近年來, 新能源汽車, 智能駕駛領域的快速發展, 以及互聯網, 新興造車勢力的湧入, 對傳統車企造成了一定程度的衝擊. 順應時代變革, 創新發展思路, 已經成為傳統車企不得不考慮的事情. 那麼, 未來該如何發展?在互聯網時代傳統車企有哪些優勢和劣勢?傳統車企應該如何擁抱和學習互聯網模式?近期, 以互聯網模式為特徵的平治公司客戶體驗聯盟(CEU)引起行業高度關注.
'互聯網+' , 大數據時代已經來臨, 它滲透到社會生產生活各個方面,深刻地改變著人類社會運行方式, 作為國民經濟支柱的汽車產業也隨之發生著深刻的變革. 以人為本是互聯網思維的出發點, 汽車銷售模式也從以產品品牌為核心轉變到以消費者體驗為核心, 2016年梅賽德斯-平治推出 '最佳客戶體驗' 的戰略正是在此背景下應運而生, 它首次將客戶體驗概念提升至品牌戰略高度, 並視之為實現未來發展的基礎和品牌建立差異化競爭優勢的核心所在. 然而, 以互聯網思維為核心的客戶體驗在傳統車企的實施存在非常巨大的挑戰, '小步, 迭代, 試錯, 快跑' 等互聯網模式在傳統車企各部門的功能劃分中難以實現. 梅賽德斯-平治以創造性思維打破原有內部壁壘, 跨部門進行體驗創新, 於2017年5月成立了客戶體驗聯盟(CEU), 這一聯盟的成立對平治 '最佳客戶體驗' 戰略提供了重要組織保障, 取得了階段性成果, 並對平治在中國的迅速發展提供了有效支撐. 在傳統車企與互聯網深度融合成為大勢所趨的今天, 平治在客戶體驗方面的全新思考與實踐無疑將對所有傳統車企在互聯網與大數據時代的轉型升級具有重要參考價值. 在近日舉行的 '2017梅賽德斯-平治客戶體驗媒體科技日' 活動上, 北京梅賽德斯-平治銷售服務有限公司高級執行副總裁李宏鵬先生接受了本刊記者的專訪, 就梅賽德斯-平治 '最佳客戶體驗' 戰略與客戶體驗聯盟的思考與實踐進行了深度交流.
北京梅賽德斯-平治銷售服務有限公司高級執行副總裁 李宏鵬
客戶體驗聯盟: 打破內部壁壘, 全面整合企業資源
《汽車縱橫》: 作為世界最早的汽車發明者, 擁有百年歷史的平治品牌一直保持著創新活力, 特別以互聯網模式為特徵的 '客戶體驗聯盟' 的推出確實讓大家很欽佩, 人們看到了一個不斷反思, 不斷學習, 不斷進步中的平治, 能否介紹一下當時設立客戶體驗聯盟的初衷和背景情況.
李宏鵬: 客戶體驗聯盟(Customer Experience Unit)英文簡稱CEU, 既是一種工作形式, 也是一種全新的組織架構. 它的目的是更好地服務於平治未來的客戶, 更好地創造具備未來思維的客戶體驗. 以往的組織架構設立, 大部分是圍繞著我們的產品以及產品相關的服務, 形成了銷售, 市場, 網路發展這樣的組織結構, 以及相關的職能. 但能否有一個部門真正地通盤為客戶考慮?很難. 因為以往的職能設計中沒有這樣的組織形式. 雖然專門設立了客戶服務部門, 但是客戶服務部很難打通與其它職能部門之間的疆界. 只靠客戶服務部, 很難真正做好客戶服務. 為了更好地踐行 'Leadership 2020' 理念, 今年5月, 我們成立了客戶體驗聯盟(CEU), 打破內部壁壘, 將企業資源進行全面整合, 以獨創性的運營模式, 實現了便捷高效的管理, 進一步提高了對客戶需求變化的響應效率. 我們在企業內部組建了一個具有數字化思維的核心團隊, 專門思考數字化服務和產品;同時, 通過高效敏捷的管理模式, 多部門協作, 將數字化產品的開發和數字化服務模式的推進提升到了全新高度.
敏捷工作模式: 快速完成, 快速學習, 快速迭代
《汽車縱橫》: 作為互聯網與傳統車企深度融合的實踐, '客戶體驗聯盟' 的推出一直受到業界很高關注, 能否介紹一下 '客戶體驗聯盟' 的工作方式和和運行情況.
李宏鵬: 客戶體驗聯盟按照項目主題形成相應的集群, 打破了內部壁壘, 舉跨部門之力進行體驗創新, 對每個項目從立項開發執行到推廣進行全程推動. CEU吸收了來自不同部門的人才共同為最佳客戶體驗與數字化的目標而奮鬥, 目前CEU擁有若干動態主題集群和一個支援模組涵蓋28個項目, 劃分成為4個動態群組和一個支援模組, 包括: 數字化客戶體驗, 電子商務, 零售客戶體驗和客戶數據應用. 它們的共同特點是客戶導向, 數字化, 敏捷快速及跨部門協作. CEU的工作方式採用類似初創企業的 '敏捷工作模式' 原則 '快速完成, 快速學習, 快速迭代' . 客戶如果需要的是一輛車, 按照傳統的工作方式, 直到最終整車裝配和交付之後, 客戶的需求才會得到滿足. 敏捷工作方式, 則會提供最小化可行產品, 快速滿足客戶需求, 同時不斷對產品進行迭代和優化, 直到完全滿足客戶的多樣化需求.
我們舉一個簡單的例子, '平治掌易通' 是銷售員數字化, 無紙化的線上交易平台. 最初, 德國總部從2012年開始, 基於對未來全球市場如何實現交易的理解, 大概用了4, 5年的時間開發了一套POS系統供全球市場使用. 但在開發出來交給我們的時候, 中國已經進入了移動互聯時代. 這套系統是基於電腦操作而開發的, 無法實現手機操作. 後來我們決定在中國快速地解決這個問題, 那就是研發一套適應中國市場的系統. 我們通過CEU的模式, 用了不到一年的時間就開發出來了. 我們採用迭代的方式來進行開發, 把最重要的問題先解決, 遺留了一些可能通過下一個版本或者是再下一個版本需要解決的問題, 但我們會每個月更新一套版本. 同時, 我們引導經銷商改變自己的使用習慣, 改變傳統的交易思維. 通過每個月更新一個版本, 逐步解決問題. 目前未解決的問題, 會在未來的1年之內都解決掉. 這就是CEU超越傳統模式, 有效地傾聽客戶聲音, 解決市場問題的組織形式, 而且也是中國市場獨有的.
'平治掌易通' 是銷售員數字化, 無紙化的線上交易平台
我們在中國推廣的敏捷工作模式, 也是戴姆勒在全球倡導的. 我們可以把各個部門的人重新組合起來解決一個問題, 並且直接形成客戶體驗聯盟這樣一個組織. 目前, 已有60名具有合適技能的全職派遣人員, 分配到15個項目中.
《汽車縱橫》: 客戶體驗聯盟的這種 '快速完成, 快速學習, 快速迭代' 的敏捷工作模式與當前的互聯網思維非常一致. 據我了解, 幾乎所有的互聯網企業也採用了類似的工作方式, 但對於像平治這樣的傳統企業來說, 實施的難度有多大?
李宏鵬: 這種工作方式的實施的確面臨相當的挑戰, 從組織結構上, 需要更好的處理好原有部門與新的項目群組的關係, 功能銜接等等. 同時從領導層到員工都有一個適應過程, 讓人從一個舒適區跳入到非舒適區是非常難的一件事, 因為每個人都以習慣的方式來做事. 一個員工從原來的崗位被派遣到新的項目組, 完成項目後要回到原來的部門, 接受原領導的評估. 客戶體驗聯盟的項目有一個領導者, 也就是項目組織者, 但員工沒有直接領導. 員工自願申請加入項目, 這雖然是一種靈活的組織形式, 但淘汰機制非常嚴格. 為適應這一全新組織形式, 我們必須要營造全新的文化和環境, 讓想做事的人能專心去做並且能夠做好. 在半年多時間裡, CEU已經給客戶帶來很多驚喜, 也給我們內部帶來了很多積極的變化, 包括協同能力, 員工的思維模式和取得的成果, 相信未來CEU將給我們帶來更為無限的想象空間.
新生態圈: 客戶放首位, 廠商融一體
《汽車縱橫》: 最佳客戶體驗戰略以及客戶體驗聯盟反映了平治在互聯網時代的深入思考, 您是如何看待互聯網與傳統汽車產業融合趨勢?
李宏鵬: 互聯網是依託於人的平台, 平台上擁有高頻次接觸品牌的客戶群, 創造高頻次接觸可能出現客戶不滿意的東西, 但沒關係, 只要隨時發現問題並及時解決, 最終會形成相對穩定的有效平台. 在學習借鑒互聯網的優勢中, 通過不斷的實踐和思考, 我們深深意識到需要打造出一個新的生態圈, 不僅是廠家和經銷商融為一體, 而且應該把客戶放在首位, 形成以客戶為中心的一個新的生態圈——廠家, 經銷商將圍繞客戶去打造一個客戶體驗的全新平台, 有形渠道經銷商體系和無形渠道線上平台互相融合. 這種以線上線下融合為特徵的新零售模式, 凸顯了傳統車企銷售網路的優勢. 加入了互聯網思維之後, 使傳統車企相比新造車勢力將具備更為強大的競爭力.
我們在學習互聯網思維過程中, 也在不斷反思. 傳統思維把汽車銷售看作是一次性的交易, 廠家跟客戶之間只是買賣關係, 看重的是一次成交的滿意度, 卻忽視了客戶與品牌之間的更多接觸點. 這是因為傳統的組織形式不足以支撐實現這個職能, 沒有辦法形成一個圈子. 今天我們把這個話題提出來, 也體現了傳統行業在這方面向新興行業學習的精神. 以互聯網企業為代表的新興業態與傳統行業相比, 他們的思維方式和行為規則使之對市場的把控更靈敏, 更容易嘗試新的東西, 而傳統業態更穩重. 二者的特點應該結合在一起. 但任何線上的思維, 模式, 最終還要回歸到線下去實現和落地. 傳統4S店模式欠缺的是什麼?是對4S店的職能和人的職能的定位太單一, 它對人的角色定位, 能力培養, 培訓, 考核等不是圍繞著以人為核心建立的生態圈, 而是以產品銷售為本. 生態圈和新零售模式顛覆了以往傳統行業中一些固化的思維, 從提供產品和產品相關服務轉化為圍繞人提供服務. 以前, 銷售數字讓我們感到自豪, 未來, 讓我們感到自豪的應該是擁有多大的客戶群體和使這個群體相互連接的平台. 在形成一個新的生態圈之後, 就可以增加更多能提高客戶黏性的服務和業務, 把4S店打造成客戶高頻次光顧的體驗場所, 高品質生活方式的體驗中心.
新零售模式: 放棄功能化, 滿足客戶所有體驗
《汽車縱橫》: 客戶體驗聯盟在平治的整個最佳客戶體驗戰略中起到至關重要的作用, 您對客戶體驗聯盟未來的重點工作有哪些思考和展望?
李宏鵬: 首先將進一步促進線上與線下的有機融合. 到2020年, 平治將和經銷商共同打造一個全新的客戶體驗生態圈, 為中國平治的車主提供最佳的線上線下相融合的客戶體驗網路. 梅賽德斯-平治電子商務平台於2016年12月31日正式上線, 致力於為客戶提供線上看車, 聊車, 選車, 訂車的便捷服務. 截至2017年12月15日, 平台已可以提供梅賽德斯-平治38個車型系列共127款車型的線上看車, 介紹, 選車和訂車服務, 覆蓋全國217座城市的476家經銷商. 這一平台同時有效支援了線下的經銷店, 進一步激活了整個經銷商渠道, 並使之成為平治品牌銷售與發展的重要依託.
其二是強化實體店的客戶體驗工作. 平治的 '新零售模式' 將通過大數據和數字化多媒體技術, 並引入Mercedes me體驗店的高品質生活元素, 讓平治的展廳更溫馨, 更人性化, 讓傳統4S店演變成為一個全新的客戶體驗場所. 在2015年的經銷商大會上, 我曾說過未來將把S換為E, S是服務, E則是體驗. 4S店的四個職能是針對四塊業務單元來說的, 4S店包括了新車銷售, 售後, 備件, 資訊反饋, 這些已經不足以做到賦能經銷商了. 賦能應該是把功能化放棄, 滿足客戶所有的體驗. 未來, 還可以進行跨行業合作, 4S店將不僅僅是客戶買車的場所, 客戶還可以在這裡用餐, 會友, 購物. 客戶更願意光顧功能更加強大, 體驗更好的店. 當形成一個生態圈和消費場景的時候, 客戶才會高頻光顧, 讓客戶不只是為了買車才走到店裡.
Mercedes me車主俱樂部正式推出
其三是有效推進 '數字化' 進程. 最新開發的 '平治掌易通' 是專為經銷商員工打造的一款跟平治電子商務平台緊密對接的移動端系統工具, 在汽車行業內首次將整個業務流程實現了數字化, 現已推廣至全國所有經銷商. 同時網路數字化展廳迅速推進, 從2016年就已經開始, 主要是數字展廳的硬體升級, 可以稱為1.0版, 到2017年底, 將首先實現經銷商網路數字化展廳100%全網覆蓋, 以完善客戶互動體驗和溝通. 目前還在籌劃2.0版的樣板店, 把數字化的硬體, 系統與完整的品牌體驗相融合, 這個體驗系統能夠保證客戶可以根據自己喜好隨時看到想要了解的產品. 新的樣板店將在2018年初啟動, 我們將和經銷商一起, 在各方面不斷提升, 實現全面的體驗升級.
未來, 我們的後台可以把數據整合, 再根據互聯網獲取的數據, 打造大數據平台. 目前, 我們的數據存放在不同的平台, 包括銷售, 售後, 市場部, 這些數據之間的壁壘需要被真正打通.
其四是持續打造帶來尊貴體驗的Mercedes me車主俱樂部. 截至目前, 已有超過100家經銷商加入Mercedes me車主俱樂部, 會員數量超過15萬人, 覆蓋全國8個城市——北京, 上海, 深圳, 重慶, 天津, 成都, 廣州, 廈門. 2018年將有更多的經銷商和車主加入進來. 車主俱樂部為會員提供了優厚的會員禮遇, 豐富的會員專屬活動, 便利的共用出行服務, 以及積分商城平台;也打造了覆蓋新車銷售, 售後服務, 金融, 出行, 健康, 教育, 旅遊, 娛樂等多位一體的生態服務體系.