時常聽到類似的感慨: 這是誰?這是什麼?這潮流我跟不上. 這消息我沒聽說過……哎, 我真是落伍了……

其實, 不完全是 ' 落伍' 一詞概之這麼簡單絕對, 正如華帝股份董事長潘葉江所說, 這是一個以快打慢時代下各種資訊與要素的高速運轉, 相互糅合, 恰如年輕, 時尚, 潮流, 時髦, 這些詞總是相約出現一樣. 有時候, 不是你慢了腳步, 而是別人在加速狂奔.

眼下高速變化發展的廚電行業, 就是凝成一股向心力的風暴, 越來越多的企業置身其中, 規模過億, 過十億. 但作為為數不多的幾家 '50億+' 俱樂部廚電成員, 已經和諸多競爭對手拉開身位的華帝, 卻依然保持著一種居安思危的企業作風, 就像潘葉江常提的那樣, '我常常有危機感, 怕落於人後, 現在的華帝是不是可以再快一點?'

基於此, 我們看到了華帝在2015年前後的巨大變革, 在確定做 '全球高端品質廚房空間的引領者' 的新目標下, 再次提速. 今年7月華帝的近期與中期目標被調整為 '三年一百億, 六年兩百億' , 一個較之前更為細化和階段性的目標應景而生.

然而有了目標就需要執行, 新定位新目標, 是留給營銷團隊一個關乎渠道市場如何切位與佔位的待解之題. 新主政華帝營銷的集團副總裁韓偉將華帝營銷工作進行了全新的梳理, 那麼, 在具體執行層面, 又會有怎樣的戰術?

華帝股份營銷副總經理 蔡小軍

對此, 《艾肯家電》採訪了華帝股份營銷副總經理蔡小軍, 這位在這家企業供職14年之久的 '老華帝人' , 其有針對性的給出了一份實操層面的 '雙貼計劃' : 如何找到貼近消費者的機會?又如何讓營銷做到對用戶, 對經銷商的貼心?伴隨著這份落地計劃的詳細解讀, 或許我們從中能更直觀洞悉眼下的新華帝.

渠道優化, 輸出新形象

從理論到實踐, 從高屋建瓴到貼地飛行, 營銷之於華帝, 之於執行面, 最基本也是最核心的要求就是 '落地' .

走 '智慧 ⁺, 時尚家' 路線從來不是一句口號和空談. 消費層級的重新定義下, 高端不是靠產品技術革新, 價格上浮那麼簡單, 還需要渠道面輔之以高規格的形象輸出加以映襯. 為此, 華帝營銷團隊對市場快速反應, 以變應變. 而其中最首要的一點變化是: 在華帝現有的渠道體系中, 出現了新的組成要素.

據蔡小軍透露, 目前公司現存四大主要渠道, 佔比分別為: 專賣店53%, KA賣場20%; 電子商務渠道22%, 工程渠道5%. 這其中, 在專賣店佔比中, 除了標準專賣店和品牌專營店外, 新包含了代表華帝店面形象風格轉變的旗艦店.

華帝著力打造的象徵形象高端轉變的旗艦店

自2016年下半年開始, 華帝高端, 時尚的品牌形象開始在門店加以付諸實現, 截至目前累計開設超過200家旗艦店, 輔之以更高的展示格調, 更全的產品陣列以及更迎合年輕消費群的到店交互體驗. 通過旗艦店的門店輸出, 形象的轉變, 映襯其產品高端化走位的調性.

對此, 華帝股份副總裁韓偉直言: 對於廚電等大件產品來說, 實體門店的體驗式營銷正在逐步升溫, 用戶也在由購買便宜向購買體驗轉變, 突顯出體驗式營銷的強大生命力. 為消費者提供更多網點, 更多元化的高端智能廚電的選購和服務是華帝的使命和責任.

一方面在傳統渠道上華帝整合了部分盈利能力較弱的專賣店和專櫃店, 全面優化升級現有標準專賣店, 開設品牌旗艦店, 提高單店產出. 另一方面, 則得益於公司積極開拓三, 四線城市市場, 繼續進行渠道下沉.

通過華帝2017半年報可以了解到, 2017年上半年新開專賣店318家, 目前共擁有華帝品牌標準專賣店2947家, 鄉鎮網點5672家, 社區網點1175家, KA賣場店2111家, 品牌旗艦店78家. 擁有百得品牌專賣店970家, 鄉鎮網點2700家, KA賣場店128家. 渠道覆蓋率居行業第一, 使華帝營銷團隊無疑能最快速, 最直接的和消費者產生需求黏合. '渠道優化, 就要無限縮短和用戶的距離, 就要無限的貼近這部分有需求的用戶. ' 蔡小軍談了關於 '雙貼' 中貼近一詞內涵的理解.

得益於此, 在剛剛過去的第三季度, 華帝繼續保持渠道門店穩定增長, 且增速進一步加快, 取得了新一輪高收益. 最新披露的華帝2017三季報顯示, 華帝單季度實現營收13.76億元, 與去年同期相比增長32.08%, 歸屬上市公司股東的淨利潤為0.76億元, 同比增62.45%, 券商分析收入其出現高增長的原因之一就包括了華帝在渠道面改革收效顯著.

關注非量化業態, 探尋出貨新通路

另一項重要變化是, 華帝推高打新的貼地營銷, 開始重點關注以工程渠道為代表的非量化業態, 並在近兩年加速切入該市場. 2017三季度報告期內, 顯示華帝已成功簽約了保利, 綠地等戰略客戶, 以及土巴兔, 峰智等互聯網家裝渠道平台.

蔡小軍坦言, '雖然這一業態很難量化, 用標準化模組進行系統管理和分析, 但是登記註冊的家裝公司國內有超過12萬家, 僅按一家100單每年的體量來計算, 市場都非常巨大. ' 因此, 在華帝眼中, 家裝公司屬於其產品品類的銷售前置版塊, 是一個利於出貨的新通路, 其也希望藉此更多的參與到市場銷售鏈條的前端中去.

華帝還通過增量和存量市場來拆分用戶購買路徑. 增量市場主要看城鎮化率, 而存量市場主要依據二手房翻新需求. 於後者實施過程中, 裝修公司會參與其中. 很顯然, 如果只關注自營渠道和KA渠道, 華帝在銷售前端就會和用戶隔斷.

去找尋更多貼近消費者的機會, 是蔡小軍一直在計劃和思考的, '購買路徑裡第一步出來的地方, 就應是我們要和用戶去見面的地方. '

由此, 一個關乎縮短距離的 '貼近' 計劃, 其整體推進思路逐漸形成: 未來華帝在規模進一步擴張的過程中, 會進一步壓縮KA和專賣店比例, 持續關注非量化業態, 謀求在前置品類佔有一席之地, 為後期的引流與新出貨通路的疏通做準備.

值得一提的是, 隨著近來, 浙江, 上海, 山東等地城市相繼出台 '100%精裝修' 政策, 即2020年全面實現1 0 0 %精裝配套的目標. 江蘇, 北京, 河南, 四川, 海南等地陸續制定出毛坯房退出倒計時, 精裝修市場大潮來臨, 為了迎合精裝配套率, 大型房企都開始設置下屬材料集采公司, 完善供應鏈.

對此華帝早在幾年前就開始布局, 設立了專門的運營團隊與恒大, 中海, 龍光等保持戰略合作, 進行集采對接, 形成前置通路. 至此, 非量化渠道除了給現有渠道引流, 還能為將來房屋配套打下伏筆, 更好的提升華帝的渠道盈利能力.

'保姆' 要當, '政委' 更要當

很多時候, 企業營銷團隊都會為經銷商進言進策, 提供政策支援和活動幫扶. 有業內人士向筆者做過比喻: 一站式服務的對象不僅是購買用戶, 也包含加盟客戶. 對待和自己一起幹事業的家人, 營銷人要有做好 '家政保姆' 的心態. 正所謂, '拉近距離, 是為貼心' .

事實上, 華帝在少帥潘葉江接班後, 一系列新的施政綱要, 落實到生產, 產品, 品牌, 渠道, 服務等各個環節, 能真正實現企業高端戰略轉型的關鍵還在於 '人' . 正如潘葉江自己所言, '沒有凝聚力的人在一起, 只能叫人群, 不能叫團隊. ' 而一個專屬於華帝的大時代, 需要調動所有員工, 供應商以及經銷商思想統一, 凝聚在一個共同的目標下, 推動企業快速前行.

華帝積極發動組織經銷商群體, 召開營銷會議統一步調

目前對於華帝這支負責陸地推進的營銷團隊而言, 所打交道的渠道合作夥伴們, 很多和蔡小軍一樣, 都服務於華帝超過10年以上, 有著豐富的市場經驗. 可以說, 正是這些伴隨著華帝一起成長而來的老臣, 以其三四級市場的佔位深耕, 才有了華帝最初的體量. 因而, 在新華帝的目標面前, 不論年限, 認同文化, 上下一心, 是構建共贏 '利益共同體' 的關鍵.

如此一來, 僅憑家政保姆的身份, 華帝營銷團隊就不足以滿足新華帝發展了, 還得做思想工作, 貼己貼心. 於是乎, 其又被時代賦予了 '政委' 一職.

如蔡小軍所說, 從2015年公司構建一個新的戰略體系, 做出相應新的戰略決策之時, 新老經銷商層面接受程度的確存在參差不齊, 比如在開旗艦店, 去庫存等事宜上, 快速跟進, 觀望, 質疑, 種種反應的出現都是慣常.

'2 0 1 5年後, 我們擯棄了傳統銷售思路, 從簡單賣貨, 政策驅動, 到謀求認同, 達成共識. 隨後才能順利開新店, 上高端, 提效率. ' 蔡小軍坦言, 僅2017年上半年就召開了50多場客戶溝通會, 通過深度溝通甚至涉及到經銷商的銷售預算, 財務分析, 年度規劃, 網點布局, 組織架構確認等細緻層面, 並在全國設有23個省級辦事處, 8個大區管理平台, 做好和各地經銷商的對接與服務. 正因為大家調整至步調一致, 渠道經銷商開始從定位轉型中獲益.

一個顯著的例子是南昌經京電器銷售有限公司, 華帝營銷團隊研究其情況後, 通過幫助其梳理渠道, 實施舊機型清理, 產品整體切換, 半年時間新建20家專賣店, 聯合開業, 市區賣場百店聯動活動, 最後該經銷商的盈利狀態從2 0 1 4年的3%淨利潤率調整到2 0 1 6年的12.8%, 銷量翻番, 產品結構也跟上了華帝高端形象輸出的要求.

目前, 華帝對於客戶的調整仍在有條不紊的推進中, 除了做所謂 '政委' 的思想工作和 '保姆' 的幫扶工作, 在實際操作過程中也會拿出如軍隊 '威嚴' 的一面來依據經銷商在當地的市場佔有率, 產品零售均價以及服務品質三方面與競品的差異, 作為評估槓桿, 最終確定客戶的經營能力, 抗風險能力, 渠道布局能力和開設旗艦店的承接能力是否符合華帝高速發展的要求.

固本培元, 培育新圈層

營銷需要經銷商的配合支援, 但歸根結底重要輸出對象還是消費者, 營銷的本質定義也正是如何讓廠家和消費者作連接. 正如本文在開頭所提及的那樣, 消費群體在發生著變化, '互聯網+' 時代正在改變商業的固有邏輯和遊戲規則, 傳統的生產組織, 渠道模式不足以應變快速更迭的新環境形勢.

或許正因為如此, 少帥潘葉江才會不斷在媒體面前強調, 希望華帝能跑的快一點, 再快一點. 很顯然, 這裡的 '快' 更多的強調華帝營銷落地的實效性, 不論是開旗艦店, 工程渠道前置版塊的引流, 還是經銷商層面的步調統一, 最終要呈現給用戶的, 都是那個渾身透著年輕派, 時尚感與親和力的大華帝.

正是抱著這樣的期許, 華帝營銷這支堪比 '陸地急行軍' 的團隊, 才會制定出頗具實操性的 '雙貼作戰' 計劃, 熱切的試圖和用戶產生直接聯繫, 並在需求貼得最近之處, 變得格外暖心與謹慎. 比如體驗, 再比如服務.

今年6月新開的無錫旗艦店採用華帝新SI標準, 是其打造線下體驗門店的又一大力作

前者即以旗艦店為代表, 作為線上渠道與線下渠道互融的重要介質. 通過店面形象風格的時尚轉變, 實現線上引流, 線下產品延展體驗, 以用戶資訊合并, 產品平台合并, 縮短溝通距離, 提升單店效率的方式, 營造出適用於年輕消費者, 適用於知富階層的進店體驗場景; 後者則是以安全維修檢查所涉及的增值服務, 通過定期上門清洗保養, 輔材更換, 實現拉近需求, '固本培元' 的過程, 鞏固維護老用戶, 藉助他們的圈層, 來培養接駁新客群.

說到底, 一句頂一萬句的是, 華帝營銷的 '雙貼' 快速推進, 會始終遵循著公司的戰略軌跡而依勢而行. 在這個日新月異的消費大時代裡, 合作夥伴也好, 服務對象也罷, 首先其作為 '人' 的價值與觀念, 需求與滿足, 都在被影響著與變化著. 華帝營銷, 不能以不變應萬變, 而是要跟萬變保持同步, 這樣才能相對靜止, 讓心定下來, 漫看行業雲捲雲舒.