現在. 不早不晚. 正是解讀潘葉江新政的最佳時機.

華帝股份(SZ002035)的廣大投資者似乎可以睡個安穩覺. 這不僅是因為在經曆2015年的短暫震蕩之後一路走高的華帝業績. 而更是因為, 由潘葉江主政以來的一系列調整和變革在度過了前期的磨合之後, 開始從體繫上對華帝產生重大影響——華帝與這個社會相處的方式, 發生了根本的變化——華帝不再是一家單純的, 以生產和售賣廚電產品為主營業務的企業. 而是通過圍繞著廚房, 向消費者提供時尚的, 智慧的, 國際化的家庭廚房生活方式.

這一切的發起者和推動者, 正是2015年9月開始就任華帝股份董事長一職的潘葉江.

黑框眼鏡, 西裝, 黑色T恤, 牛仔褲, 站在筆者一行面前的潘葉江一身典型的年輕企業家行頭, 商務而不失時尚氣息.

近一個小時的訪談告訴我們, 在言與行上, 他偏愛用行動, 用結果的方式向外界展示自己. 2016年半年報, 年報, 2017年一季報, 半年報, 三季報, 華帝用一份更比一份靚麗的業績, 罷息了外界的一切質疑.

不爭論, 結果說話, 鮮明的潘氏風格.

少帥藍圖

時代是最嚴苛的法官, 市場是最客觀的仲裁. 二者合議之下, 1977年出生的潘葉江, 無疑是繼華帝第一代創業者之後最為合適的接班人.

一方面, 儘管頂著富二代的名頭, 但潘葉江卻是以創業者的身份一路走來. '除了零售行業沒有做過, 其餘的諸如工廠實業, 房地產等等, 都有涉獵' , 而且均頗有斬獲. 尤其是創業之始(1999年)以優加電器介入廚衛小家電行業到後來擔任百得電器董事長, 潘葉江雖在華帝之外, 卻對華帝, 對廚衛家電行業極為熟悉. 而且, 多個行業的履曆和年齡優勢, 使得潘葉江在新挑戰面前, 有著其他人選所難以替代的優勢.

另一方面, 就華帝而言, 二十多年的發展, 尤其是從2008年之後互聯網經濟的崛起, 整個經濟形勢發生巨大變化的曆史機遇下, 華帝偏保守的發展路線使得其在家電行業向高端轉型, 向智能化轉型中處於慢半拍的位置.

停留在工廠思維, 走規模化路線的華帝需要重新思考企業與時代的關係, 企業與消費者的關係, 乃至於需要重新審視企業的意義.

在潘葉江看來, 企業是時代的產物. 從時代中汲取養分, 又給時代以巨大的動能. 華帝存在以及更好地存在的要義在於, 華帝能夠持續地, 高效率地向消費者提供產品和服務.

這正是華帝新藍圖的根基. '持續' 要求企業利潤, 要求產品具備附加值. 高效率既要求要研究消費者, 洞察需求變化, 又要求企業要有更科學, 更嚴謹的經營管理方式.

潘葉江的一系列調整和改革的措施, 莫不基於此. 換言之, 華帝是誰?華帝要成為怎樣的華帝?該選擇怎樣的路徑去實現目標?

立足廚房, 做智慧, 時尚, 國際化產品與服務的提供者, 進而做智慧, 時尚, 健康廚房文化的引領者, 這是潘葉江和他主導下的新管理團隊給華帝未來描繪的藍圖.

立足廚房表明了華帝的專業性, 但與之前相比, 在企業經營品類的內涵和外延上都做了大大的拓展. 華帝不再是傳統煙灶消熱的提供者, 而是圍繞著現代廚房需求的, 高品質生活方式的提供者.

智慧, 時尚, 國際化的元素, 又使華帝佔據了當前消費升級, 尤其是85後乃至95後這一批年輕消費者的需求. 具體解讀開來, 應有這樣的理解:

智慧是比智能更高一層的元素, 隨著互聯網和物聯網技術的深入發展, 這是無可阻擋的大趨勢;

時尚並非時髦, 也並非奢侈. 時尚之時, 意味著緊抓時代潮流, 時尚之尚, 在於高於潮流, 引領潮流. 它既是動態變化, 又始終能夠抓住年輕消費者.

之所以被稱為 '藍圖' , 是因為潘葉江的這一規劃, 實際上是在洞察時代變化, 洞察需求變化的基礎上, 回答了華帝未來發展方向問題. 舉旗定向, 是這位新少帥給華帝的第一份禮物, 也是給華帝員工, 經銷商和供應商, 華帝廣大股民乃至社會的一份承諾.

綱舉目張

萬通董事長馮侖關於評價董事長這一職位的言論廣為流傳. 他認為, 成功的董事長一般只做三件事: 看別人看不到的地方, 比如機遇和風險; 算別人算不清的賬, 比如短期內看不到收益的投入; 做別人做不到的事, 比如識人用人.

從這個角度來看, 儘管說潘葉江是一名優秀的董事長似乎還為時尚早, 但無疑其已經迅速進入了角色.

針對華帝的調整和變革是一個系統的工程. 千頭萬緒, 潘葉江主政的思路已經再鮮明不過——在對遠景完成勾勒為華帝舉旗定向之後, 通過最基礎的產品策略調整為華帝轉型奠基, 通過品牌內涵的賦予為華帝增加張力, 通過渠道的優化為提升華帝的服務輸送提高效率, 通過人才的吸引和保障措施為華帝增加推力.

企業通過產品和服務與消費者建立聯繫, 無論營銷理論和實際操盤如何迭代, 產品始終是整個營銷的基石, 也是企業賴以存在的基礎. 這實際上包含著兩個最根本的常識: 第一, 要洞察消費者, 洞察需求變化. 第二, 要緊跟需求的變化來提供產品. 2015年以來, 華帝果斷清庫存, 更換生產線, 為產品疊加上品質, 智能, 時尚等元素, 本質上就是回歸常識, 做新一代消費者所需要的產品.

品牌定位的改變, 實質上暗含著華帝戰略的轉型. 如前文所述, 2015年之前, 華帝是中低端定位, 規模化路線. 潘葉江的新運作思路是要將華帝變成時尚, 智慧, 國際化的全球高端品質廚房空間的引領者. 潘葉江團隊非常清楚的是, 品牌定位看似是企業行為, 答案卻在消費者的心智之中. 為了改變消費者的認知, 潘葉江主政之後不惜重金, 先後邀請黃曉明夫婦, 林更新, 趙麗穎等明星代言華帝; 大手筆投放年輕人喜愛的各類娛樂節目, 甚至是好萊塢大製作影片《變形金剛5》等等. 這些投入所產生的回報, 似乎比預期更快. 在華帝新近的一份調研報告中, 明星效應為華帝至少帶來50%的幫助度提升.

渠道的優化和提升, 本質上是改變之前的代理, 分銷, 賣貨流程, 變為由廠方全程介入的方式, 以提升終端形象為手段, 終端出貨為目的, 以廠商獲利共同增加為宗旨的系統工程.

'企業的各項工作最終需要人來推動' , 多年的商海搏浪, 潘葉江對此認識極為深刻. 華帝需要怎樣的人才, 用什麼樣的方式留住人才, 他比任何人的思路都清晰. 在潘葉江的主導下, 有著國際化企業背景和國內大家電集團運作背景的韓偉主抓營銷; 同樣有著國際化品牌工作經曆的盧楚麒擔任品牌總監和董事長助理, 有著華帝多年研發經驗的何偉堅主抓產品. 同時, 為了實施華帝智慧戰略計劃, 潘葉江已經為華帝物色到了合適的人選. 如同身處北滘鎮的美的集團所經曆過的用人觀一樣, 潘葉江主政下的華帝, 開始放開視野, 向全國乃至全球招募人才.

如果將成功的董事長工作範疇簡化為三件事: 定目標, 定方略, 定人選, 那麼針對於華帝的變革, 潘葉江顯然已經進入角色. 綱舉目張, 華帝的新時代, 隨著人員的迅速到位和各種機制的建立, 正在加速推進.

承啟破立

潘葉江接任之時, 華帝已經有23年的積累. 這樣久長的發展曆程, 哪些可承, 哪些要啟?哪些須破, 哪些需立?

潘氏新政的主要方式是調整和變革, 這意味著以潘葉江為首的新管理層不會對之前的積累全盤否定, 而是在傳承與發揚上, 再打破藩籬和樹立新規上, 各有甄別. 一切以華帝新的藍圖為準——有利於華帝開啟大時代的積累堅定保留, 脫離於時代發展的堅決廢除, 並且要果斷建立新的企業文化和新的制度與機制保障.

早在2015年的全國經銷商會議上, 潘葉江就明確以 '三個堅持' 和 '四個不動搖' 的演講, 表達出華帝新管理層對於華帝曆史的傳承和開拓. 其中, 走專業化品牌發展道路, 堅持代理制, 堅持利益共同體就是對華帝曆史的堅決傳承. 而堅持高端化, 雙品牌運作, 樹立雙百億目標, 又是堅決的開創. 這份演講, 現在正作為董事長寄語, 刊載於華帝的官方網站之上. 由此可見這種傳承和開創的堅定意志.

需要打破的慣常思維也很多. 之前的華帝新政裡, 已有詳盡描述. 無論是產品, 品牌, 還是營銷的變革和人才的儲備等諸項工作, 邊破邊立, 大破大立, 又體現出潘葉江堅決果斷的個人風格.

有兩個典型例子頗值一提. 那就是潘葉江上台後, 華帝股份的資本運作得到更好的發揮. 就在2016年9月, 華帝發布定向增發方案, 募資5億元用於營銷網路建設, 生產線技術改造, 洗碗機項目建設等, 用以推進華帝的戰略轉型. 潘葉江本人更是真金白銀認購了此次定增64%的份額. 另一認購的大戶珠海華創投, 則是華帝部分核心經銷商設立的合夥企業. 這次定增, 對華帝而言, 絕對具有開創性意義. 一方面, 它標誌著華帝開始嫻熟使用資本市場的槓桿, 另外一方面, 相當於開啟華帝經銷商持股計劃, 開啟華帝構建廠商利益共同體時代.

同樣是在2016年的4月18日, 華帝股份 '限制性股票激勵計劃' 出爐, 並已授予在公司任職的董事, 高級管理人員, 中層管理人員, 核心技術(業務)骨幹計18位激勵對象合計485萬股. 這在華帝發展史上, 尚屬首次. 一位獨立評論人對此認為, '這實際上是華帝的人才吸引計劃和人才保衛計劃' , '僅此一項, 潘葉江的格局已經遠超其父輩' .

有承有啟, 有破有立, 以潘葉江為代表的年輕一代, 在父輩的基礎上, 欲打造一個全新的, 立於時代潮頭之上的, 國際化的華帝.

成於憂患

華為, 是潘葉江個人較為推崇的企業.

'這個企業從來不會吹噓自己多牛, 而是用產品和業績說話' , 潘葉江認為, '更重要的是, 儘管是一家優秀的企業, 但這個企業無時不在的危機感很令人感佩' .

作為董事長的潘葉江除了經常進行的晨跑, 其餘幾乎沒有娛樂愛好. 大量的時間, 都花在思考和做事情上. 儘管目前華帝的各項發展, 都在計劃中行進, 但潘葉江仍有緊迫的危機感. '現在是以快打慢的時代, 華帝是不是可以再更快一點?我們的工作人員能不能再積極主動一點?我們的思想能不能再進一步統一些?' 潘葉江向筆者一行說道, '有時候靜下心來, 我會沿著一件工作, 一直想到明年, 甚至後年' .

在刊載於華帝近期微信公眾號的文章《進一步的深化改革勢在必行》一文中, 潘葉江在開篇就提到了去年他告誡全體華帝人 '少點存在感, 多點價值感' 的話語. 在這篇文章中, 潘葉江對華帝目前仍舊小範圍存在的責任感模糊, 危機意識不足, 滿足於現狀不求上進, 進行了嚴厲的批評和告誡.

在潘葉江看來, 戰略和目標是嚴肅的事情, 一經確定, 不容置疑. 思想要統一, 執行要堅決, 要主動承擔壓力, 要以飽滿的熱情來面對工作的挑戰.

顯然, 潘葉江不會只是說說. 一整套新的內部考核體系, 目標分解體系, 已經在華帝形成. 尤其值得一提的是, 潘葉江在今年7月份將華帝經營管理的近, 中期目標修改成了 '三年一百億, 六年兩百億' , 相對於之前的目標, 這份目標更清晰具體, 也更直接地給華帝經營團隊 '施壓' .

頗有意思的是, 採訪結束後, 筆者私下問一位華帝工作人員 '新老闆是不是很難伺候時' , 該名工作人員斟酌了半天之後, 回答了筆者一句話: '累' . 但因為很清晰自己要做什麼, 達成目標之後, 會很有成就感.

一句話, 道出華帝兩年多以來轉型的各種艱辛和收穫. 一個 '累' 字, 是否會讓華帝的投資者和廣大用戶更放心?

快問快答

提問者: 《艾肯家電》

應答者: 潘葉江

問: 廚電是作為家庭耐用消費品而存在, 當時怎麼會想到給華帝植入時尚基因?

潘葉江: 時尚和耐用消費品並不矛盾. 國際上有大量的成功案例. 實際上, 我們給華帝植入時尚的基因, 根本原因是因為我們消費者變化了. 年輕的消費者喜歡這一要素.

問: 華帝將怎樣體現時尚這一元素?

潘葉江: 更具審美的工業設計, 更有創新意識的功能設計, 更具品質感的製造, 更健康, 愉悅, 環保的廚房文化.

問: 您如何評價之前的華帝?

潘葉江: 創造過輝煌. 積累了大量的用戶和口碑. 但新的時代要求華帝要更開放, 更積極主動的態度來擁抱時代.

問: 您如何評價這兩年的華帝?

潘: 2015年, 2016年是華帝的戰略調整年. 今年應該是華帝快速增長元年.

問: 您對人才比較重視. 能否說一下您的用人觀?

潘葉江: 第一要認同公司文化和價值觀. 第二要有激情, 要勤奮. 我去年說過, 連錯誤都不敢犯的人, 我不要用. 與這兩個相比, 能力倒還在其次.

問: 您對資本市場的理解和運用較為深刻, 今後會如何發揮這方面的優勢?

潘葉江: 永遠要以產業為基礎. 資本是槓桿, 是工具. 資本市場上甚至有人提市值管理的概念, 我認為, 即便有市值管理, 也是企業業績管理.

問: 執掌華帝兩年時間, 您認為能夠決定華帝未來發展的核心原因是什麼?

潘葉江: 最基礎的是人. 最核心的是把人凝聚起來. 沒有凝聚力的人在一起, 只能叫人群, 而不能叫團隊. 我現在要做的事情, 就是要把華帝所有員工, 所有供應商, 代理商的思想統一到大華帝的旗幟下, 推動華帝快速發展.