丁威做客北大企業課堂 | 解密A.O.史密斯成功之道

12月4日晚, 美國A.O.史密斯集團公司高級副總裁兼中國公司總裁丁威到訪北京大學國家發展研究院(下文簡稱北大國發院)並做客北大企業課堂, 做了 '以創新為核心的企業文化建設——從口號到行動' 的主題講座.

北大國發院BiMBA商學院執行院長穀奇峰博士在致詞中表示, 北大國發院肩負推動社會進步的使命, 培養未來商業領袖, 從去年開始陸續邀請國內外知名企業家來院講座, 本期企業課堂邀請到了A.O.史密斯中國區總裁丁威先生, 為北大學子講述, 這個有著143年歷史的美國企業如何在競爭非常殘酷的家電市場裡連續實現年均20%的增長? 成功密碼是什麼? 又是如何實現的中國本土化創新?

A.O.史密斯近年保持高速增長, 目前公司市值已成功突破100億美元大關, 入選標準普爾500成份股, 躋身 '美國知名企業俱樂部' . 公司不僅是熱水器的隱形冠軍, 還已經擴展到淨水器, 空氣淨化器等多個品類. 丁威加入公司已20年, 20年來, 他把從不為人熟知的美國品牌變得在中國幾乎家喻戶曉, 整個熱水器市場銷售額份額已高達27.46%, 穩居行業第一;淨水機銷售額市場佔有率達29.1%, 也已居行業首位, 公司也因此成為中國家電行業的領導品牌. 他本人也獲得 '中國家電功勳人物' , '中國廚衛業十大影響力人物' , '中國最佳商業領袖獎' 等眾多榮譽, 成為中國家電行業無法低調的風雲人物.

敢於變化, 勇於變化, 擁抱變化

在講座開場, 丁威就表示: 'A.O.史密斯公司並不像Facebook, 穀歌這類獨角獸公司, 營業規模去年不到30億美金, 在家電製造業中, 規模並非數一數二, 但就是這樣一家企業, 在去年美國《財富》雜誌 '全球商業領袖50強' 的評選中, 總裁Ajita與Facebook, Apple, Amazon, Microsoft等標誌性公司的首席執行官一道被《財富》雜誌列入50強名單, A.O.史密斯成為唯一上榜的家電行業品牌, 這背後有它的道理, 不是靠規模, 不是靠模式, 也不是靠風口, 靠的是我們公司的經營戰略. '

'大家都明白, 如果你十年前在北京買房子, 肯定增值很多, 如果你十年前買A.O.史密斯股票, 增值速度不比你在北京買房差. 從2008年到現在, 我們股票漲了20倍. ' 丁威說到, '來中國20年, 我們的銷售規模與行業影響力與日俱增, 靠著正是這一套非常穩健的經營之道. '

這樣曆經百年的公司很容易被人誤認為墨守成規, 其實A.O.史密斯公司一點都不保守, 一百多年前, A.O.史密斯就具備創新能力, 我們率先導入了流水線概念. 隨後大膽賣掉核心業務轉而進入潛力巨大的壓力容器行業, 類似這樣的大膽創新改變, 我們做過很多, 敢於進入, 敢於退出, 始終保持著對行業變化的敏感度. A.O.史密斯是一個 '敢於變化, 勇於變化, 擁抱變化' 的企業, A.O.史密斯(中國)也傳承這一經營傳統.

佔領技術制高點 做本土化創新研發

A.O.史密斯的另一成功要素就是重視研發. '我們進入任何一個行業佔領市場, 不是通過低價策略或者站在風口上, 而是佔領技術制高點. 我們在中國的發展過程中, 敢於進入新品類, 如果我們評估下來, 是朝陽行業, 並且我們有能力佔領技術制高點, 我們就去做. '

在公司發展史上, 從汽車底盤到輸油管道, 壓力容器再到熱水器……A.O.史密斯非常靈活, 但無論進入哪個行業, 都是靠技術佔領市場, 如果沒有核心技術, 我們寧願不進.

A.O.史密斯真金白銀的做研發. 在中國的研發中心按照國際化建設, 基本上每三四年進行一次擴建. '我們有錢就招研發工程師, 有錢就建研發中心, 這是經營哲學, 經營之道, 必須這麼做, 因為我們要靠技術佔領市場. ' 丁威補充道 '很多跨國公司在中國的研發是非常弱的, 依靠本土研發, 把產品拿到中國市場賣. 而A.O.史密斯公司的研發人員不到700人, 超500人在中國, 這樣高度重視中國市場, 高度配置研發, 是很多跨國公司很難做到的. '

'在中國20年, 我們研髮帶來的是產品的創新, 原創的技術, 真正解決行業難題. '逼著' 研發工程師做高附加值的, 真正有市場影響力的原創專利, 有這種格局的企業並不多. 從電熱水器到燃氣熱水器再到淨水機, A.O.史密斯在外資品牌遙遙領先, 創造了一個又一個行業第一, 也正驗證了我們本土化創新研發的正確性, 我們的產品是不斷的針對中國的特點開發, 不斷的迭代升級. '

A.O.史密斯在空氣淨化領域的自主研發創新更為典型. 美國沒有空氣淨化技術的積累, 很多歐洲空氣淨化器解決的又是花粉過敏問題, 面對中國的重霧霾, A.O.史密斯的研發工程師率先提出 '針對重汙染設計' , 高效長效解決PM2.5危害, 為了更好的消費者體驗, 讓淨化效果看得見, 增加了PM2.5的精確數字顯示, 更持久, 更精準, 達到了實驗室級別. '行業沒有人做, 我們就率先做. '

'從口號到行動' 推行 '四個滿意' 價值觀落地

如果說, 對技術研發的偏執是拉動A.O.史密斯在華穩定增長的硬實力, 是A.O.史密斯於複雜市場競爭中的開路 '發動機' , 那麼, 以 '四個滿意' 為標準的企業價值觀, 則是保障和發揮發動機有力運轉的核心系統.

A.O.史密斯一直堅持在做的就是企業文化建設, 不同於大多數企業停留在紙面的價值觀, A.O.史密斯更多強調落地執行, 並持之以恒. 客戶滿意, 社會滿意, 股東滿意, 員工滿意這 '四個滿意' 通過制度化的設計, 每一個細則的實施, 貫徹到企業日常行為. 正是對四個滿意的堅決執行, 才有了A.O.史密斯入華以來的穩健增長.

怎樣做到這四個滿意?A.O.史密斯通過制度化來保障落實, 以員工滿意為例, A.O.史密斯形成了薪酬福利保障制度, 班組長選舉制度, 內部競崗制度, 溝通制度. 再例如, 為了保證客戶滿意, 又形成了質量保障制度, 消費者服務制度, 經銷商服務制度.

丁威說, '我們不空談理論, 每年兩次企業價值觀活動, 每次花費七, 八百萬元去推動價值觀建設, 把這些價值觀落到實處, 在我們公司這叫 '從口號到行動' . 每年都收集幾萬條員工的價值觀提名, 進行評選並且設置了很多非常有效的獎勵方式, 比如亞洲十日遊, 美國十日遊, 人均二萬五千元, 不去還可以兌現. '

精彩互動

提問: A.O.史密斯做熱水器起家, 現在做了很多淨水, 空氣淨化設備, 它從單一品類到逐步走向多元化. 那麼, 對品牌的重新定義, 您是怎麼想的?

丁威: 多元化發展對我們是一個挑戰. A.O.史密斯公司發展是強調勇於變化, 不墨守成規, 從企業的基因來說, 跨品類發展, 抓住商業機會是對的. 我們進入的每一個領域, 都有信心佔領技術制高點, 在所屬品類裡, 我們確實是最好的, 確實是有技術含量的, 確實是能夠解決問題的. 企業的經營上不成問題, 但是企業的品牌管理上是有挑戰的, 要讓消費者對這個品牌重新認知, 讓消費者聽得見, 而且記得住, 這是我們的挑戰.

提問: 現在大家都在講物聯網, 講新零售, A.O.史密斯未來的發展在這一方面有什麼想法嗎?

丁威: 物聯網這些趨勢我們也很關注, A.O.史密斯從不保守, 對行業外部環境的變化, 行業本身的變化, 我們高度敏感, 我們有不斷的資訊的採集, 分析, 研討, 但我們不想簡單的跟風, 比如說怎麼樣讓我們的產品更智能, 或者是在燃氣熱水器做一個網路開關. 我們要看給消費者帶來的具體價值, 像燃氣熱水器即開即用, 不用網路開關, 我們關注的是開啟燃氣熱水器後多久出熱水, 這種研發可能比搞一個網路開關更重要, 我們的工程師要優先解決行業的痛點, 關注這些新技術的發展.

提問: 今天我們有七位同事一塊過來聽您的講座, 對今天丁總的分享印象非常深刻. 我們是一個比較典型的小微型企業, 五六十人, 一年的產值不到兩千萬. 對於比較典型的小微企業來講, 它的發展方向是什麼? 從創新的角度上來說, 它的著力點在什麼地方?

丁威: 企業的管理也沒那麼難, 只要這個企業真的有技術, 真的有專業化的管理. 在這個盤子裡, 找到專業的輔導人員, 專業化管理, 從三兩千萬完全可以做到兩三億的規模, 關鍵是你是不是真有核心技術, 另外, 團隊一定要專業.

提問: 剛剛聽了您的分享以後, 我知道A.O.史密斯進入中國20年了, 我相信20年可能不是一直一帆風順的, 給您帶來的最大的艱難險阻是什麼, 您是怎麼克服的?

丁威: 我們在這20年的發展中, 第一感覺就是比較順利, 但是順利並不真正的是一帆風順, 過程中也出現過危機事件. 但是每次為什麼都平安度過, 沒有影響到銷售. 因為它都是一種誤傷, 或者是不平等競爭, 我們每次都是靠產品的高質量本身才得以化解過關.

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