11月27日, 華為心聲社區上發布了任正非近期在人力資源管理綱要2.0溝通會上的講話.
對於團隊管理, 任正非表示, 幹部隊伍要有使命感與責任感, 要具備戰略洞察能力, 決定力, 要富有戰役的管控能力, 要崇尚戰鬥的意志和自我犧牲精神. 公司高層幹部要多仰望星空, 多思考公司的戰略方向. 他舉例道: '比如三星電子的CEO, 一年中有半年時間在全世界與別人做交流, 溝通, 通過戰略的洞察, 確定三星的戰略方向. 在戰略洞察能力上, 我們與之還有一定差距. 我們是做出了成績, 但還是在低層次的追趕之中, 戰略布局還不夠. '
同時, 他也提及: '低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式, 但可以好聚好散. 辭退時, 也要多肯定人家的優點, 可以開個歡送會, 像送行朋友一樣, 讓人家留個念想. 也歡迎他們常回來玩玩. '
以下為華為輪值CEO胡厚昆, 華為高級副總裁呂克修改整理的講話內容:
一, 公司未來的價值創造要以客戶為中心, 聚焦在萬物互聯的優勢領域 (ICT基礎設施和智能終端) , 匯聚內, 外優秀價值鏈資源, 成為智能社會的使能者和推動者.
我們要成為智能社會的使能者和推動者, 要堅持聚焦, 不是什麼都做. 萬物互聯我們要敢於領先, 持續擴大優勢. 萬物感知我們只聚焦做一部分, 萬物感知的特性是感測器, 不是我們的業務特長範疇, 我們只聚焦在其中的連接和邊緣計算, 分布計算, 持續構建和鞏固優勢. 終端有感知部分, 但, 更是一個端, 管, 雲的綜合體, 不僅僅只是一個網路顯示器.
萬物智能是行業知識和資訊技術相結合的結果, 這是各行各業的業務領域, 而且數據涉及隱私保護, 處理這個問題很難的. ICT行業使能各行各業智能化, 使能智能社會的關鍵, 將是一個持久的, 充滿挑戰的曆史過程, 因此也是我們的長期機會. 但我們堅持 '不做應用, 不碰數據, 不做股權投資' , 我們聚焦雲計算和大數據人工智慧平台, 讓各行各業實現自身的智能時更簡單, 更容易. 同時也用於我們自己內部管理的智能化, 使我們自己的內部管理更加簡單, 高效. 也用於現有產品和服務的智能化, 比如GTS, 消費者雲服務, 使用智能新技術為現有客戶, 現有網路創造新價值. 我們要限制我們的領域, 一是能力有限; 二是這些數據涉及隱私保護, 我們要處理好這個問題, 要使客戶放心, 讓夥伴放心. 我們只要處理好這個問題, 在客戶授權下, 聚焦在ICT基礎設施和智能終端, 是可以有作為的. 戰略不要發散, ICT基礎設施和智能終端已經是很大很複雜的業務領域.
未來的價值創造來源 '以客戶需求和技術創新雙輪驅動' , 我是同意的. 商業模式創新是一個工具, 目標還是滿足客戶需求. 首先我們要不斷地形成方向大致正確, 組織充滿活力, 就能勝出. 如果方向不正確, 是產生不出價值來的, 組織也難以充滿活力. 方向正確是領袖要素. 領袖要素是方向大致正確的一個保障, 組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障. 組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行, 也要善於自我批判, 使得一旦方向脫離大致正確後,能夠及時糾偏. 在知識爆炸, 行業快速變化的今天, 充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音, 吸收全組織的精華, 以保證持續維持大致正確的方向.
華為將來的價值迴圈平台還是全產業鏈的價值創造與分享, 包含對外價值鏈和對內的價值鏈. 這個平台是應該有方向和業務目標的, 要捆綁內, 外最優秀的資源. 對內價值鏈, 是激發組織與員工的活力, 提高每個組織與員工在價值創造中的機會及輸出; 對外價值鏈, 是捆綁組合一切優秀的資源能力, 形成優質資源的集合, 提高我們的整體競爭能力.
二, 公司未來的運作模式是在共同價值守護, 共同平台支撐下的各業務/區域差異化運作, 是從 '一棵大樹' 到 '一片森林' 的改變, 要統一思想, 但也要耐心改良.
公司運作模式從現在到未來的改變是從 '一棵大樹' 到 '一片森林' 的改變, 這就很形象. 首先我們要認真總結, 三十年來是如何種好一棵大樹的, 讓曆史的延長線給我們啟發, 如何去種好一片森林. '一片森林' 頂著公司共同的價值觀; 下面是共同的平台支撐, 就像一片土地, 種著各種莊稼; 中間是差異化業務系統.
共同的價值觀, 是共同發展的基礎; 有了共同發展的基本認知, 才可能針對業務特點展開差異化的管理; 共同的平台支撐, 是我們在差異化的業務管理下, 守護共同價值觀的保障. '天' 和 '地' 是守護共同價值的統治, 中間業務的差異化是促進業務有效增長的分治.
第一, 我們公司的理想, 還是要在這個世界上有一定地位, 所以要聚焦一個窄窄的航道, 跑得比世界均快, 現在我們可以強調航道稍微寬一點, 但仍聚焦在主航道上. 我們總體的業務方向和承載的技術要具有相當的一致性.
第二, 如何形成共同基礎? 我們要有價值創造及價值分配的共同思想基礎. 為客戶服務是我們共同的價值觀, 支撐這個價值觀的長期, 短期激勵機制, 是實現這個目標的有力措施. 精神激勵要導向奮鬥, 物質激勵要導向多產糧食. 我們的長期激勵, 是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配, 這也是共同的基礎, 共同的理想, 是不可動搖的理念. 短期激勵, 是對當期貢獻的分配, 同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力. 這是我們努力改進的方向.
第三, 共同平台有中央平台, 前方平台. 中央平台要簡化, 擔負著服務與監督的統治責任, 雖不參與一線的具體作業決策, 但對整體作業質量要起到監督責任. 授權不是分權, 授出去的是決策權, 保留下來的是監督權. 中央平台同時要擔當全球戰略性決策的職能, 負責戰略洞察, 整體戰略制定及支援關鍵重大戰役. 同時擔當集團能力中心, 集中, 吸收最好的一線經驗, 孵化能力, 並為一線廣泛賦能. 前方平台, 根據不同國家, 不同條件, 前方平台跟隨業務的差異化, 區域的差異化而構建. 差異化平台所承載的功能, 由服務對象牽引平台功能的構建. 可以在內外合規的條件下, 作戰方式更加靈活機動. 一線的部分數據可以不再上傳, 但不上傳不等於中央平台不能管控, 數據要透明. 權力是由中央授予的, 是分治權力, 中央平台要對授予的權力展開有效監督.
第四, 在西伯利亞, 亞馬遜長的是森林, 在內蒙和哈薩克長的是草, 還有沙漠. 我們有100多個代表處, 100多個作戰平台, 消費者業務和網路業務的運作方式也相差很大……, 業務差異化, 區域差異化是必然存在的, 我們允許目標的差異化, 考核的差異化, 運作方式的差異化, 但經營數據的規則不能差異化. 目標的差異化, 考核的差異化, 運作的差異化, 是讓作戰組織能夠在實戰中迅速決策, 抓住機會. 經營數據的規則不能差異化, 否則我們就無法看到每個業務單元的真實經營情況. 因此, 差異化只能在共同的 '天' 和 '地' 中間產生, 必須是 '頂天立地' , 中間放開, 這樣就可以在我們共同價值的基礎上, 又激活了各模組的創造合力. 共同價值, 差異化是什麼, 我們將來都注示清晰.
第五, 差異化管理, 就是要在內, 外合規的邊界下充分授權, 有效行權. 三項中央集權 (資金管理權, 賬務管理權, 審計權) 加強垂直監督, 要穿透層層業務直至末端, 實現有效監督. 其他管理權力, 是在中央平台向下授予的各項經營活動權力, 由基層主官, 職員承擔責任. 監督權仍在中央平台手中. 管好邊界, 放開內部活力, 守住內, 外合規的邊界, 在邊界之內, 你可以自由飛翔, 作戰方式的靈活機動由基層主官擔任. 擁有監督權的組織及個人, 承擔起監督責任, 要敢於與業務部門一同作戰, 也要敢於舉手向上反映問題. 擁有決策權的基層作戰主官, 要敢於決策, 勇於擔責, 只要發自內心愿意成長, 行權就是最好的機會. 我們不會吹毛求疵, 世界上沒有完美的人, 任何一個人都會犯錯, 功過自然分明的.
我們要有統一的思想, 也要有耐心地改良, 思想鬆土可以走在前面. 將來中央主要是戰略洞察, 規則制定, 關鍵幹部任用, 監督. 機關平台更重在建設而不重在操作; 前方平台重執行, 服務, 支援與監督; 前線作戰指揮者就應該走向主官責任制方式的道路, 一心盯在勝利, 如何指揮勝利. 由職員及專家隊伍支撐這種決策的實現. 主官對不確定性的事情承擔決策責任. 主管對確定性事情承擔責任, 可以實行首長負責制, 提高運作效率.
我們現在的機關平台是收斂, 匯總, 再轉發, 今後改變這個權力分配, 轉向服務與支援, 平台的指揮作用會降下來, 服務能力會升上去. 欲速則不達, 我們變革也不要急於短期達到目的, 人力資源管理綱要2.0能否用十年時間去逐步實現.
三, 公司堅持從成功實踐中選拔幹部. 幹部隊伍要有使命感與責任感, 要具備戰略洞察能力, 決定力, 要富有戰役的管控能力, 要崇尚戰鬥的意志和自我犧牲精神.
公司的高層幹部要多仰望星空, 多思考公司的戰略方向. 高級幹部不僅要具備業務洞察能力, 決定力, 還是要強調視野, 見識, 知識. 愛因斯坦對周有光有句話: '人生的差異在業餘' , 我們在業餘時間裡其實能增強很多見解. 比如三星電子的CEO, 一年中有半年時間在全世界與別人做交流, 溝通, 通過戰略的洞察, 確定三星的戰略方向. 在戰略洞察能力上, 我們與之還有一定差距. 我們是做出了成績, 但還是在低層次的追趕之中, 戰略布局還不夠. 例如, 採購現在是以深圳為中心, 以中國人為中心, 甲方心態. 為什麼不在採購集中地建立能力中心, 為什麼不用當地國家人? 我認為, 我們不要求基層幹部做戰略布局這些事情, 但我們的高級幹部要抬頭仰望星空, 看一看這個世界, 否則容易迷失道路, 走錯了方向可能會拖垮整個公司.
我們還強調幹部要有犧牲精神, 否則如何團結到人? 選拔制要永遠要堅持, 這是真理性的, 我們要制定各級幹部的實踐經驗要求, 沒有這個經驗, 就不能再往上一級晉陞, 不能形成一大堆 '空軍' 司令. 在白皮書裡面一定要體現出來排他條件. 機關幹部要迴圈下去, 再上來. 我們還有新人要提拔, 不要過於擔心一個人辭職, 就遷就落後. 我們還要大膽拉開差距, 明年重點在15, 16級中, 顯著拉開優秀人員的差距. 也要關注17, 18, 19級中的特優秀人員快速走上崗位.
幹部可以分兩層管理, 使用者擁有提議權, 上層管理者具有批准權, 不一定要層次太多去審查幹部. 作戰部隊的主官要管幹部, 有幹部使用的提議權, 編戰權, HR提供支援服務. HR的主管也應是本業務的優秀人員出身. 招聘選拔工作主官要多擔責, HR要多作好秘書作用. 作戰指揮中心如果沒有權力挑選幹部, 怎麼去組織這個作戰單元?
如果形成幫派, 小集團, 脫離平台管理, 我們可以幹預, 不要老是怕形成小集團.
四, 貫徹物質激勵和精神文明建設雙輪驅動, 用榮譽感激發責任感, 將公司願景使命與員工工作動機相結合, 在規則制度基礎上信任員工, 激發員工持續奮鬥的內在動力.
物質和精神是共存的, 雷鋒是精神榜樣, 但同時必須給 '雷鋒' 的責任貢獻結果合理的物質回報. 激勵不僅僅是物質上, 員工也不只是為了錢才努力工作, 要給員工榮譽感. 公司榮譽激勵的獎章很漂亮, 現在社會反映非常好. 以前我是反對搞形式的, 對於搞授勳都有很多限制條件, 希望簡樸一點. 但是看看海軍官兵上陣很講究儀式, 海軍軍官還配劍, 激勵了官兵一生的努力. 儀式與勳章創造榮耀感, 榮耀感可以激發出更大的責任感與使命感, 所以在發獎的時候有點儀式, 正式一點, 光鮮一點, 歡躍一點, 給人一生記憶. 拍個照片可能就感到很莊嚴, 這就是激勵感, 讓他感到要承擔責任. 以後我們可以繼續研究各種活動的儀式, 場地費用公司可以補助一部分, 另一部分眾籌. 我們追求的是精神的一致, 不必過多地追求外表的一致. 我們不是軍隊, 他們的步調一致使他們更嚴格的外在與內在管理. 我們更追求多元化的一致, 精神多元化的一致, 因此, 我們不要過多追求服飾的統一, 多姿多彩更富有創造力.
公司的使命是使能智能社會的轉型, 為客戶創造價值, 為社會做出貢獻, 員工的目標是為組織的使命達成進行高質量的工作. 公司的商業成功與員工獲得的回報是上述努力的結果. 未來我們要認清中基層員工, 中高級幹部, 高層領袖的不同使命動機, 要差異化來識別與規劃. 如果從上到下都是一個使命, 那不正確, 基層不需要擔負這麼重的東西. 價值觀不一樣, 不同的工作人員有不同的動機和要求. 領袖, 主官, 執行者站在不同角度, 對同一事件有不同看法, 是正確的, 是合乎社會發展的哲學的.
專家要垂直迴圈, 不斷吸收實踐的東西; 主官要跨領域橫向迴圈, 螺旋式上升.
將來我們要基於信任進行管理, 如果基於不信任, 會造成要層層PPT彙報, 搞承諾, 使用KPI這個壓力枷鎖. 其實我們早期創業就是基於相互信任, 每個人都很有幹勁, 互相幫助. 現在公司的規則, 制度等都已經建立起來了, 這個時候談信任是有管理的, 應該可以簡化考核.
五, 以責任結果導向簡化KPI考核.
第一, 我們KPI考核的改革, 是在內, 外合規邊界內的責任結果導向, 減少考核更多的過程行為. 考核的是當責和當責的結果, 當瞄準結果考核的時候, 我們要簡化KPI, 而不是複雜化. KPI一簡單, 所有人的奮鬥目標也清晰了.
第二, 考核要形成一種共同的奮鬥精神, 像我們過去的 '勝則舉杯相慶, 敗則拚死相救' . 像電影《絕密543》部隊那樣全營一杆槍 (光它一個營擊落了四架U2飛機, 也是全世界第一個用飛彈擊落飛機的典範. ) 現在由於KPI考核的不合理, 使得共同的奮鬥精神弱化了, 形成了自私, 這種環境制約了群體奮鬥, 狼群戰術的文化. 所以, 我們要管住邊界, 簡化考核, 結果導向, 重塑這種精神. 華為過去 '勝則舉杯相慶, 敗則拚死相救' 的精神就很好, 大家一聽說你做的產品有問題, 都到你那裡幫忙. 那時雖然我們的產品不夠好, 但勤能補拙, 大家互相幫助, 互相信任. 我們要回到這種狀態, 這是有價值的.
低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式, 但可以好聚好散. 辭退時, 也要多肯定人家的優點, 可以開個歡送會, 像送行朋友一樣, 讓人家留個念想. 別冷冰冰的. 開個歡送會, 吃頓飯也是可以報銷的. 也歡迎他們常回來玩玩.
六, 運作重心前移, 反向梳理, 逐步精簡機關, 加強人員流動.
我們支援成熟業務的合同在代表處審結, 條件不夠, 也可以在項目審結. 我們抓一抓這個試點, 再進一步擴大一線權利, 通過試點, 探索經驗, 逐步推廣. 責任前移, 從迴圈實踐中選拔, 逐步產生前方司令官.
合同在一線審結, 機關就是服務與支援的平台, 製造, 供應 '炮彈' . 現在一線對機關怨聲載道, 說我們都精簡了, 為什麼機關不精簡? 作戰指揮權前移後, 然後看需要哪些機關, 一線來投票. 對於大家都不投票的機關, 就要精簡, 合并, 減少管理層級, 保留功能併入相關部門. 有些功能代表處不需要, 自然機關的人就會逐步減少.
比如平台發個郵件要求代表處統計報表, 代表處可以不回答, 拒絕回答的次數多了, 機關這個部門就是多餘的, 因為你是在幹擾前線. 否則, 機關永遠精簡不了. 有人說他也是作戰部門, 那你就不能發命令, 直接去產糧食.
七, 在堅持核心價值觀和責任結果導向的基礎上, 通過開放迭代, 匯聚智慧的過程, 逐步構建面向未來的人力資源管理綱要.
這次彙報的人力資源綱要總體思路我們是一致的, 大架構是正確的. 未來總綱要遵循, 分卷就是提供一個方法, 可以去參考, 去差異化執行.
綱要的制定要堅持成功的核心理念. 首先 '以客戶為中心, 以奮鬥為本, 長期艱苦奮鬥' 不能變. 我們必須正確地要以客戶為中心, 否則就會以領導為中心, 幫派林立; 如果不強調艱苦奮鬥, 到了一定程度, 大家就可能惰怠了; 我們還要堅持責任結果導向的評價原則. 有這些基礎, 業務是可以差異化管理的.
要採用開放眾籌, 快閃方式錄用頂級科學家及管理者, 形成領導世界的能力. 持續迭代的方式來制定綱要. 綱要的版本和結構就像安卓系統一樣, 安卓是開源的, 免費給大家使用, 但大家的討論反向給它, 它不斷地吸收. 讓大家去討論, 群眾是聰明的, 允許每個人, 每個小組都能輸出一個版本和結構. 將來五花八門的版本, 綱要小組吸收以後沉澱淨化, 綱要也越來越完善, 生成最後的版本. 所有檔案起草人員, 必須有基層成功實踐經驗, 文秘除外. 在開放討論中, 其實也就完成了對大家的思想鬆土, 公司出正式版本時, 他願意讀第二次就等於讀了一個正確版本進去. 在研討綱要哲學過程中, 大家不斷輸出隻言片語, 要慢慢去引導, 允許跨領域, 多元化的交流.
報送: 董事會成員, 監事會成員
主送: 全體員工, 全公開
二〇一七年十一月二十七日