不出軟體精品, 用戶就不滿意, 形成了惡性迴圈. 而聯想有較大規模的硬體生產, 可以與軟體一起進行捆綁銷售, 這就從戰略的高度越開了盜版行為, 同時也可從戰略的高度推動中國智慧財產權的發展.
主持人: 聯想今後怎樣搞捆綁式銷售?
柳傳志: 聯想今後要搞大規模的捆綁式銷售, 可以搞兩套軟體, 一套商用的, 一套家用的, 可以捆綁式銷售, 也可配套式銷售.
聯想是國有企業嗎?
主持人: 產權明晰, 管理科學是現代企業制度的一個基本要求. 現在一些國家搞改革是走產權明晰化的道路, 而發達國家的企業在社會化的過程中, 產權又有模糊化的趨勢. 曾有人說: '聯想是個謎' . 大概其中一點就是對聯想的產權結構沒有搞清楚. 產權問題對一個高科技企業是不是一個很重要的問題呢?
柳傳志: 從聯想主體來講, 中科院計算機所是大股東, 這個主體叫 '聯想控股' , 當初創業時中科院的20萬元就是投到了這裡, 在這裡面中科院佔65%, 員工持股會佔35%. 聯想控股控制著一個大公司, 就是聯想集團公司, 這是家在香港上市的公司, 我們的所有業務都在這裡, 我們在這裡的股份佔到68%, 其餘32%是社會資金, 主要是國外的大基金. 聯想集團公司下面有許多業務, 聯想控股下面也有一些業務, 聯想控股的業務成熟後再賣給香港聯想公司, 以獲取更多的股份. 比如: 今天我們以3元一股買了1.5億股, 其5000萬股是大股東賣的, 1億股是擴股, 將來股價漲到4元一股, 這時我們的持股比例從原來的72%降到68%, 但是我們大股東拿到了1.5億現金, 上市公司拿3億資金, 有錢就可以做事. 現在香港股市不太好, 等好轉了可以賣掉股票. 持股減少了, 聯想控股可以把好的資產再賣給上市公司, 增加股份. 比如雷射列印儀 (屬於聯想控股) , 它的利潤每年有1000萬元, 賣它時要乘上市盈率, 就是它的盈利能力, 如果評估的結果是乘以13倍, 那就變成了1.3億元, 如當時股票是1.3元一股, 我們就可以換回1億股, 這就又把大股東的股份增加了. 這樣來回做, 資金就越來越多, 聯想控股就有實力把小雞養成能下蛋的雞再賣出去.
總之, 聯想控股是一個純國有企業, 它控制著一個上市公司叫聯想集團公司, 它賺了錢, 68%給大股東.
主持人: 那中科院當初投了20萬元, 後來的收益有多少?
柳傳志: 中科院到今年收益有6000萬元. 中科院得到這筆錢後把它再用到計算機所的配套改造上了. 收回的資金都用到這方面來.
主持人: 那聯想的員工持股會有35%的股份是怎麼回事?
柳傳志: 我們管這叫有35%的權益, 是中科院給員工持股會的股權, 不是股份分到每個人頭上. 如果分股份的話公司就要散了. 權益的意思是有35%的利潤分到每個人頭上, 這樣員工的主人翁意識就大大增強了. 你在聯想公司會發現, 這裡主要負責人都是30歲左右, 怎麼變成這樣呢? 因為跟我一起創業的老同志都退下來了, 老同志們能從副總的崗位上順利地退下來與這35%有直接關係. 這35%中的35%是給16位創業老同志的, 因為有了權益後能保障他們繼續分享自己的創業果實, 這樣就不存在一般國有企業領導不幹到退休那天不下來的情況, 還有35%是給一般老同志的, 剩下的權益是給後來新人的. 這樣老同志能愉快地退下來, 新人能順利地上去, 保證了聯想集團的事業發展.
聯想也不存在一般國企經營者在位時把企業搞得紅紅火火, 快到退休時發現自己下來後一無所有, 而採取一些非法的手段牟取私利, 即所謂 '59歲現象' . 所以, 聯想的所有權是一個非常重要的問題, 而且這對任何一個企業都是非常重要的.
聯想能避免失誤嗎?
主持人: 中國改革開放20年了, 其間有無數個企業或企業家興起或衰落, 有如過眼雲煙, 如瀋陽飛龍, 珠海巨人, 都是在企業高速發展時出現決策失誤, 使企業出現劇烈震蕩. 而聯想卻一直平穩高速地發展, 聯想是怎樣避免決策失誤的?
柳傳志: 這個問題問得好, 其實聯想的失誤也是不斷的, 但聯想在發展中特彆強調三個要素, 就是建班子, 定戰略, 帶隊伍. 這是我們企業管理中最核心的部分. 建班子是第一位的, 有了好班子就能定出好的戰略, 貿, 工, 技就是我們的一個戰略. 聯想的戰略是五條戰略路線: 第一, 堅持在資訊產業領域內的多元化發展; 第二, 堅持以中國市場為主開展業務; 第三, 奠定工業基礎, 開展科研開發; 第四, 加強子公司在研發中的推進作用; 第五, 開闢股市融資渠道. 有了戰略能不能實施是又一回事, 如同當年東北戰役定下打錦州, 如果部隊打不下來還是不行, 這就是帶隊伍的問題, 與制定戰略是兩回事. 帶隊伍分五個方面內容: 一是組織結構; 二是規章制度; 三是激勵方式; 四是企業文化; 五是培養人才. 這些策略將有助於聯想順利實現2000年30億美元的經營目標, 成為真正具有國際先進水平的高科技企業.
剛才說的建班子很重要, 這是避免決策失誤的一個重要因素, 這裡有三個要考慮的因素: 第一, 有了班子以後才能形成領導威信. 打個比方, 一個人不可能把公司裡的任何事情都做了, 因為任何事情都會有反對者, 一個人形不成力量. 而有了班子就會形成領導威信. 第二, 有班子才能形成集體智慧, 無論怎麼講, 一個人的智慧總是有限的. 第三, 有了班子後, 會對第一把手有個制約. 沒有制約是不行的, 像瀋陽飛龍這樣的企業就是缺少這方面的制約: 一是個人考慮不全面, 二是一個人想做就做沒有制約, 三是做出決定後又推不動, 這是威信不夠. 你看, 凡是犯了重大失誤的企業都是沒有形成領導班子, 或者說表面上有, 但實際上沒有形成班子. 聯想形成班子後, 在各部門上設有一個企劃辦公室, 主管各職能部門, 如業務發展部, 人力資源部, 公關部等, 它的作用除了具體操作外, 還有公司智囊的作用, 這個部門中有一些人經驗很豐富, 能引導公司決策層做出決策, 幫助公司領導了解內外情況環境. 這個部門不但能支援領導決策, 還能推動決策的執行. 聯想的最高決策層有6個人, 三個年齡大的, 三個年輕的, 企劃辦的負責人是執行董事.
當年我們沒有進軍房地產業也是經過冷靜考慮做出的決定. 所以, 中國的企業還是要特彆強調領導班子的建設, 有了班子還要形成合力, 有了合力還要有核心, 有核心才能做出決斷.
聯想是理想嗎?
主持人: 你對聯想是有一個構想的, 現在的聯想是你理想中的聯想嗎? 聯想的用人標準是什麼?
柳傳志: 現在的聯想與我理想中的聯想還差得非常遠. 我希望中的聯想是長久的, 有規模的, 高技術的公司. 長久的意思是短期行為我們不做, 如炒賣股票, 炒房地產, 雖然也能賺錢, 但不能鍛煉我們的能力. 所以我們通過貿, 工, 技的道路走到了今天, 如今還要加大技術含量, 通過技術含量獲取利潤是我非常關心的問題.
還有, 我們目前的問題是怎麼把員工的目標與企業的目標結合起來. 現在這一點上與我的理想還有很大差距. 我希望聯想公司的骨幹員工能形成一個主人集團, 這樣的企業才能幹得好. 一般的國企說是有主人, 但實際上沒有主人, 而一般民營企業則多是個人管理, 家族管理, 這也限制了企業的發展. 我們這種企業應該有一個更好的機制, 能最充分地調動員工的積極性, 如能做到這點, 員工的發展則不可限量.
我還認為, 高層骨幹應該是有事業心, 有能力的同志. 事業心不同於上進心. 有上進心的人也會努力工作, 但目的是為了自己的私利; 而事業則不同, 有事業心的人努力工作是為了民族的事業, 為了聯想的事業. 如果是有事業心的一群人在一起幹事業才能做大.
主持人: 辦企業離不開人, 成也在人敗也在人, 企業風險最大的因素是人的管理, 聯想是怎樣衡量人才的, 德與才怎麼權衡?
柳傳志: 在什麼情況下使用人才以德為主? 什麼情況下以才為主? 聯想認為, 對高級員工應是德才兼備, 對德的方面不容失誤. 而一般員工只要有能力就行, 當然也希望德才兼備. 德的含義無非說是價值觀或說是價值取向的問題. 價值觀來源於人的需求, 如一個人是以事業為主還是以愛情為主, 有先後順序, 這個順序本身就形成了價值觀, 而且一個人價值觀中的利他性決定德的標準, 如果一個人幹什麼事都只是為自己, 那他的德就不是很好的. 作為人力資源部門就應該使這方面的工作儘可能地細化, 然後再看他的合作精神, 個人努力程度等等, 最後給這個人總體打分.
主持人: 現在人們經常談論 '能人經濟' , 一個人可以創辦一個企業, 也可以毀掉一個企業, 一個人的去留決定了一個企業的興衰. 你是怎樣看 '能人經濟' 的, 你對自己的接班人是怎麼考慮的?
柳傳志: 在企業的創業階段, 能人經濟現象是在所難免的, 但一個企業真正成熟後就不應該是這樣. 就像美國總統換了那麼多, 但沒聽說誰要改規矩變成連任三屆的. 美國的大企業也是這樣, 除了創業階段有創始人外, 誰還記得有哪些總裁? 但他有一套適合市場規律的制度和機制在裡面, 所以企業才會長久. 聯想的理想是要長久地發展, 是靠一套完善的管理機制. 人絕對是重要的, 能人不光要在創業的階段把事情做好, 還要把機制完善, 讓有能力的人上來, 再去創造新的事業.
對於我個人來說, 如果說聯想真的離開我不行了, 那就是我的失敗. 我現在考慮更多的是人的層次問題, 不是這個人行, 那個人不行, 大學生進入聯想後就有一個提高層次的問題. 基層員工要提高層次, 中層要提高層次, 高層骨幹也要提高層次. 最高層次形成後自然就有了核心. 最高層要屬於事業型那類, 一是要有事業心, 而不是個人野心, 要為聯想的事業, 要為中國的高科技事業奮鬥; 二是要善於總結, 不但自己能把事情做好, 還能舉一反三, 總結出做好這些事的主, 客觀環境是什麼, 這是指人的悟性; 另外, 這個層次的人要有全局觀, 要代表整個集團的利益, 而不是某一個部門利益的代表.
中關村為什麼沒有成為矽谷?
主持人: 北京的中關村號稱是中國的矽谷, 但與美國的矽谷相比實際上差得很遠. 回想起來, 當年中關村的許多公司創業時與美國的微軟差不多同時起步, 而現在與微軟, 英特爾等大公司相比不能望其項背, 造成這種差距的原因是什麼?
柳傳志: 聯想的成功是有其偶然因素的, 在美國, 如果大股東給一個僱員20萬元, 14年不再追加投資, 他能辦成聯想這樣的大公司嗎? 在這中間有多少運作風險, 政策風險? 在中國辦高科技企業有三個不利因素: 第一點是機制的問題. 像葛魯夫和比爾· 蓋茨為什麼發展那麼快, 因為他是企業的主人. 在高科技領域裡, 創業者一定要是企業的主人. 因此, 在中國辦高科技企業應該一開始就讓創業者擁有企業的股份. 當然有股份也不一定就行, 但沒有股份肯定要差得多. 還有一點可以說明這個問題, 就是在中國高科技民營企業要比國有高科技企業發展快得多. 但按理說國有企業的實力比民營企業大得多, 這就與經營者是不是主人有關係. 第二點是資金問題. 美國矽谷守著證券市場, 高科技一開始辦時誰也沒把握它兩三年內能不能辦成, 銀行不敢貸款. 但風險基金願意投資, 風險基金投資十個企業, 其中八個賠了, 有兩個成功了, 風險基金把這兩個企業包裝上市所賺的錢遠遠高於那八個賠的錢. 中國現在還沒有形成風險基金, 上市企業國家要求有一定的規模, 沒有高科技企業上市那麼一說, 所以與美國相比, 沒有風險基金盈利的方式. 第三點是人才的問題. 美國矽谷人才濟濟, 我與中國台灣的高科技企業有不少接觸, 那裡很多人都有在美國讀書的經曆, 有在美國公司工作過的背景, 中國內地則不一樣, 我們的企業付不起那麼高的薪水, 出國留學的人回國的也不多. 聯想的做法是與國外大公司合作辦企業, 通過合作來獲取技術和管理經驗, 或是派人出去, 或請外國人來當顧問.
最後我要說的一點是: 中國很需要企業家和企業理念. 怎樣在中國這樣的環境中形成企業家和正確的企業理念? 這從書本上學不到, 在哈佛也學不到, 從國有企業中也很難學到. 這需要中國成功的企業家經常把自己的經驗教訓說出來, 讓人們受到熏陶, 在中國形成一個企業家的社會.
主持人為《中國經營報》記者 張曙光 李全偉