坐在筆者面前的三位曾經作為高層經營及管理人員參與並見證了新飛電器的輝煌曆史和凋落的過程, 現在他們在不同的國家和企業都有著各自的事業, 能夠把他們約到一起並不是一件容易的事情, 其中一位還是馬來西亞籍.

差不多兩個月之前, 新飛電器發布了停產重組公告, 此後的一個月, 解析新飛隕落的各種報道見諸媒體. 只是, 形形色色但內容類似的文字反而讓新飛電器陷入停產重組的曆史過程更加迷濛, 對於新加波豐隆集團這一外資方的評價也是值得商榷. 所以, 他們三位在12月上旬與筆者坐到了一起. 出於尊重他們三位的個人意見, 筆者不能公開他們的姓名和身份, 但他們各自的話語, 勾勒出了一個更加靠近曆史真相的新飛, 一個能夠給予豐隆集團更加貼切評斷的新飛.

托爾斯泰說, 幸福的家庭都是相似的, 不幸的家庭卻各有各的不幸. 這句話也可以放在企業層面也較合適, 產業環境的變革, 市場態勢的演變, 商業形態的變遷, 產品格局的切換, 競爭格局的轉移等等都給身處其中的企業帶來了不盡相同的困擾和壓力. 不過, 這都是只是外部條件, 新飛在當下出現的困境, 充分驗證了堡壘是被內部攻破的這一至理名言.

合資浪潮下的新飛與豐隆

新飛這一品牌名稱的出現就帶有天然的外資基因, 1984年劉炳銀在河南新鄉引進飛利浦的製冷技術誕生出了 '新飛' (新飛這一品牌正式啟用是在1986年). 從1984年至1994年這段時期, 冰箱產品還是作為一種高高在上的奢侈品而存在, 國內市場處於起步階段, 經過十年的沉澱和發展, 新飛冰箱能夠將產銷量攀升至30萬台左右的規模.

1994年, 新加坡豐隆控股河南新飛電器有限公司, 控股比例達到了51%, 新飛集團仍然占股49%. 需要指出的是, 此次豐隆對新飛電器的注資入股, 並非是一個個案. 在上個世紀九十年代中期, 我國爆發出了一波大範圍的外資進入浪潮, 這種現象在整個家電領域內都很普遍.

瀋陽三洋, 廣州松下, 上海日立, 上海夏普, 三菱電機, 富士通, 合肥三洋等等大量的合資企業都是在當時建立起來, 新飛電器引進豐隆只是其中的一個. 不得不說, 豐隆的此次注資並控股, 給新飛電器在當時提供了發展資金, 新飛冰箱的產能由此而提升到了100萬台以上.

這個時候必須要提到一個人, 他在新飛後期的跌宕起伏中扮演著十分重要的角色, 他就是從1994年開始就擔任新飛電器副董事長的高嘉琳. 值得一提的是, 新飛之所以能夠進入豐隆的視野並成功控股, 高嘉琳起到了關鍵性的作用, 正是他在眾多資本合作項目中尋找到了新飛.

1994年豐隆對新飛電器的控股和注資, 對新飛的發展起到了正面的積極作用, 推動了新飛電器在產能, 技術, 產品, 管理, 品牌和市場銷售規模等等各個方面穩步提升. 劉炳銀作為新飛創始人在豐隆控股後依然擔任董事長, 從這方面也反映出, 豐隆從進駐新飛的一開始尊重了本土化團隊經營發展.

已經形成的曆史, 無法用如果或假設條件去進行評判, 與新飛幾乎是同一曆史時期起步的中意, 雪花等冰箱企業在更早的時候就已經淡出主流品牌陣營或退出市場, 以此為參照可以看出豐隆入股之於新飛的作用所在. 事實上, 新飛被譽為冰箱界的 '四朵金花' 是發生在1994年之後, 這從另外一個側面印證了豐隆給當時的新飛帶來的正面效應.

2001年, 劉炳銀病逝, 這對新飛而言是一種巨大的損失, 而在劉過世之後, 李根擔任新飛電器黨委書記兼總經理至2017年年中退休. 從2001至2004年這三年內新飛的管理相對而言較為混亂. 但市場根基依然穩固, 國內冰箱市場機會充裕, 渠道資源豐厚, 競爭並不充分. 彼時新飛冰箱的年度銷售規模能夠維持在150萬台左右並保持盈利狀態.

從2005年開始, 新飛電器步入了一個前所未有的高速發展階段, 尤其是張冬貴在當時執掌新飛電器帥印期間, 新飛的產銷規模, 盈利狀況達到了一個曆史性的高峰.

翻天覆地的體系建設

2004年底, 新飛電器迎來了新董事長即馬來西亞人張冬貴, 他的到來也開啟了新飛之後全新的發展周期. 值得一提的是, 張冬貴在擔任新飛電器董事長的同時還是新加坡豐隆亞洲集團的總裁, 新飛只是他所負責的二十多個公司中的一家. 在張冬貴的主導下, 2005年豐隆再次對新飛增加投入, 所佔股份從1994年的51%增持到了90%.

一如1994年我國爆發出的合資浪潮一樣, 從2002年開始, 大量合資公司開始全面推進獨資化, 三洋, 松下等等外資企業就是在這個時間段內實現了獨資, 豐隆將控股比例一舉提升到90%, 也符合了當時國內外資企業在中國發展的整體趨勢.

張冬貴到來之後, 新飛在產供銷, 團隊搭建, 內部管理, 固定資產投入, 技術升級等等各個方面開始大興建設. 2006年新飛投入5億元擴張產能, 2007年新工廠完工投產, 5億元投入中有3億元是銀行貸款, 該筆款項在不到兩年的時間內便已經還清.

引進國際化的管理理念和改造管理體系也是張冬貴執掌新飛之後的又一項創新工作, 與此同時, 張冬貴還積極在全球範圍內招攬人才, 從日本和韓國引進技術, 設備.

據了解, 張冬貴在當時管理主要體現在三個方面, 質量與生產, 財務激勵和人資資源, 並在新飛電器內部成立了人力資本委員會, 財務委員會, 技術與生產委員會, 市場推廣委員會, 企業文化附屬委員會, 供應鏈委員會, 國際業務開發委員會等等12個模組, 這些委員會都由新飛董事會下轄的執委會統籌. 而且, 這些管理和組織模組中, 新加坡及外籍人員並不多, 大量的國內本土人員擔任要職. 在管理模式和人才團隊的建設上, 張冬貴一直奉行本土化的原則.

在外部協作和品牌推廣上, 新飛與西安交大聯合成立了技術研發中, 為了提高新飛品牌在年輕用戶群體中的印象, 還投入資金贊助中國足球超級聯賽和新絲路選美大賽. 在內部還修整了生產車間, 辦公空間, 員工餐廳和宿舍, 為各個崗位的員工設置了獎賞機制和KPI考核方式, 極大地提高了員工福利和提振了工作積極性. 在張冬貴擔任董事長期間, 新飛員工經常可以分享到公司業績高增長之後的獎金. 所以, 許多媒體報道所稱的 '十年沒有漲過工資' 的內容並不符實.

黃金般的六年

所有的內外部企業體系建設的最終目的還是在於市場銷售, 事實上, 在2005年, 張冬貴就主導開展了 '持續增長計劃' . 市場總是會眷顧努力並有準備的企業, 2007年家電下鄉產業政策的實施, 為新飛電器的產銷規模增長提供了外部助力.

2009年, 張冬貴在新飛內部又推出了加速增長計劃, 之前在新產品開發, 技術研發升級, 團隊建設, 產能擴張等等各個方面的投入, 在兩大市場計劃的推動下, 積極效應得到了全面的展露. 當時新飛電器內部團隊積極性和向心力達到了一個頂點.

從2005年至2010年張冬貴擔任新飛電器董事長這六年的時間內, 是新飛電器的黃金髮展周期, 至2010年時新飛電器在冰箱產品上的銷售規模達到了550萬台左右, 同時還有將近80萬台的冷櫃銷量. 新飛銷售量的頂峰出現在2010年, 當年的7月份創造了一個月銷售72萬台的曆史記錄, 盈利水平最高的年份是在2009年. 這段時期內的新飛長期處於中國冰箱行業的主導品牌陣營之中, 也成為了豐隆亞洲核心盈利單位.

儘管張冬貴分管著20多個實體單位, 但是他依然想把新飛電器做得更強, 在擔任新飛董事長期間, 張冬貴每個月大約有一周的時間用於新飛電器的經營管理, 這也反映了他對新飛電器的重視程度.

當市場銷售規模和盈利水平持續向上, 擺在張冬貴和新飛電器面前的可選擇做大的方案並不多, 張冬貴在當時就曾判斷, 新飛電器要有可持續向上的空間, 要麼去收購其他企業, 要麼被其他企業收購. 筆者了解到, 當時張冬貴還代表新飛去跟歐洲與多個家電知名品牌考察收購項目, 同時, 也豐隆集團也收到了中國家電企業對新飛的收購報價.

國內冰箱市場的高速發展吸引了許多企業和資本的關注, 尤其是在冰箱和冷櫃產品上在2010年之前還沒有形成生產製造布局的家電企業, 有著強烈的收購意願, 這可以是視為是豐隆從新飛全身而退的最佳機會, 令人唏噓的是, 豐隆的反覆抬價磨光了收購方的耐心. 此時的豐隆從2005年至2010年期間獲得了豐厚回報, 高估了新飛電器在後期的持續發展空間和盈利能力, 豐隆集團核心管理層對中國市場的蒼白認知在這件事上得到了體現.

這時候再要提一下2010年之前長期擔任新飛電器副董事長崗位的高嘉琳, 2009年, 已逾花甲之年的他順利退休. 當新飛在2010年將企業銷售量規模做到曆史最高時, 拐點也由此形成, 張冬貴的突然辭職成為了新飛由盛而衰的開始.

每況愈下直至停產重組

2010年張冬貴在多個方面的想法和理念上與豐隆集團的核心高層發生了分歧, 這種觀點上的不一致並不僅僅是體現在新飛上, 畢竟當時還作為豐隆亞洲總裁的張冬貴, 分管負責的產業實在是很多, 當年年底, 張冬貴辭職. 同時, 已經退休但深得豐隆集團郭氏家族信任的高嘉琳回到新飛擔任董事長. 2011年中期, 以阮建平為核心的團隊進駐新飛.

新管理團隊對新飛電器可謂是進行了大刀闊斧的變革, 張冬貴擔任董事長期間所建立起來的管理體系幾乎都被打破, 直接引發了團隊人員的分崩離析, 包括在新飛高速發展時間被提拔的本土化團隊也大量離走. 2011年5月, 羊健在工作合同到期後也離開了新飛, 之後離開的還有王建華. 從管理到營銷, 從生產到技術, 當時新飛出現了一波又一波的組團式離職潮.

2012年新飛推出了全新的LOGO, 把之前已經應用了28年之久的老鷹形象改成了 '海鷗' , 新LOGO的品牌識別度大幅降低, 而且在渠道和終端建設上, 新LOGO的布置缺乏足夠的 '新飛' 中文的露出, 這對新飛品牌形象形成了巨大的負面衝擊.

阮建平團隊之所以對新飛LOGO進行變革也是事出有因. 2012年之前, 關於新飛進入小家電等其他領域內的報道和傳言甚囂塵上. 可真實的狀況是, 在豐隆於1994年和2005年兩次收購新飛電器並最終獲得90%股權的同時, 新飛集團給予新飛電器的品牌授權只是限於冰箱, 冷櫃, 洗衣機和空調等大白電產品, 自始至終由豐隆控股的新飛電器都沒有在小家電, 廚電等領域有過任何方面的投資, 在品牌規範化管理上, 新飛集團的表現值得商議. 為了避免市場中已經出現的其他 '新飛' 產品對新飛電器的產品形成視聽混淆, 沒有了 '老鷹' 的新飛新品牌形象便誕生了.

從 '老鷹' 變成 '海鷗' , 本身就不是一個很好的寓意. 雪上加霜的是, 從2012年開始, 以家電下鄉, 節能惠民等為代表的產業政策開始逐步退出, 前期在刺激型政策的作用下市場需求得到了大量的釋放, 冰箱市場也從增量發展階段步入了存量競爭階段. 新飛電器所面臨的生存發展環境陡然惡劣了起來.

2011年, 憑藉著之前的市場慣性和渠道關係, 新飛電器的銷售和經營並沒有出現崩塌式滑坡, 但已經步入了下降通道. 而大量人才, 團隊的離走使得新飛內部人心惶惶, 各種矛盾都被激化, 2012年爆發出了眾所周知的罷工事件.

面對每況愈下的市場銷售和經營滑坡, 豐隆作為控股方做得最多的事情就是換人, 而且是頻繁的換人. 豐隆慣用的做法是, 會委派一位COO和一位CFO, 而且, 為了保持權力平衡, 首席運營官和首席財務管還相互鉗制, 外資方和中方的團隊相互之間也沒有了足夠的信任度. 從2012年開始, 豐隆委派於新飛的COO幾乎是每半年一換, 任期時間最短的一位COO在崗時間僅為42天.

上層管理崗的頻發波動致使新飛的內部管理處於混亂狀態, 尋租行為出現了類似於供應鏈等環節, 在不斷的折騰和內耗下, 新飛電器的市場銷售難有起色, 在今年10月份發布停產重組公告之前的數年內, 新飛長期處於虧損狀態, 而在此過程中, 只佔10%股權的新飛集團也是無能為力.

現在, 新飛電器的窘境已是有目共睹. 從最初的籍籍無名成長為冰箱行業主流品牌, 再到市場的前三甲之列. 豐隆的注資並控股起到了積極的作用, 這一點毋庸置疑; 但從輝煌的頂點, 淪落至今的停產重組, 豐隆的過失也無法迴避. 誠然, 也有市場的因素, 尤其是以家電下鄉為代表的產業政策實施階段及後期的退出階段, 帶來了市場冰火兩重天的變化. 而新飛隕落的本質原因依然是在內部, 市場作為外部環境在趨向於惡化的同時, 擴大了企業的內部問題.

新飛在國內市場發展的曲折過程, 濃縮了外資企業中國化適應之痛, 折射出中國家電產業的起承轉合, 反映了家電品牌格局的變動. 其中, 不乏有可借鑒的成功元素, 也有著很多很多值得吸取的教訓. 新飛的未來向去何處尚未可知, 而給其他企業提供的警示作用卻是一本活生生的教材.