國內空調行業已經快有二十年沒有像今年如此熱鬧非凡了, 並不是因為大量的品牌進入這個市場, 在此之前的幾年內近百個ODM, OEM品牌在內銷市場尋找到了生存發展空間; 而是因為其中有很多的企業通過大規模的製造基地建設和自主式品牌推廣對空調產業進行投入.

曾經屍橫遍野的空調市場因為之前兩個年度內旺季市場都出現的井噴行情而同時冰箱, 洗衣機, 電視等產業領域內的相對低迷走勢, 吸引了大量的渠道資源和外部資本湧入空調領域. 當然, 這隻是空調行業掀起洶湧的品牌進入浪潮的原因之一.

空調市場的確是存在著豐富的機會, 更新換代, 四五級市場從一戶一機向一戶多機漸進, 產品結構轉型等等不一而足. 但這些所謂的機會是所有品牌共同擁有, 並不一定就能夠直接轉化為新入品牌的市場空間. 對我國空調產業發展曆史稍有了解的人都記得, 在二十年前內銷市場的規模化增量發展階段, 恰恰也是一個洗牌階段, 大量的品牌和企業倒在了機會的面前.

看似欣欣向榮的市場現象往往是一種毒藥, 任何繁華的景象都是既成事實的曆史, 對旺銷局面的延續往往要比對繁榮行情的創造來得更難. 理性的企業和資本都明白, 市場需求大面積集中釋放在推動產銷規模向上的同時, 後期的增量資源就愈加稀缺.

即便是來年市場需求依然充沛, 即便是之後的旺季階段再次出現井噴行情, 空調行業集體興旺的局面也不是一定會出現. 所有廠商在面對龐大需求空間想要過上優渥的日子, 需要一個先決條件, 而這個條件才是空調行業之於大量中小品牌而言真正的機會所在.

這個條件就是以格力, 美的, 海爾為代表的主導品牌的高定價, 高毛利訴求, 主導品牌較高的定價策略, 將空調產業的生態環境維護的非常優越, 也給後續品牌留存出了足夠的騰挪空間.

一方面, 憑藉著強大的市場掌控能力, 主導品牌將空調內銷市場的整體價格水平維持在高位; 另外一個方面, 這些大型家電企業幾乎都在積極推動產品格局的結構化升級, 有效培育了用戶的消費習慣和產品認知. 在這種態勢下, 中小品牌可以從容地調整自身的產品, 價格和渠道體系. 短期內, 主導品牌對高盈利的期許不會有大的變化, 資本市場對他們也有著要求, 但這並不是意味他們的價格策略就是一成不變, 市場的動態演變決定了企業在不同的階段和環境下會採取不同的競爭方法.

機會導向不是一個品牌健康而持續發展的模式, 只是在一定的周期內有利於一些企業在市場中實現迅速的突進, 企業的長治久安依然在於對產品品質的孜孜以求, 對技術創新的一以貫之, 對渠道和市場秩序管理的井然有序, 對用戶導向的矢志不渝.

任何形式的機會導向模式都只會帶來短期效應, 對在空調行業有著長期慾望的企業和品牌來說, 當下應當充分利用好這樣的機會, 不斷夯實自身的研產銷基礎. 只要是機會就難以保證成為一種長期現象, 更何況, 進入2018冷凍年度之後, 國內空調市場的終端零售並不盡如人意, 不斷堆高的庫存會導演各個企業明年旺季前後內銷市場競爭策略的調整.