丁威做客北大企业课堂 | 解密A.O.史密斯成功之道

12月4日晚, 美国A.O.史密斯集团公司高级副总裁兼中国公司总裁丁威到访北京大学国家发展研究院(下文简称北大国发院)并做客北大企业课堂, 做了 '以创新为核心的企业文化建设——从口号到行动' 的主题讲座.

北大国发院BiMBA商学院执行院长谷奇峰博士在致词中表示, 北大国发院肩负推动社会进步的使命, 培养未来商业领袖, 从去年开始陆续邀请国内外知名企业家来院讲座, 本期企业课堂邀请到了A.O.史密斯中国区总裁丁威先生, 为北大学子讲述, 这个有着143年历史的美国企业如何在竞争非常残酷的家电市场里连续实现年均20%的增长? 成功密码是什么? 又是如何实现的中国本土化创新?

A.O.史密斯近年保持高速增长, 目前公司市值已成功突破100亿美元大关, 入选标准普尔500成份股, 跻身 '美国知名企业俱乐部' . 公司不仅是热水器的隐形冠军, 还已经扩展到净水器, 空气净化器等多个品类. 丁威加入公司已20年, 20年来, 他把从不为人熟知的美国品牌变得在中国几乎家喻户晓, 整个热水器市场销售额份额已高达27.46%, 稳居行业第一;净水机销售额市场占有率达29.1%, 也已居行业首位, 公司也因此成为中国家电行业的领导品牌. 他本人也获得 '中国家电功勋人物' , '中国厨卫业十大影响力人物' , '中国最佳商业领袖奖' 等众多荣誉, 成为中国家电行业无法低调的风云人物.

敢于变化, 勇于变化, 拥抱变化

在讲座开场, 丁威就表示: 'A.O.史密斯公司并不像Facebook, 谷歌这类独角兽公司, 营业规模去年不到30亿美金, 在家电制造业中, 规模并非数一数二, 但就是这样一家企业, 在去年美国《财富》杂志 '全球商业领袖50强' 的评选中, 总裁Ajita与Facebook, Apple, Amazon, Microsoft等标志性公司的首席执行官一道被《财富》杂志列入50强名单, A.O.史密斯成为唯一上榜的家电行业品牌, 这背后有它的道理, 不是靠规模, 不是靠模式, 也不是靠风口, 靠的是我们公司的经营战略. '

'大家都明白, 如果你十年前在北京买房子, 肯定增值很多, 如果你十年前买A.O.史密斯股票, 增值速度不比你在北京买房差. 从2008年到现在, 我们股票涨了20倍. ' 丁威说到, '来中国20年, 我们的销售规模与行业影响力与日俱增, 靠着正是这一套非常稳健的经营之道. '

这样历经百年的公司很容易被人误认为墨守成规, 其实A.O.史密斯公司一点都不保守, 一百多年前, A.O.史密斯就具备创新能力, 我们率先导入了流水线概念. 随后大胆卖掉核心业务转而进入潜力巨大的压力容器行业, 类似这样的大胆创新改变, 我们做过很多, 敢于进入, 敢于退出, 始终保持着对行业变化的敏感度. A.O.史密斯是一个 '敢于变化, 勇于变化, 拥抱变化' 的企业, A.O.史密斯(中国)也传承这一经营传统.

占领技术制高点 做本土化创新研发

A.O.史密斯的另一成功要素就是重视研发. '我们进入任何一个行业占领市场, 不是通过低价策略或者站在风口上, 而是占领技术制高点. 我们在中国的发展过程中, 敢于进入新品类, 如果我们评估下来, 是朝阳行业, 并且我们有能力占领技术制高点, 我们就去做. '

在公司发展史上, 从汽车底盘到输油管道, 压力容器再到热水器……A.O.史密斯非常灵活, 但无论进入哪个行业, 都是靠技术占领市场, 如果没有核心技术, 我们宁愿不进.

A.O.史密斯真金白银的做研发. 在中国的研发中心按照国际化建设, 基本上每三四年进行一次扩建. '我们有钱就招研发工程师, 有钱就建研发中心, 这是经营哲学, 经营之道, 必须这么做, 因为我们要靠技术占领市场. ' 丁威补充道 '很多跨国公司在中国的研发是非常弱的, 依靠本土研发, 把产品拿到中国市场卖. 而A.O.史密斯公司的研发人员不到700人, 超500人在中国, 这样高度重视中国市场, 高度配置研发, 是很多跨国公司很难做到的. '

'在中国20年, 我们研发带来的是产品的创新, 原创的技术, 真正解决行业难题. '逼着' 研发工程师做高附加值的, 真正有市场影响力的原创专利, 有这种格局的企业并不多. 从电热水器到燃气热水器再到净水机, A.O.史密斯在外资品牌遥遥领先, 创造了一个又一个行业第一, 也正验证了我们本土化创新研发的正确性, 我们的产品是不断的针对中国的特点开发, 不断的迭代升级. '

A.O.史密斯在空气净化领域的自主研发创新更为典型. 美国没有空气净化技术的积累, 很多欧洲空气净化器解决的又是花粉过敏问题, 面对中国的重雾霾, A.O.史密斯的研发工程师率先提出 '针对重污染设计' , 高效长效解决PM2.5危害, 为了更好的消费者体验, 让净化效果看得见, 增加了PM2.5的精确数字显示, 更持久, 更精准, 达到了实验室级别. '行业没有人做, 我们就率先做. '

'从口号到行动' 推行 '四个满意' 价值观落地

如果说, 对技术研发的偏执是拉动A.O.史密斯在华稳定增长的硬实力, 是A.O.史密斯于复杂市场竞争中的开路 '发动机' , 那么, 以 '四个满意' 为标准的企业价值观, 则是保障和发挥发动机有力运转的核心系统.

A.O.史密斯一直坚持在做的就是企业文化建设, 不同于大多数企业停留在纸面的价值观, A.O.史密斯更多强调落地执行, 并持之以恒. 客户满意, 社会满意, 股东满意, 员工满意这 '四个满意' 通过制度化的设计, 每一个细则的实施, 贯彻到企业日常行为. 正是对四个满意的坚决执行, 才有了A.O.史密斯入华以来的稳健增长.

怎样做到这四个满意?A.O.史密斯通过制度化来保障落实, 以员工满意为例, A.O.史密斯形成了薪酬福利保障制度, 班组长选举制度, 内部竞岗制度, 沟通制度. 再例如, 为了保证客户满意, 又形成了质量保障制度, 消费者服务制度, 经销商服务制度.

丁威说, '我们不空谈理论, 每年两次企业价值观活动, 每次花费七, 八百万元去推动价值观建设, 把这些价值观落到实处, 在我们公司这叫 '从口号到行动' . 每年都收集几万条员工的价值观提名, 进行评选并且设置了很多非常有效的奖励方式, 比如亚洲十日游, 美国十日游, 人均二万五千元, 不去还可以兑现. '

精彩互动

提问: A.O.史密斯做热水器起家, 现在做了很多净水, 空气净化设备, 它从单一品类到逐步走向多元化. 那么, 对品牌的重新定义, 您是怎么想的?

丁威: 多元化发展对我们是一个挑战. A.O.史密斯公司发展是强调勇于变化, 不墨守成规, 从企业的基因来说, 跨品类发展, 抓住商业机会是对的. 我们进入的每一个领域, 都有信心占领技术制高点, 在所属品类里, 我们确实是最好的, 确实是有技术含量的, 确实是能够解决问题的. 企业的经营上不成问题, 但是企业的品牌管理上是有挑战的, 要让消费者对这个品牌重新认知, 让消费者听得见, 而且记得住, 这是我们的挑战.

提问: 现在大家都在讲物联网, 讲新零售, A.O.史密斯未来的发展在这一方面有什么想法吗?

丁威: 物联网这些趋势我们也很关注, A.O.史密斯从不保守, 对行业外部环境的变化, 行业本身的变化, 我们高度敏感, 我们有不断的信息的采集, 分析, 研讨, 但我们不想简单的跟风, 比如说怎么样让我们的产品更智能, 或者是在燃气热水器做一个网络开关. 我们要看给消费者带来的具体价值, 像燃气热水器即开即用, 不用网络开关, 我们关注的是开启燃气热水器后多久出热水, 这种研发可能比搞一个网络开关更重要, 我们的工程师要优先解决行业的痛点, 关注这些新技术的发展.

提问: 今天我们有七位同事一块过来听您的讲座, 对今天丁总的分享印象非常深刻. 我们是一个比较典型的小微型企业, 五六十人, 一年的产值不到两千万. 对于比较典型的小微企业来讲, 它的发展方向是什么? 从创新的角度上来说, 它的着力点在什么地方?

丁威: 企业的管理也没那么难, 只要这个企业真的有技术, 真的有专业化的管理. 在这个盘子里, 找到专业的辅导人员, 专业化管理, 从三两千万完全可以做到两三亿的规模, 关键是你是不是真有核心技术, 另外, 团队一定要专业.

提问: 刚刚听了您的分享以后, 我知道A.O.史密斯进入中国20年了, 我相信20年可能不是一直一帆风顺的, 给您带来的最大的艰难险阻是什么, 您是怎么克服的?

丁威: 我们在这20年的发展中, 第一感觉就是比较顺利, 但是顺利并不真正的是一帆风顺, 过程中也出现过危机事件. 但是每次为什么都平安度过, 没有影响到销售. 因为它都是一种误伤, 或者是不平等竞争, 我们每次都是靠产品的高质量本身才得以化解过关.

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