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1.高通公布5G專利授權許可費率;
集微網消息, 高通近期發布有關5G的相關專利授權條款框架.
根據高通的手機5G基本專利許可計劃, 以下專利使用費條款將在全球範圍內適用於原始設備製造商(OEM)品牌移動手機的許可:
•單模5G手機的專利使用費費為2.275%; 多模式(3G /4G/ 5G)手機專利使用費率3.25%
上述條款與高通自2015年以來簽署的針對3G / 4G品牌手機超過150個許可協議一致. 但未來的談判中, 高通將會提供4G的後續版本及第一次5G的發布, 不會增加在此類協議下所適用的特許權使用費.
高通在全球擁有超過13萬項專利和待批準的專利申請. 高通預計在2019年首批5G手機將商用.
與高通針對5G的專利授權模式不同, 2017年3月, 瑞典電信巨頭愛立信首席智慧財產權官 (CIPO) 古斯塔沃在接受彭博社採訪時稱, 在5G專利許可費上, 愛立信將對高端手持設備設立每部5美元的最高額; 對於低端手持設備可最低至每部2.5美元.
愛立信這個許可費僅僅覆蓋涉及5G技術的標準必要專利, 而不包括應用型專利.
2.Google坦承搜集安卓設備用戶地點數據, 關閉GPS也沒用;
集微網消息, Quartz報導 Google自今年初開始搜集Android手機用戶的地點數據, 即使關閉GPS, 拔掉SIM卡無法躲藏. 而Google方面也已證實此事.
報導指出, Android手機及平板中的軟體會搜集名為Cell ID碼的資訊. 所謂Cell ID為一組全球通用的16碼數值, 包含指涉基地台所在的國家, 行動網路, 地理區, 以及基地台的識別號碼, 是每個基地台獨有的標識符. 而自今年初起, 這些資訊即傳送給了Google, 即使手機關閉GPS定位功能或拔掉SIM卡也無法阻擋.
Cell ID結合Google Map就能找出基地台的所在位置. 雖然利用單一Cell ID無法定位出特定裝置位置, 但結合多個基地台的Cell ID則可以透過三角定位法來找出其位置所在.
Google坦承此事, 表示搜集Cell ID碼作為協助改善訊息傳送的速度和效能的輔助資訊. The Verge引述消息人士指出, Cell ID碼要改善的是名為 Firebase Cloud Messaging的服務, Android手機或平板會定期呼叫Google伺服器以便即時接到訊息. 但該公司強調從未把Cell ID儲存到公司的網路同步系統中, 因此這些資訊立刻就被刪除, 而該計劃也未再繼續.
Google並表示會在本月底釋出移除搜集Cell ID功能的Android更新版.
這不是科技廠商首次被發現會追蹤用戶地址. 去年Uber也爆出iOS app以背景執行方式搜集乘客置資訊, 時間從用戶叫車的時刻開始到乘客下車後5分鐘為止. 因為爭議太大, Uber於今年8月終止這項功能.
3.小米將在印度設新智能手機和充電寶工廠;
據印度《商業旗幟報》22日報道, 中國創新型科技企業小米決定在印度設立第三家智能手機工廠, 並將與印度公司合作在北方邦諾伊達設立第一家充電寶工廠.
報道援引小米印度公司副總裁, 總經理馬努·賈殷的話說, 小米在印度實現了幾何級數的增長, 在智能手機市場佔據領先地位. 此次小米將設立一家本土化工廠, 把世界最好的充電寶生態系統帶給印度.
這家新設立的充電寶工廠將生產10000毫安時和20000毫安時兩種移動電源, 印度市場售價分別為799盧比 (1美元約合65盧比) 和1499盧比.
小米於2014年進入印度市場, 目前在安德拉邦斯裡市有兩家智能手機工廠, 在印銷售的小米手機95%為本地組裝.
國際數據公司的最新數據顯示, 小米今年第三季度在印度的手機出貨量為920萬台, 市場佔有率達23.5%, 是印度市場第一大手機品牌.
第一財經日報
4.張志偉接替梁軍任TCL多媒體非執行董事 後者淡出樂視系;
TCL多媒體(01070.HK)21日晚間宣布, 梁軍因其他個人事務需要投入更多精力及時間, 已辭任公司非執行董事的職務, 張志偉已獲委任為非執行董事.
同時, 劉紹基已獲委任為薪酬委員會及提名委員會的成員. 上述人事調整均自2017年11月21日起生效.
公開資料顯示, 2015年12月, 樂視網通過樂視致新在香港設立的全資子公司投資約18.71億人民幣, 以6.5港元/股的價格認購TCL多媒體新股3.49億股. 交易完成後, 樂視網將以20%的持股比例成為TCL多媒體的第二大股東, 並將在香港董事局擁有兩個董事席位.
張志偉作為樂視系老將, 曾在美的集團, 京東集團任職; 其於2013年3月加盟樂視網旗下子公司樂視致新, 擔任銷售副總裁, 主要負責樂視TV超級電視和互聯網機頂盒的銷售業務. 2014年, 張志偉成為樂視生態O2O及LePar (中國) 負責人. 2016年底樂視資金問題被曝光後, 張志偉接管了樂視體系的硬體銷售和服務.
2017年5月, 時任樂視致新總裁梁軍宣布, 超級電視在全渠道的銷售職能回歸樂視致新; 同時, 梁軍接替賈躍亭成為樂視網總經理, 並直接管理超級電視的銷售. 當時有消息稱, 張志偉離開了樂視體系. 藍鯨TMT
5.Face ID又被破解 但別讓技術為安全感背鍋;
《時代周刊》公布的2017年25大最佳發明中, iPhone X上榜. 除了移除Home鍵以外, 加入的下一代生物識別驗證技術Face ID無疑也是自2007年初代iPhone發布以來變革最大的設計之一.
實際上, Face ID自推出以來, 質疑聲就沒有停止過. 最近接連兩件破解Face ID事件發生, 即越南3D面具解鎖Face ID和一名孩子解鎖母親手機的Face ID, 又挑起了種種質疑, 技術的不安全感被不斷渲染.
這一幕多麼熟悉. 2013年Touch ID 指紋識別在iPhone 5s上推出時, 整個行業的指紋掃描器的使用體驗也不盡完美, 之後所謂採用高精細的偽造指紋模型成功解鎖手機的消息頻出.
破解和質疑並不始於Touch ID, 也不會止於Face ID, 似乎被不斷破解然後逐漸修正, 是這些新興的生物識別技術, 尤其是涉及隱私和安全的自動識別技術逃不掉的終極命運.
而這次更加特殊一點, Face ID暴露出一個問題: 你手機的潛在安全 '威脅' 甚至已經來自你的孩子, 父母, 兄弟姐妹和 '某些' 既能得到你手機又能提供你精確臉部資訊的人, 也就是你最親近的人.
就此次剛剛爆出的破解事件來說, 孩子破解母親的手機, 可以理解, 蘋果CEO庫克在發布iPhone X的時候就已經提到, 儘管Face ID解鎖的可能性為百萬分之一 (Touch ID 這一機率為五萬分之一) , 但是在長相近似的人身上可能會失效, 尤其是雙胞胎, 出錯的機率會增加不少.
而對于越南的安全研究團隊, 從時間和成本考量, 他們的破解方式太過繁瑣. 既要獲得手機, 同時還需要獲得手機使用者精確的人臉資訊, 更不要說在之後製作專門的面具中還要使用3D列印技術, 雖然說成本不算太高, 但是對於一個普通用戶不太現實, 因為其花費的成本和繁瑣的過程不能與獲得的利益對等, 反倒是那些有很多公開人臉資訊的知名政客, 明星, 億萬富翁等某一個特定的目標用戶更容易成為潛在的攻擊目標, 但同時得到他們手機的機率有多大呢?
這至少說明, 在人臉識別這一生物識別領域, 它的安全性是有條件的; 但是從另一個角度來說, 越是去破解, 這個條件的苛刻程度就越是決定了你的Face ID被破解的機率確實很低.
手機的安全防範設置至今仍無法保證萬無一失, 更不可能完全無法破解, 只是隨著技術的進步, 破解的成本變高, 超過了可能獲得的收益, 被破解的機率也因此被儘可能地降低. 如果真的要花費巨大代價去破解一個人的手機, 估計也沒有什麼安全設備能夠抵擋.
哈佛甘迺迪學院貝爾弗科學和國際事務中心的卡爾斯杜·朱馬 (Calestous Juma) 教授在《創新及其敵人: 為什麼人們抵制新技術》一書中提到, 對新技術的抵制現象背後的驅動力量是一種失落感. 人們不會僅僅因為這些技術是全新的或者他們對這些一無所知而去反對, 他們努力抵制的是一種失去的感覺. 這裡的關鍵點是, 對新技術的抵制往往是由感知驅動的, 而非基於客觀事實.
也就是說, 我們的不安全感, 不完全是個技術問題.
此前多方消息報道證實, 蘋果在iPhone X正式量產前做出了取消Touch ID的決定. 為了實現全面屏, 在已知的蘋果預備方案中, 主要包括了背部指紋識別方案, 屏幕指紋識別方案和面部識別方案. 面部識別顯然是其中跳躍度最大的一個安全設置, 屏幕指紋識別技術尚未成熟, 蘋果在量產取消了這一流傳最多的方案而選擇了Face ID, 難免讓Face ID給人留下一種印象: 這是退而求其次而備選的方案. 再加上Face ID在發布會上第一次展示的時候就出了岔子, 可以說是接連出師不利了.
但其實除了前期留下的技術不成熟的主觀印象以外, 後期針對Face ID提出的諸多質疑, 更多來自我們對它的一些技術原理上的認知不足.
Face ID是基於3D的面部識別, 用到了紅外攝像頭和高精度的距離感應協同工作, 對面部進行三維的採樣. 所以簡單來說, 常常提到的像是簡單的變裝換造型, 屏幕翻拍的2D人臉映像, 人皮面具, 甚至是人肉眼難以識別的整形臉等這些我們普通人常見的顧慮, 在專業設計者的內部測試中當然可以被預見和修正.
此次被破解的也並不涉及以上任何一種情況, 除了感歎基因的強大, 還有就是來自3D假臉黑科技的 '神秘' 力量.
人臉識別技術早已不是什麼新鮮話題, 它作為一種相對成熟, 可靠的生物識別技術, 從單機的人臉驗證, 人機交互到公共區域的監控, 安全反恐等領域被不斷地廣泛應用, 當然還有更多的應用場景有待擴展. 另外, 儘管3D結構光技術目前已經比較通用, 但這也是第一次被運用到手機這種攜帶型的移動終端上. 所以我們對這一技術的認識, 還需要隨著應用場景的擴展而慢慢深入, 並且技術本身也未達完美, 一切還有待時間來驗證.
相比剛剛才被應用於手機的Face ID, 已經被驗證和廣泛使用的指紋解鎖顯得更加可靠. 每個人都獨一無二並且不會隨歲月變更的指紋就不存在那種, 相似的家人或者雙胞胎之間以及隨著外貌變化而出現識別失誤的顧慮. 這裡既有不同的生物識別技術本身的特點和差異性, 也有一部分來自未來人機交互擺脫了界面交互以後, 令人產生的不安全感升級.
Touch ID雖然在操作流程的便利性上不及Face ID, 但人臉識別的弊端在於它可能在自己不知情的情況下被利用, 在這種最看重安全和隱私的領域, Touch ID這種需要人機界面交互的操作, 在一定程度上增加了人的自主可控性, 可能也就由此增加了安全感.
其實無論是傳統的數字密碼, 圖文密碼, 還是指紋識別和人臉識別, 它們都是人機交互的方式. 但就像是當我們已經適應了指紋解鎖, 縱然指紋破解的新聞都不新了, 我們也無法完全退回到使用傳統密碼一樣, 不可否認, 人臉識別擺脫了界面交互的局限, 是比指紋識別更加順應人機交互的發展趨勢的生物認證方式. 未來, 多種具體的操作方式交互融合, 使得人與計算機的界限變得越來越模糊.
把每一次的技術破解都急著與 '害怕' '擔心' 掛鈎, 過度渲染技術的不安全感, 對新技術本身來說並不公平. 新技術給人們帶來的變化需要有一個過程, 舊的使用習慣已經養成, 而新的技術給出的解決方案還不夠完美, 也不夠普及, 但這不該成為否決和抵制新技術的理由.
科特勒在《市場營銷原理》一書中說: '改變人類命運最戲劇化的力量之一是技術. 每一種新技術都是一種 '創造性破壞' 力量, 晶體管使真空行業沒落, 複印機使複寫紙行業衰敗. 新技術創造了新的市場和機會, 新技術終將替代老技術. 如果舊產業忽略甚至抵制新技術, 它們自身就會衰落. '
無論是認知不足的主觀臆斷, 還是單純固守傳統而無法對新技術產生足夠的信任, 都是你自己在加深自己的不安全感. 真正的技術安全感要基於深入的技術認知和技術自身安全性升級來逐漸養成.
換句話說, 不要想太多, 除了管好你的孩子, 沒有人要來破解你的手機. 第一財經日報
6.華為的第四件大事:布局七年隱形三年,成敗幾何
《財經》記者獨家獲悉, 華為近期將合并重組一批部門, 部分與雲有關的業務線將併入雲業務單元 (Cloud BU) , 主攻公有雲市場.
今年8月, 華為宣布Cloud BU升為一級部門, 與華為原有的三大業務集團 (BG) 運營商BG, 消費者BG, 企業BG平級.
9月, 華為輪值CEO郭平宣布華為公有雲業務的目標——全球範圍最終只會剩下五朵雲, 華為要做 '其中一朵' . 華為亦提出了階段性目標——未來三年躋身中國公有雲市場前三.
但華為進入公有雲市場並非一時興起, 《財經》記者獲悉, 華為早在2011年就悄悄布局公有雲, 只是在既有業務的掣肘下, 華為決策層對是否做公有雲, 做多大的公有雲舉棋不定.
'端管雲' 是任正非反覆重申的戰略, 手機是 '端' , 電信設備是 '管' , '雲' 則呈半缺位狀態.
華為近幾年可謂風光無限, 賴以起家的電信設備業務做到了全球第一, 智能手機全球前三, 相對薄弱的是企業業務, 這一旨在為企業客戶提供IT解決方案的BG仍未沖至全球第一陣營. 2016年, 華為的收入構成是: 運營商業務55.7%, 消費者業務34.5%, 企業業務僅佔7.8%.
華為的企業BG裡有私有雲業務, 且發展不錯, 但行業趨勢已經明顯, 相對於市場分散, 總體需求上升不足的私有雲, 公有雲才是雲的未來. 目前, '端' 和 '管' 的市場已經頂到天花板, 只有做成公有雲, 華為的 '雲管端' 戰略才能形成閉環, 形成新的增長極. 反之, 華為的增長將陷入停滯.
華為此前進入的每一個領域都曾有巨頭把持, 公有雲也不例外. 市場諮詢公司IDC數據顯示, 截至2017年上半年, 全球排名前五的公有雲廠商分別是亞馬遜AWS, 微軟Azure, 阿里雲, 穀歌和IBM, 其中AWS佔比45.4%, 阿里雲份額為4.5%.
隱形三年
華為布局公有雲業務實際始自2011年, 但華為一度對外絕口不提此項業務.
2011年, 有意切入公有雲的華為撿了一個 '大便宜' : 將雲快線科技公司連CEO兼CIO蔣建平在內的近40名雲計算專家通通挖了過來, 這批專家, 是國內公有雲領域的種子型專家.
雲快線是國內第二家提供公有雲IaaS (基礎設施即服務) 的公司. 它原為北京世紀互聯寬頻數據中心有限公司 (NASDAQ: VENT, 下稱 '世紀互聯' ) 子公司, 但世紀互聯在赴美上市之前將此業務剝離, 兩者成為兄弟公司. 世紀互聯不宜再對雲快線進行資金上的 '輸血' , 加之管理層利益分配存在一些矛盾, 雲快線業務陷入停滯.
雲快線兩名曾經的核心員工告訴《財經》記者, 華為最初意在整體收購雲快線, 但和世紀互聯沒談攏, 最後竟因世紀互聯與雲快線之間的內部矛盾, 將雲快線的核心員工幾乎 '一網打盡' , 用最小的成本辦成了事.
不過, 華為並沒有立刻成立一個公有雲部門, 而是將這撥人安插在當時華為名為 'Other BG' 中的 '互聯網' 部門下.
在2011年的華為組織架構裡, 曾有個業務集團叫 'Other BG' , 華為將一些新興業務都放在此BG下. 2009年至2011年間, 華為有意進軍互聯網市場, 因而招兵買馬成立了 '互聯網' 部門.
互聯網部門後來一拆為二, 2C的業務劃撥至華為終端部門, 雲快線團隊和2B的業務留下來, 部門名稱改成華為企業雲, 同時員工數增至200餘人, 2015年前一直保持在此規模.
華為公有雲團隊組建沒幾個月, 就完成了公有雲平台的核心研發. 當時參與研發的一位核心員工告訴《財經》記者, 研發速度這麼快, 主要是因為華為2007年就啟動伺服器虛擬化技術研發, 有較為成熟的虛擬化解決方案 (虛擬化技術是雲平台的核心技術之一) , 加上從雲快線招來的這撥專家擁有豐富的公有雲研發技術和經驗.
公有雲平台做出來了, 但究竟做不做公有雲業務? 這需華為戰略發展委員會審議.
華為公有雲團隊一位核心員工告訴《財經》記者, 當時華為對做不做公有雲分歧很大, 最後否定意見佔據上風, 華為三位輪值CEO中僅徐直軍堅持要做公有雲.
華為共設三位輪值CEO, 分別為徐直軍, 郭平和胡厚昆. 其中, 徐直軍管 '事' (即業務) , 郭平管 '財' , 胡厚昆管 '人' , 相當於三權分立.
最核心的反對理由是, 公有雲是運營商的自留地, 運營商是華為的最大收入源, 華為不能與運營商有業務衝突.
2010年起, 國內三大運營商先後布局公有雲, 中國聯通還成立了專門的雲計運算元公司, 而華為作為通信設備提供商, 堅守的底線就是不參與 '運營' , 不碰數據, 尤其不碰通信數據.
更關鍵的是, 國內三大運營商每年為華為貢獻數百億元人民幣的營收, 中國公有雲市場直到2016年的整體營收也才100億元人民幣.
被否決的另一個原因是, 公有雲當時被視為面向的是海量的中小用戶市場, 每一單生意可能低至千元以下, 是 '掃大街' 的生意; 華為擅長的是 '大生意' , 每一單生意額大都為百萬千萬甚至上億元級別. 彼時華為的整個組織流程, 業務模式, 技能儲備, 員工心態等都與公有雲市場特點有雲泥之別.
從財務指標來衡量, 這也不是一筆好生意. 公有雲投資是一隻 '吞金獸' , 要規模化才能取勝, 華為作為設備生產與研發商, 仍屬於輕資產運作, 對重資產投資的業務向來謹慎.
儘管如此, 雲作為新興IT趨勢讓反對方難以拍板砍掉這塊業務, 華為公有雲業務勉強保留.
這形成了一個奇特的狀況——華為組織架構裡並沒有公有雲部門, 但實際有200多人一直在做公有雲業務, 成了華為內部的隱形組織.
2012年6月左右, 華為第一代公有雲平台默默上線, 主要提供計算與存儲類雲服務, 與亞馬遜AWS和阿里雲一樣是真正意義上的公有雲. 這個平台對外從不做宣傳, 主要服務華為自己的業務部門, 但也慢慢積累了一些外部用戶.
在低調運營的前三年裡, 公有雲業務對華為最大的貢獻不在於收入, 也不在於積累了多少用戶, 而在於幫助華為構建了服務公有雲用戶的業務流程. 華為之前並沒有服務中小企業用戶的經驗, 意識和流程, 公有雲邁出了第一步.
'雲的客戶講究體驗, 對你不滿意是要退錢的, 華為對退錢這事感到不可思議; 雲的生意又小, 一單千餘元, 財務部門無所適從, 花了好長的時間才把這些流程建立起來. ' 一位原華為公有雲業務員工告訴《財經》記者.
直到2015年, 華為公有雲業務的隱形狀態才得以終結. 當年7月, 華為面向中國市場發布了名為 '華為企業雲' 的公有雲平台.
新上的公有雲平台是華為自研的第二代公有雲平台, 以開源雲計算框架OpenStack為基礎, 華為是著名開源組織OpenStack的白金會員.
當時一位項目知情人士告訴《財經》記者, 為了規避和運營商的衝突, 華為對運營商的說法是, 該平台能更好地為運營商提供公有雲解決方案.
升為核心業務
2016年, 華為進一步升級雲戰略, 提出2020年華為企業雲要達到100億美元量級.
但當時華為的企業雲概念是廣義的, 不特指公有雲, 也包括為運營商共建合營的雲, 為企業建設的混合雲等. 此時, 華為仍然避免使用 '公有雲' 這個詞.
直到2017年3月, 徐直軍才在合作夥伴大會上宣布, 將 '強力投資打造開放的公有雲平台' , 未來一年為該業務增加2000人.
這是華為第一次公開明確說要做 '公有雲' .
公有雲作為下一代IT的主要形態已經成為不爭的事實, 包括IBM, 微軟, 甲骨文在內的各大傳統IT巨頭早就啟動轉型, 過程雖艱難, 但態度堅決.
華為企業BG操盤傳統IT的業務, 外界的風向對華為內部壓力巨大. 2016年末, 阿里雲竟已打敗穀歌, 僅次於亞馬遜AWS和微軟Azure. 這個成長速度令其他公有雲玩家既讚歎又焦慮.
與此同時, AI在這兩年快速成為風口. 公有雲能夠為AI提供海量數據和強大計算能力, 抓住公有雲就有希望在AI時代抓住產業鏈的上遊位置.
多位行業專家告訴《財經》記者, 在中國, 對於創業型公司, 公有雲的時間窗口已經關閉; 對巨頭型玩家, 則還有3年-5年時間.
換言之, 華為再不抓住公有雲, 就將徹底錯失入場時機.
今年8月28日, 華為內部發文宣布重量級組織架構調整, Cloud BU升為一級部門, 主要負責公有雲的運營. 調整後的Cloud BU與華為運營商BG, 企業BG和消費者BG平級.
成為一級部門的Cloud BU將擁有自己的HR部門, CTO辦公室, 戰略與業務發展部和財務管理部門. 從今年開始, Cloud BU的營收亦將出現在華為的年報上. 9月, 華為宣布了目標——全球最終只有五朵雲, 華為要做其中一朵.
至此, 公有雲在華為從一個連正式名分都得不到的隱形業務躍居為該公司的核心業務.
一位在華為工作超過十年的中層主管告訴《財經》記者, 華為雖不是上市公司, 但需要高增長業務來保持其內部股機制的穩定運轉, 現有三大業務下一階段或面臨增長動力不足, 或已快觸碰到行業頂點, 急需找到下一個高增長業務.
2006年起, 華為開始公布每年的營收數據. 年報顯示, 華為營收從2005年的397億元人民幣增長到2016年的5216億元人民幣, 期間僅2012年和2013年增速跌破10%, 2016年出現增收不增利. 多位行業人士預測, 未來三年, 華為將繼續保持增收不增利的趨勢.
華為共涉足三大市場: 運營商市場, 企業級IT市場和面向消費者的個人終端市場.
其中, 華為運營商業務已經做到頭部位置, 2016年營收達到2906億元 (約437億美元) , 遠超國際主要競爭對手愛立信 (2016年營收260億美元) , 但5G市場要到2020年左右才可能到來, 目前處於4G向5G過渡的空檔期.
華為智能手機銷量雖然擠入全球前三, 但利潤很低, 全球智能手機市場超過80%的利潤被蘋果公司攫取, 華為目前已經調整策略, 從看重規模轉為看重利潤.
企業IT市場上, 華為企業BG 2016年營收407億元人民幣, 其業務規模和品牌影響力已經超過其他本土IT廠商, 但與IBM, 惠普, 戴爾, 思科等國外老牌科技公司相比仍有較大差距, 而且, 公有雲一直在侵蝕傳統IT市場. Gartner數據顯示, 2016年全球公有雲支出已經佔據IT整體支出的6% .
左右手互搏
華為一直諱莫如深的與電信運營商的利益之爭, 這些年也有了新變化.
最大的變化是, 運營商的公有雲戰略在全球範圍內基本上失敗了. 美國公有雲市場發展最為成熟, 但美國運營商Verizon, AT&T和CenturyLink已紛紛關閉公有雲業務, 有些甚至連基礎的雲數據中心也拋售了.
中國公有雲市場中, 據IDC的數據, 目前只有中國電信的天翼雲發展最好, 市場份額排名第四, 中國聯通公有雲沃雲已經被擠出前五, 中國移動公有雲是各省公司各自負責, 這種機制決定了中國移動公有雲難以做大.
而且, 運營商在公有雲市場其實以 '管道' 角色取勝, 並不擅長平台運營和服務. 接下來, 以運營商一己之力, 很難與阿里雲, 騰訊雲等雲服務平台競爭. 基於此, 多位運營商人士向《財經》記者表示, 他們對中國運營商公有雲業務的長期發展並不看好.
'既然心知幹不過阿里雲, 華為想做就讓它做吧. ' 一位中國電信雲計算專家對《財經》記者說.
前述華為公有雲團隊專家則告訴《財經》記者, 這些年, 不同的運營商在不同的時間段對華為做公有雲的態度各有不同. '中國聯通反對態度比較激烈, 因為有自己的雲公司, 電信移動心態相對平和, 而且越到後面越能接受這件事. ' 他說.
還有一個重要的原因是, 華為在開拓公有雲市場時, 並沒有繞開電信運營商, 反而深度捆綁, 雙方達成了默契.
在雙方的合作裡, 華為提供雲計算技術和客戶服務能力, 運營商手裡有豐富的客戶資源和通信資源, 恰好形成互補. 面對客戶時, 華為和運營商團隊經常共同出現, 聯合作戰.
華為Cloud BU總裁鄭葉來近日公開表示, 華為Cloud BU的業務包括華為自己的公有雲和中國電信天翼雲, 以及與國外三大運營商合作共營的雲.
儘管如此, 一位資深運營商人士告訴《財經》記者, 華為大舉布局公有雲之後, 與運營商的關係變得複雜微妙.
過去, 運營商與華為是純粹的甲乙方關係, 但現在, 華為在某些場合已經變成了運營商的甲方. 尷尬的是, 它在運營商面前還不是一個擁有高議價權的甲方.
一位華為雲業務部門人士說, 建設公有雲需要租用運營商的機房和頻寬資源, 但華為在運營商面前議價權並不強, 原因在於, 在電信設備上, 運營商是華為的大買家.
華為將其公有雲首個節點部署在河北廊坊的一重考慮就是, 當時華為在廊坊的運營商業務做得一般.
更難以迴避的是, 華為公有雲的目標是國內第一陣營, 就必然面臨與運營商公有雲的競爭. 屆時, 華為究竟是為了公有雲不惜傷害現有的運營商業務, 還是為了運營商業務而繼續委曲求全, 是個兩難.
華為其實早已經曆過這種 '左右手互搏' 的兩難境地. 一位中國電信雲計算人士向《財經》記者透露, 華為雲和電信天翼雲曾共同競標某車企的雲計算項目, 華為雲報價遠低於天翼雲, 這讓中國電信某位高層人士大為惱火, 親自致電華為相關高管表達不滿.
賣產品的能賣好服務嗎?
IDC統計數據顯示, 2016年中國公有雲IaaS市場規模為100億元人民幣, 中國整體IT支出達到2.3萬億元 (Gartner數據) , 公有雲佔比僅0.4%, 這說明, 中國公有雲市場還非常初級, 只要策略得當, 華為有足夠的成長空間.
Ucloud創始人兼CEO季昕華評價, 華為既有技術實力也有雄厚資金, 又是一家兼具戰略決心和強執行力的公司, 三年闖入中國前三的機會雖然不大, 但長期來看, 仍有可能成為公有雲主要玩家. Ucloud是中國排名第五的公有雲服務提供商.
華為這些年來, 積累了不少 '牙齒' . 和其他對手相比, 既擁有從晶片到伺服器到存儲到網路比較完整的IT產品體系, 也掌控著CT的產品與技術, 這讓華為能夠打造高性價比雲基礎設施, 而且它有大平台研發體系和2012實驗室提供長期的技術支援.
但華為也面對多重挑戰, 有些還是對手無需面對的.
一個挑戰是, 華為做公有雲必須先對自己 '轉基因' .
從CT到IT到消費級終端, 華為擅長的是研發和生產各種設備, 但公有雲賣的是服務, 目前成功的公有雲廠商除了微軟, 都是服務出身的互聯網廠商. 鄭葉來就曾多次公開表示, 華為做雲需要從擅長賣設備轉為擅長賣服務.
但這並不容易. 華為是一家產品公司, 它過去如此成功是因為整個研發流程, 管理, 銷售和服務體系都是為產品而生, 已經固化成其公司文化.
例如, 華為在研發中嚴格遵守整合產品開發 (IPD) 流程. IPD流程有助於研發出高可靠的設備, 它每走一步都需要領導審批, 謀定而後動, 特別適合標準化程度很高, 需求相對穩定, 對質量要求高的通信類設備產品研發.
而雲服務不一樣, 雲的客戶千差萬別, 需求也各不相同, 因此要求研發運維緊密結合, 快速迭代開發, 快速響應前端的個性化需求.
華為自己也清晰地意識到這一點.
《財經》記者獲悉, 華為Cloud BU被賦予了特權: 無需遵守華為IPD等流程, 但自行摸索一個適合公有雲的研發, 服務和銷售體系需要時間.
而且, 已經形成的思維慣性較難扭轉. 一位華為人士評價, 華為目前做雲還是產品思維, 而不是服務思維, 不是時刻想用戶要什麼服務, 而是總考慮我能提供什麼產品.
當下的另一個要緊之事是, 華為急需找到一批標杆性用戶.
阿里雲, 騰訊雲和金山雲起家之時, 基於各自互聯網業務圈住了一批種子用戶.
例如, 阿里雲不僅有大量小微企業甚至個人用戶, 還有 '雙十一' 這樣的超級應用; 騰訊雲有遊戲開發商的支援——對於遊戲開發商而言, 若想名列騰訊遊戲應用排行榜, 一條不成文但大家心知肚明的方法是, 使用騰訊雲; 金山雲早期用戶積累也依賴金山遊戲和小米生態的支援.
這些用戶雖然以中小甚至小微企業為主, 但對公有雲廠商的早期發展極為有益.
金山雲一位運營主管告訴《財經》記者, 公有雲強調從小客戶做起, 從小客戶可承受的不可靠服務中積累大量通用可靠, 可維護的運營經驗, 以及從大量手工的運營服務逐漸轉向自動化和精細化運營, 逐步練就雲平台的成熟穩定, 以及團隊的精細化運維能力, 這很難通過大幹快上或四處挖人而迅速補上.
華為的用戶群體恰恰相反, 它以大中型政企客戶為主. 但對大多數政企用戶對公有雲比較謹慎, 需求並不強烈, 如果上雲, 也多是響應政策的 '政策性上雲' , 這種用戶固然值得爭取, 但難度更大.
鄭葉來近期接受媒體採訪時表示, 今天, 互聯網應用幾乎所有都在雲上, 但政府和企業的數字化轉型才剛剛開始, 這是華為的機會.
如果華為的標杆用戶在政府和大型企業, 大型企業的需求是多樣和複雜的, 依靠華為一己之力難以做好, 那麼生態建設就顯得十分必要.
對公有雲廠商而言, 基本的計算和存儲雲服務都是基礎能力, 誰都能做, 利潤很薄, 之上的PaaS (平台即服務) , SaaS (軟體即服務) 是否豐富, 雲的行業合作夥伴是否多, 才是黏住用戶的關鍵和主要利潤來源, 這就是公有雲的生態建設.
季昕華評價稱, 公有雲廠商中, 目前生態建設做得最好的是阿里雲. 而且, 阿里雲生態強在擁有支付能力和大數據能力, 其他廠商在這方面一時難以企及.
華為在今年上半年宣布了 '雲夥伴計劃1.0' .
根據該計劃, 華為公有雲將重點發展能夠轉售華為公有雲服務 (雲轉售類合作夥伴) , 基於華為公有雲開發應用 (雲解決方案提供商) , 以及負責把企業應用遷移到華為公有雲 (雲服務合作夥伴) 的三類合作夥伴.
此外, 公有雲是只 '吞金獸' . 雲計算資深專家劉黎明告訴《財經》記者, 從穀歌, 微軟, IBM的資金投入曆史來看, 若想衝刺公有雲領域第一梯隊, 每年基礎設施的投入需以10億美元計, 研發運營市場投入也以10億美元計.
即便是華為, 長期而言, 這樣的投入規模也會令資金鏈吃緊. 華為並非上市公司, 無法從二級市場融資, 公有雲的回報周期又過於漫長, 阿里雲至今仍未盈利. 這對華為的決心是個考驗.
鄭葉來認為, 華為如果不做雲服務, 目前的三大業務 (消費者業務, 運營商業務和企業業務) 就沒有底座. 同時, 華為圍繞IT產業進行了從晶片到系統完整的投資, 但是這個市場空間正在被公有雲一步一步地擠壓, 沒有雲服務業務, 多年投資的回報就會大打折扣.
9月底, 鄭葉來給公司常務董事會彙報公有雲未來業務規劃, 順利通過, 他對團隊說, '沒有誰再對公有雲業務有什麼限制. ' 《財經》