坐在笔者面前的三位曾经作为高层经营及管理人员参与并见证了新飞电器的辉煌历史和凋落的过程, 现在他们在不同的国家和企业都有着各自的事业, 能够把他们约到一起并不是一件容易的事情, 其中一位还是马来西亚籍.

差不多两个月之前, 新飞电器发布了停产重组公告, 此后的一个月, 解析新飞陨落的各种报道见诸媒体. 只是, 形形色色但内容类似的文字反而让新飞电器陷入停产重组的历史过程更加迷蒙, 对于新加波丰隆集团这一外资方的评价也是值得商榷. 所以, 他们三位在12月上旬与笔者坐到了一起. 出于尊重他们三位的个人意见, 笔者不能公开他们的姓名和身份, 但他们各自的话语, 勾勒出了一个更加靠近历史真相的新飞, 一个能够给予丰隆集团更加贴切评断的新飞.

托尔斯泰说, 幸福的家庭都是相似的, 不幸的家庭却各有各的不幸. 这句话也可以放在企业层面也较合适, 产业环境的变革, 市场态势的演变, 商业形态的变迁, 产品格局的切换, 竞争格局的转移等等都给身处其中的企业带来了不尽相同的困扰和压力. 不过, 这都是只是外部条件, 新飞在当下出现的困境, 充分验证了堡垒是被内部攻破的这一至理名言.

合资浪潮下的新飞与丰隆

新飞这一品牌名称的出现就带有天然的外资基因, 1984年刘炳银在河南新乡引进飞利浦的制冷技术诞生出了 '新飞' (新飞这一品牌正式启用是在1986年). 从1984年至1994年这段时期, 冰箱产品还是作为一种高高在上的奢侈品而存在, 国内市场处于起步阶段, 经过十年的沉淀和发展, 新飞冰箱能够将产销量攀升至30万台左右的规模.

1994年, 新加坡丰隆控股河南新飞电器有限公司, 控股比例达到了51%, 新飞集团仍然占股49%. 需要指出的是, 此次丰隆对新飞电器的注资入股, 并非是一个个案. 在上个世纪九十年代中期, 我国爆发出了一波大范围的外资进入浪潮, 这种现象在整个家电领域内都很普遍.

沈阳三洋, 广州松下, 上海日立, 上海夏普, 三菱电机, 富士通, 合肥三洋等等大量的合资企业都是在当时建立起来, 新飞电器引进丰隆只是其中的一个. 不得不说, 丰隆的此次注资并控股, 给新飞电器在当时提供了发展资金, 新飞冰箱的产能由此而提升到了100万台以上.

这个时候必须要提到一个人, 他在新飞后期的跌宕起伏中扮演着十分重要的角色, 他就是从1994年开始就担任新飞电器副董事长的高嘉琳. 值得一提的是, 新飞之所以能够进入丰隆的视野并成功控股, 高嘉琳起到了关键性的作用, 正是他在众多资本合作项目中寻找到了新飞.

1994年丰隆对新飞电器的控股和注资, 对新飞的发展起到了正面的积极作用, 推动了新飞电器在产能, 技术, 产品, 管理, 品牌和市场销售规模等等各个方面稳步提升. 刘炳银作为新飞创始人在丰隆控股后依然担任董事长, 从这方面也反映出, 丰隆从进驻新飞的一开始尊重了本土化团队经营发展.

已经形成的历史, 无法用如果或假设条件去进行评判, 与新飞几乎是同一历史时期起步的中意, 雪花等冰箱企业在更早的时候就已经淡出主流品牌阵营或退出市场, 以此为参照可以看出丰隆入股之于新飞的作用所在. 事实上, 新飞被誉为冰箱界的 '四朵金花' 是发生在1994年之后, 这从另外一个侧面印证了丰隆给当时的新飞带来的正面效应.

2001年, 刘炳银病逝, 这对新飞而言是一种巨大的损失, 而在刘过世之后, 李根担任新飞电器党委书记兼总经理至2017年年中退休. 从2001至2004年这三年内新飞的管理相对而言较为混乱. 但市场根基依然稳固, 国内冰箱市场机会充裕, 渠道资源丰厚, 竞争并不充分. 彼时新飞冰箱的年度销售规模能够维持在150万台左右并保持盈利状态.

从2005年开始, 新飞电器步入了一个前所未有的高速发展阶段, 尤其是张冬贵在当时执掌新飞电器帅印期间, 新飞的产销规模, 盈利状况达到了一个历史性的高峰.

翻天覆地的体系建设

2004年底, 新飞电器迎来了新董事长即马来西亚人张冬贵, 他的到来也开启了新飞之后全新的发展周期. 值得一提的是, 张冬贵在担任新飞电器董事长的同时还是新加坡丰隆亚洲集团的总裁, 新飞只是他所负责的二十多个公司中的一家. 在张冬贵的主导下, 2005年丰隆再次对新飞增加投入, 所占股份从1994年的51%增持到了90%.

一如1994年我国爆发出的合资浪潮一样, 从2002年开始, 大量合资公司开始全面推进独资化, 三洋, 松下等等外资企业就是在这个时间段内实现了独资, 丰隆将控股比例一举提升到90%, 也符合了当时国内外资企业在中国发展的整体趋势.

张冬贵到来之后, 新飞在产供销, 团队搭建, 内部管理, 固定资产投入, 技术升级等等各个方面开始大兴建设. 2006年新飞投入5亿元扩张产能, 2007年新工厂完工投产, 5亿元投入中有3亿元是银行贷款, 该笔款项在不到两年的时间内便已经还清.

引进国际化的管理理念和改造管理体系也是张冬贵执掌新飞之后的又一项创新工作, 与此同时, 张冬贵还积极在全球范围内招揽人才, 从日本和韩国引进技术, 设备.

据了解, 张冬贵在当时管理主要体现在三个方面, 质量与生产, 财务激励和人资资源, 并在新飞电器内部成立了人力资本委员会, 财务委员会, 技术与生产委员会, 市场推广委员会, 企业文化附属委员会, 供应链委员会, 国际业务开发委员会等等12个模块, 这些委员会都由新飞董事会下辖的执委会统筹. 而且, 这些管理和组织模块中, 新加坡及外籍人员并不多, 大量的国内本土人员担任要职. 在管理模式和人才团队的建设上, 张冬贵一直奉行本土化的原则.

在外部协作和品牌推广上, 新飞与西安交大联合成立了技术研发中, 为了提高新飞品牌在年轻用户群体中的印象, 还投入资金赞助中国足球超级联赛和新丝路选美大赛. 在内部还修整了生产车间, 办公空间, 员工餐厅和宿舍, 为各个岗位的员工设置了奖赏机制和KPI考核方式, 极大地提高了员工福利和提振了工作积极性. 在张冬贵担任董事长期间, 新飞员工经常可以分享到公司业绩高增长之后的奖金. 所以, 许多媒体报道所称的 '十年没有涨过工资' 的内容并不符实.

黄金般的六年

所有的内外部企业体系建设的最终目的还是在于市场销售, 事实上, 在2005年, 张冬贵就主导开展了 '持续增长计划' . 市场总是会眷顾努力并有准备的企业, 2007年家电下乡产业政策的实施, 为新飞电器的产销规模增长提供了外部助力.

2009年, 张冬贵在新飞内部又推出了加速增长计划, 之前在新产品开发, 技术研发升级, 团队建设, 产能扩张等等各个方面的投入, 在两大市场计划的推动下, 积极效应得到了全面的展露. 当时新飞电器内部团队积极性和向心力达到了一个顶点.

从2005年至2010年张冬贵担任新飞电器董事长这六年的时间内, 是新飞电器的黄金发展周期, 至2010年时新飞电器在冰箱产品上的销售规模达到了550万台左右, 同时还有将近80万台的冷柜销量. 新飞销售量的顶峰出现在2010年, 当年的7月份创造了一个月销售72万台的历史记录, 盈利水平最高的年份是在2009年. 这段时期内的新飞长期处于中国冰箱行业的主导品牌阵营之中, 也成为了丰隆亚洲核心盈利单位.

尽管张冬贵分管着20多个实体单位, 但是他依然想把新飞电器做得更强, 在担任新飞董事长期间, 张冬贵每个月大约有一周的时间用于新飞电器的经营管理, 这也反映了他对新飞电器的重视程度.

当市场销售规模和盈利水平持续向上, 摆在张冬贵和新飞电器面前的可选择做大的方案并不多, 张冬贵在当时就曾判断, 新飞电器要有可持续向上的空间, 要么去收购其他企业, 要么被其他企业收购. 笔者了解到, 当时张冬贵还代表新飞去跟欧洲与多个家电知名品牌考察收购项目, 同时, 也丰隆集团也收到了中国家电企业对新飞的收购报价.

国内冰箱市场的高速发展吸引了许多企业和资本的关注, 尤其是在冰箱和冷柜产品上在2010年之前还没有形成生产制造布局的家电企业, 有着强烈的收购意愿, 这可以是视为是丰隆从新飞全身而退的最佳机会, 令人唏嘘的是, 丰隆的反复抬价磨光了收购方的耐心. 此时的丰隆从2005年至2010年期间获得了丰厚回报, 高估了新飞电器在后期的持续发展空间和盈利能力, 丰隆集团核心管理层对中国市场的苍白认知在这件事上得到了体现.

这时候再要提一下2010年之前长期担任新飞电器副董事长岗位的高嘉琳, 2009年, 已逾花甲之年的他顺利退休. 当新飞在2010年将企业销售量规模做到历史最高时, 拐点也由此形成, 张冬贵的突然辞职成为了新飞由盛而衰的开始.

每况愈下直至停产重组

2010年张冬贵在多个方面的想法和理念上与丰隆集团的核心高层发生了分歧, 这种观点上的不一致并不仅仅是体现在新飞上, 毕竟当时还作为丰隆亚洲总裁的张冬贵, 分管负责的产业实在是很多, 当年年底, 张冬贵辞职. 同时, 已经退休但深得丰隆集团郭氏家族信任的高嘉琳回到新飞担任董事长. 2011年中期, 以阮建平为核心的团队进驻新飞.

新管理团队对新飞电器可谓是进行了大刀阔斧的变革, 张冬贵担任董事长期间所建立起来的管理体系几乎都被打破, 直接引发了团队人员的分崩离析, 包括在新飞高速发展时间被提拔的本土化团队也大量离走. 2011年5月, 羊健在工作合同到期后也离开了新飞, 之后离开的还有王建华. 从管理到营销, 从生产到技术, 当时新飞出现了一波又一波的组团式离职潮.

2012年新飞推出了全新的LOGO, 把之前已经应用了28年之久的老鹰形象改成了 '海鸥' , 新LOGO的品牌识别度大幅降低, 而且在渠道和终端建设上, 新LOGO的布置缺乏足够的 '新飞' 中文的露出, 这对新飞品牌形象形成了巨大的负面冲击.

阮建平团队之所以对新飞LOGO进行变革也是事出有因. 2012年之前, 关于新飞进入小家电等其他领域内的报道和传言甚嚣尘上. 可真实的状况是, 在丰隆于1994年和2005年两次收购新飞电器并最终获得90%股权的同时, 新飞集团给予新飞电器的品牌授权只是限于冰箱, 冷柜, 洗衣机和空调等大白电产品, 自始至终由丰隆控股的新飞电器都没有在小家电, 厨电等领域有过任何方面的投资, 在品牌规范化管理上, 新飞集团的表现值得商议. 为了避免市场中已经出现的其他 '新飞' 产品对新飞电器的产品形成视听混淆, 没有了 '老鹰' 的新飞新品牌形象便诞生了.

从 '老鹰' 变成 '海鸥' , 本身就不是一个很好的寓意. 雪上加霜的是, 从2012年开始, 以家电下乡, 节能惠民等为代表的产业政策开始逐步退出, 前期在刺激型政策的作用下市场需求得到了大量的释放, 冰箱市场也从增量发展阶段步入了存量竞争阶段. 新飞电器所面临的生存发展环境陡然恶劣了起来.

2011年, 凭借着之前的市场惯性和渠道关系, 新飞电器的销售和经营并没有出现崩塌式滑坡, 但已经步入了下降通道. 而大量人才, 团队的离走使得新飞内部人心惶惶, 各种矛盾都被激化, 2012年爆发出了众所周知的罢工事件.

面对每况愈下的市场销售和经营滑坡, 丰隆作为控股方做得最多的事情就是换人, 而且是频繁的换人. 丰隆惯用的做法是, 会委派一位COO和一位CFO, 而且, 为了保持权力平衡, 首席运营官和首席财务管还相互钳制, 外资方和中方的团队相互之间也没有了足够的信任度. 从2012年开始, 丰隆委派于新飞的COO几乎是每半年一换, 任期时间最短的一位COO在岗时间仅为42天.

上层管理岗的频发波动致使新飞的内部管理处于混乱状态, 寻租行为出现了类似于供应链等环节, 在不断的折腾和内耗下, 新飞电器的市场销售难有起色, 在今年10月份发布停产重组公告之前的数年内, 新飞长期处于亏损状态, 而在此过程中, 只占10%股权的新飞集团也是无能为力.

现在, 新飞电器的窘境已是有目共睹. 从最初的籍籍无名成长为冰箱行业主流品牌, 再到市场的前三甲之列. 丰隆的注资并控股起到了积极的作用, 这一点毋庸置疑; 但从辉煌的顶点, 沦落至今的停产重组, 丰隆的过失也无法回避. 诚然, 也有市场的因素, 尤其是以家电下乡为代表的产业政策实施阶段及后期的退出阶段, 带来了市场冰火两重天的变化. 而新飞陨落的本质原因依然是在内部, 市场作为外部环境在趋向于恶化的同时, 扩大了企业的内部问题.

新飞在国内市场发展的曲折过程, 浓缩了外资企业中国化适应之痛, 折射出中国家电产业的起承转合, 反映了家电品牌格局的变动. 其中, 不乏有可借鉴的成功元素, 也有着很多很多值得吸取的教训. 新飞的未来向去何处尚未可知, 而给其他企业提供的警示作用却是一本活生生的教材.