 一個員工離職後留下的坑, 並不是再找一個人填上就萬事大吉了. 一般來說, 核心人才的流失, 至少有1-2個月的招聘期, 3個月的適應期, 6個月的融入期; 此外, 還有相當於4個月工資的招聘費用, 超過40%的失敗率. 員工離職後, 從找新人到新人順利上手, 光是替換成本就高達離職員工年薪150%, 如果離開的是管理人員則代價更高. 更為糾結的是: 權威機構估算, 一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法, 照此計算的話, 如果員工離職率為10%, 則有 30%的員工正在找工作;如果員工離職率為20%, 則有60%的員工正在找工作. 員工3個月離職和2年離職, 差別很大! 關於員工離職的原因, 你當然可以引用某位名人的觀點, 無非就是兩個: 錢沒給到位, 心委屈了. 不同層級, 不同工作年限的員工提離職, 其實有更複雜, 包羅永珍的原因. 1, 入職2周離職 入職2周離職, 說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距, 這些情況包括公司環境, 入職培訓, 待遇, 制度等方方面面的第一感受. 在入職面談時, 就把實際情況儘可能的講清楚, 不隱瞞也不渲染, 讓新員工能夠客觀的認識他的新東家, 這樣就不會有巨大的心理落差, 不要擔心即將到手的新人不來了, 該走的總是留不住. 然後把入職的各個環節工作進行系統梳理, 包括從招聘到通知入職, 報道, 入職培訓, 與用人部門交接等環節, 充分考慮到新人的感受和內心需求, 進行系統規劃和介紹, 讓新人感受到被尊重, 被重視, 讓他了解他想了解的內容. 2, 入職3個月離職 入職3個月離職, 主要與工作本身有關. 這可能說明公司的崗位設置, 工作職責, 任職資格, 面試標準等方面存在某些問題, 需要認真審查是哪方面的原因, 以便及時補救, 降低在招聘環節的無效勞動. 3, 入職6個月離職 入職6個月離職, 多半與直接的上級領導有關. HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓, 了解並掌握基本的領導力應具備的素質. 管理者要了解下級的優勢, 並讓他的優勢與崗位職責匹配, 為公司發揮最大效用, 同時也讓員工體現出了他的價值. 一個優秀的管理者就是一個教練, 他有義務和責任發掘潛能和優勢, 並培養下屬, 成為下屬成功的重要推動力. 同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣, 同樣一批員工的表現可能也截然相反, 一個可能戰鬥力十足, 激情四射, 另一個可能抱怨漫天, 團隊渙散, 離職頻發. 直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的, 他的一句話可能解決問題也能造成矛盾, 如果沒有處理好, 隊伍士氣下降, 戰鬥力下滑, 就會進入不良迴圈. 因此在1年內離職員工較多的團隊, 要注意他的直接上級可能出問題了. 4, 2年左右離職 2年左右離職, 一般與企業文化有關係. 這時的員工一般對企業已經完全了解, 各種處事方式, 人際關係, 人文環境, 授權, 職業發展等等了解的都很全面, 甚至包括公司戰略, 老闆的愛好. 作為企業, 要每日三省吾身, 察覺到公司內的不良因素, 公司不在大小, 都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅. 5, 3-5年離職 3-5年離職與職業發展有關. 學習不到新知識和技能, 薪酬提升空間不大, 沒有更多高級職位提供, 此時員工最好的解決辦法就是跳槽. 但對企業來講, 這個階段的員工價值最大, 離職損失較大. 應根據不同類型員工的需求結構不同, 設計合理的職業發展通道;了解員工的心理動態, 傾聽他們的心聲;調研職業市場供求關係, 主動調整薪酬, 職位設計, 我們的目的是保留員工, 其他的政策都可考慮根據情況靈活調整. 6, 5年以上離職 5年以上的員工, 忍耐力增強. 此時離職一方面是職業厭倦導致, 我們需要給予他新的職責, 多一些創新類工作, 來激發他們的積極性. 另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致, 誰發展的慢就成了被淘汰的對象, 員工疏於學習, 停滯不前, 必然被企業疏遠和冷落;企業發展太慢, 員工的上升空間打不開, 事業心重的員工看不到新的希望, 必然會另謀高就了. 以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因, 具體還要根據實際情況進行判斷, 及時作出調整, 把離職率控制在最低, 企業的損失也將是最小的. 面對高昂的離職成本, 更重要的是, 請善待員工, 特別是優秀員工!
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