從1996年入職華為從事通信設備銷售工作至今, 李開新經曆了中國經濟上世紀70, 80年代開啟的改革開放, 也經曆了隨著改革開放大潮發展的通信行業, 更是隨著時代沉浮的手機行業興起迭代的親曆者.
'賣手機就像賣海鮮, ' '手機企業沒有餓死的, 只有撐死的, ' 在手機行業摸爬滾打多年的李開新, 對如今的手機行業特性有著自己獨到的見解. 他1992年從西安理工大學畢業, 學習機械專業的自己, 先是自學通信知識進入當時還不怎麼有名的華為, 2004年華為有了做手機的想法, 再後來2012年左右成為榮耀的元老, 職位為榮耀手機銷售副總裁, 之後便來到了360做手機總裁.
這是李開新步入通信手機行業的第22個年頭. 李開新眼裡, 中國手機市場經過了小靈通繁榮衰敗, 功能機時期摩托羅拉等外國品牌稱霸後淡出, 智能機時期華為等國產機的崛起等, 他見到了太多的興衰, 也有了自己獨特的判斷.
'手機企業沒有餓死的'
'自我造血, 養活自己' . 360手機總裁李開新在近日的媒體溝通會上表示. 當時他宣布, 360手機2017年出貨量達500萬台, 與2016年持平. 並且真正實現了盈虧平衡.
李開新會上透露, 360董事長周鴻禕給2017年360手機的表現打了80分.
李開新表示, 360手機在整個集團裡的位置還是比較重的, 但目前可能還需再成長兩三年, 才能起到承載的作用. 對於新進者來說, 這個過程將很長, 並且作為新進者, 這也將付出一定的代價.
李開新用自己在華為做手機時舉例. '當時我們做了一款CDMA的手機, 跟諾基亞一款手機外觀上比較接近. ' 而擁有直板功能的諾基亞手機已經在市場上賣了兩年, 市場零售價1200左右, 而為了使消費者願意掏多少錢願意買華為的手機, 華為CDMA的最終定價為800元.
'這就是新進入者必然要面臨的問題, 當然華為已經過了這個階段了. 那時候面臨的這個問題. 就是我們現在也需要面對的. ' 李開新坦言.
與華為當時需要面臨的諾基亞, 摩托羅拉等國外競爭商家不同, 360手機需要面對的是國產手機的各大品牌. 但相同的是需要做一些不賺錢甚至 '賠本生意' 來讓消費者接受. 在業務的成長階段, 這是值得去做的. '因為我們現在品牌的拉力是不夠的, 我們希望通過這種方式更多的人願意來用360的手機, 這樣慢慢通過產品的能力帶動品牌的影響力, 逐步地大家覺得你不需要跟別人差那麼多錢我也是接受的, 慢慢這樣業務才能起來. '
而找准均衡點是這場持久戰的關鍵. 在李開新看來沒有一家手機品牌是餓死的, 很多是要求太高, 盲目的追求一個過高的目標所導致的. 超出了自己公司整體的實力後就會造成了大問題.
之前周鴻禕曾提議學習小米做MIX, 在思考360手機的位置和狀況之後, 李開新直接就向周鴻禕講清楚原因, 周鴻禕便否決了這個提議.
相對於華為, 小米這樣的公司來說, 在研發資源有限的情況下, 360做手機更加需要找到均衡點. '一千塊錢的機器做三款, 我如果只做一款, 一款手機能賣100萬台, 並不是我做三款就能賣300萬台, 做三款可能稍微多一點, 但肯定不是一個累加的關係, 這時要告訴大家怎麼找均衡點. ' 李開新說.
做為新進者, 李開新也在思考如何打造自己的與眾不同. 而這需要抓住競爭核心, 整個團隊對產品聚焦. '我覺得核心就是滿足重度的互聯網用戶, 這和集團的戰略是匹配的, 和我未來的方向, 和我產品特性, 綜合能力是匹配的, 那就瞄著這個來做. '
李開新告訴經濟觀察報記者, 現在研發團隊有四五百人, 而為了把一個產品做精, 一般一個項目就需要80-100人的團隊. 而他們把自己競爭核心人群放在了重度的互聯網用戶.
'我們最大的精力重點是要放在N系列這個系列上, 因為這個系列已經得到市場認可了, 而且對於我們來說, 最合適的用戶是一個重度的互聯網用戶. ' 李開新解釋說, 重度的互聯網用戶可能不是特別有錢, 但是又願意嘗試新東西, 對手機性能的要求就很高, 為了性能願意損失一些品牌的訴求, 而這些都和360的N系列是比較切合的.
'我跟老周也講要能耐得住寂寞, 不要看今年差距那麼多, 明年差距那麼多, 不要夢想一步到位, 那是不可能的, 我們逐步往上走, 中國市場足夠大, 容納得下我們. ' 在李開新看來, 單一的一個品牌一統天下是不可能的, 消費者選擇本來就是多樣的, 而且消費者是善變的.
穩健的往上走, 不犯錯誤, 耐得住寂寞, 是這個新進者的成熟表現, 而帶領360手機前進的李開新對上大學的兒子強調道, 要跟隨時代的脈搏選擇好的行業, 做到脫穎而出也要做到居安思危.
'賣手機就像賣海鮮'
'華為如今成為了國產手機品牌的老大, 但並非外界所想的快速崛起, 它也經曆了一個較長的漸進式的過程, 華為從2004年開始有了做手機的想法, 在2005年左右開始切入這個領域, 至今也有十三, 四年了, ' 李開新告訴經濟觀察報.
李開新1992年大學畢業後, 被分配到了一家國企性質的軍工廠, 而後因所在的團隊創新未得到很好的重視和回報, 年輕氣盛的李開新便憤而離職, 在深圳一個朋友那裡做研發, 流蕩一年, 後來回到了蘭州.
一次機緣巧合, 李開新在老婆拿來的一份報紙中發現了華為的招聘資訊, '我老婆拿來的那份報紙上, 一個蘭州大學的校辦工廠招聘研發人員, 也是我老婆推薦給我的, 但是我發現, 在這個招聘旁邊, 報紙的中縫裡, 非常小的一個 '豆腐塊' , 華為在招聘銷售員. ' 李開新回憶進入華為的經曆時說.
當時華為在全國來說並不怎麼有名氣, 但在深圳呆過一年的李開新知道華為的實力, '那年是1996年, 華為在深圳已小有名氣了, 他當年的銷售收入已有26億元了, 所以我選擇進華為做銷售員, 而沒有到這家離家近的企業做研發, ' 李開新說.
華為除了給李開新帶來經濟能力外, 讓李開新覺得彌足珍貴的是, 務實和真誠, 這是華為注入他身體血液裡的特質, 而這種特質也帶到了360手機, 這家有著濃厚互聯網氛圍的公司. '對方關心的, 我關心的, 雙方如何找到互相的切合點, 我會先去考量這一點, ' 李開新強調這才是長久合作的基礎.
賣手機是To C的生意, 李開新稱, '華為講以客戶為中心, 市場需求為導向, 這是華為成功的關鍵, 我非常認同, 也將這一點帶到360手機的管理中. '
在李開新看來, 賣手機和設備不一樣, 賣設備是一個B2B的生意, 中國通信設備競爭對手也就幾家, 就一個項目而言所要面對的就一個客戶, 儘管這個客戶決策裡有不同的部門, 但也就是五六個崗位, 五六個部門.
'你和你的競爭對手包括競品, 價格, 服務相比, 無非讓客戶選一個他最合適的. 但賣手機不一樣, 賣手機是To C的生意, 儘管早前華為賣手機通過運營商以後再賣給用戶, 但還要考慮到每一個用戶, 因為手機不是運營商買過去自己用, 他是要賣出去, 讓每一個消費者用. ' 李開新說.
對於李開新來說, To C要解決的問題複雜度要高很多. 不再是一兩個運營商認可的事情, 而是需要消費者認同. '這涉及到品牌, 用戶體驗, 外觀, 包括性價比等等. 你如何讓更多的消費者接受你, 認識你. '
手機迭代非常快. 這也是李開新所說, 賣手機跟賣海鮮一樣的道理. '做手機以後發現做銷售這才是真正做銷售, 你要全環節考慮, 而且手機一般都要提前8-10個月做產品規劃, 就要想我8個月, 10個月以後應該上什麼產品. 否則上市後已經過時了, 就等於你的手機上市即變成庫存. '
這種特性對決策者來說也是很大的考驗. '研發說產品需8個月, 前端銷售告訴你8個月出來這個產品沒有競爭力了, 你得往前趕一趕, 提前一個月或者半個月行不行, 就要協調, 哪些可以做調整, 哪些需要誰去做讓步做妥協的. '
這是李開新目前工作的日常, 去權衡各個部門之間的利益, 進行協調. '比生鮮的好處就是它運輸途中不會變質' . 與在華為的工作相比, 李開新表示現在360的工作更辛苦. 在他看來, 360在手機領域是一個新進者, 正在爬雪山過草地的一個階段.