时常听到类似的感慨: 这是谁?这是什么?这潮流我跟不上. 这消息我没听说过……哎, 我真是落伍了……

其实, 不完全是 ' 落伍' 一词概之这么简单绝对, 正如华帝股份董事长潘叶江所说, 这是一个以快打慢时代下各种信息与要素的高速运转, 相互糅合, 恰如年轻, 时尚, 潮流, 时髦, 这些词总是相约出现一样. 有时候, 不是你慢了脚步, 而是别人在加速狂奔.

眼下高速变化发展的厨电行业, 就是凝成一股向心力的风暴, 越来越多的企业置身其中, 规模过亿, 过十亿. 但作为为数不多的几家 '50亿+' 俱乐部厨电成员, 已经和诸多竞争对手拉开身位的华帝, 却依然保持着一种居安思危的企业作风, 就像潘叶江常提的那样, '我常常有危机感, 怕落于人后, 现在的华帝是不是可以再快一点?'

基于此, 我们看到了华帝在2015年前后的巨大变革, 在确定做 '全球高端品质厨房空间的引领者' 的新目标下, 再次提速. 今年7月华帝的近期与中期目标被调整为 '三年一百亿, 六年两百亿' , 一个较之前更为细化和阶段性的目标应景而生.

然而有了目标就需要执行, 新定位新目标, 是留给营销团队一个关乎渠道市场如何切位与占位的待解之题. 新主政华帝营销的集团副总裁韩伟将华帝营销工作进行了全新的梳理, 那么, 在具体执行层面, 又会有怎样的战术?

华帝股份营销副总经理 蔡小军

对此, 《艾肯家电》采访了华帝股份营销副总经理蔡小军, 这位在这家企业供职14年之久的 '老华帝人' , 其有针对性的给出了一份实操层面的 '双贴计划' : 如何找到贴近消费者的机会?又如何让营销做到对用户, 对经销商的贴心?伴随着这份落地计划的详细解读, 或许我们从中能更直观洞悉眼下的新华帝.

渠道优化, 输出新形象

从理论到实践, 从高屋建瓴到贴地飞行, 营销之于华帝, 之于执行面, 最基本也是最核心的要求就是 '落地' .

走 '智慧 ⁺, 时尚家' 路线从来不是一句口号和空谈. 消费层级的重新定义下, 高端不是靠产品技术革新, 价格上浮那么简单, 还需要渠道面辅之以高规格的形象输出加以映衬. 为此, 华帝营销团队对市场快速反应, 以变应变. 而其中最首要的一点变化是: 在华帝现有的渠道体系中, 出现了新的组成要素.

据蔡小军透露, 目前公司现存四大主要渠道, 占比分别为: 专卖店53%, KA卖场20%; 电子商务渠道22%, 工程渠道5%. 这其中, 在专卖店占比中, 除了标准专卖店和品牌专营店外, 新包含了代表华帝店面形象风格转变的旗舰店.

华帝着力打造的象征形象高端转变的旗舰店

自2016年下半年开始, 华帝高端, 时尚的品牌形象开始在门店加以付诸实现, 截至目前累计开设超过200家旗舰店, 辅之以更高的展示格调, 更全的产品阵列以及更迎合年轻消费群的到店交互体验. 通过旗舰店的门店输出, 形象的转变, 映衬其产品高端化走位的调性.

对此, 华帝股份副总裁韩伟直言: 对于厨电等大件产品来说, 实体门店的体验式营销正在逐步升温, 用户也在由购买便宜向购买体验转变, 突显出体验式营销的强大生命力. 为消费者提供更多网点, 更多元化的高端智能厨电的选购和服务是华帝的使命和责任.

一方面在传统渠道上华帝整合了部分盈利能力较弱的专卖店和专柜店, 全面优化升级现有标准专卖店, 开设品牌旗舰店, 提高单店产出. 另一方面, 则得益于公司积极开拓三, 四线城市市场, 继续进行渠道下沉.

通过华帝2017半年报可以了解到, 2017年上半年新开专卖店318家, 目前共拥有华帝品牌标准专卖店2947家, 乡镇网点5672家, 社区网点1175家, KA卖场店2111家, 品牌旗舰店78家. 拥有百得品牌专卖店970家, 乡镇网点2700家, KA卖场店128家. 渠道覆盖率居行业第一, 使华帝营销团队无疑能最快速, 最直接的和消费者产生需求黏合. '渠道优化, 就要无限缩短和用户的距离, 就要无限的贴近这部分有需求的用户. ' 蔡小军谈了关于 '双贴' 中贴近一词内涵的理解.

得益于此, 在刚刚过去的第三季度, 华帝继续保持渠道门店稳定增长, 且增速进一步加快, 取得了新一轮高收益. 最新披露的华帝2017三季报显示, 华帝单季度实现营收13.76亿元, 与去年同期相比增长32.08%, 归属上市公司股东的净利润为0.76亿元, 同比增62.45%, 券商分析收入其出现高增长的原因之一就包括了华帝在渠道面改革收效显著.

关注非量化业态, 探寻出货新通路

另一项重要变化是, 华帝推高打新的贴地营销, 开始重点关注以工程渠道为代表的非量化业态, 并在近两年加速切入该市场. 2017三季度报告期内, 显示华帝已成功签约了保利, 绿地等战略客户, 以及土巴兔, 峰智等互联网家装渠道平台.

蔡小军坦言, '虽然这一业态很难量化, 用标准化模块进行系统管理和分析, 但是登记注册的家装公司国内有超过12万家, 仅按一家100单每年的体量来计算, 市场都非常巨大. ' 因此, 在华帝眼中, 家装公司属于其产品品类的销售前置版块, 是一个利于出货的新通路, 其也希望借此更多的参与到市场销售链条的前端中去.

华帝还通过增量和存量市场来拆分用户购买路径. 增量市场主要看城镇化率, 而存量市场主要依据二手房翻新需求. 于后者实施过程中, 装修公司会参与其中. 很显然, 如果只关注自营渠道和KA渠道, 华帝在销售前端就会和用户隔断.

去找寻更多贴近消费者的机会, 是蔡小军一直在计划和思考的, '购买路径里第一步出来的地方, 就应是我们要和用户去见面的地方. '

由此, 一个关乎缩短距离的 '贴近' 计划, 其整体推进思路逐渐形成: 未来华帝在规模进一步扩张的过程中, 会进一步压缩KA和专卖店比例, 持续关注非量化业态, 谋求在前置品类占有一席之地, 为后期的引流与新出货通路的疏通做准备.

值得一提的是, 随着近来, 浙江, 上海, 山东等地城市相继出台 '100%精装修' 政策, 即2020年全面实现1 0 0 %精装配套的目标. 江苏, 北京, 河南, 四川, 海南等地陆续制定出毛坯房退出倒计时, 精装修市场大潮来临, 为了迎合精装配套率, 大型房企都开始设置下属材料集采公司, 完善供应链.

对此华帝早在几年前就开始布局, 设立了专门的运营团队与恒大, 中海, 龙光等保持战略合作, 进行集采对接, 形成前置通路. 至此, 非量化渠道除了给现有渠道引流, 还能为将来房屋配套打下伏笔, 更好的提升华帝的渠道盈利能力.

'保姆' 要当, '政委' 更要当

很多时候, 企业营销团队都会为经销商进言进策, 提供政策支持和活动帮扶. 有业内人士向笔者做过比喻: 一站式服务的对象不仅是购买用户, 也包含加盟客户. 对待和自己一起干事业的家人, 营销人要有做好 '家政保姆' 的心态. 正所谓, '拉近距离, 是为贴心' .

事实上, 华帝在少帅潘叶江接班后, 一系列新的施政纲要, 落实到生产, 产品, 品牌, 渠道, 服务等各个环节, 能真正实现企业高端战略转型的关键还在于 '人' . 正如潘叶江自己所言, '没有凝聚力的人在一起, 只能叫人群, 不能叫团队. ' 而一个专属于华帝的大时代, 需要调动所有员工, 供应商以及经销商思想统一, 凝聚在一个共同的目标下, 推动企业快速前行.

华帝积极发动组织经销商群体, 召开营销会议统一步调

目前对于华帝这支负责陆地推进的营销团队而言, 所打交道的渠道合作伙伴们, 很多和蔡小军一样, 都服务于华帝超过10年以上, 有着丰富的市场经验. 可以说, 正是这些伴随着华帝一起成长而来的老臣, 以其三四级市场的占位深耕, 才有了华帝最初的体量. 因而, 在新华帝的目标面前, 不论年限, 认同文化, 上下一心, 是构建共赢 '利益共同体' 的关键.

如此一来, 仅凭家政保姆的身份, 华帝营销团队就不足以满足新华帝发展了, 还得做思想工作, 贴己贴心. 于是乎, 其又被时代赋予了 '政委' 一职.

如蔡小军所说, 从2015年公司构建一个新的战略体系, 做出相应新的战略决策之时, 新老经销商层面接受程度的确存在参差不齐, 比如在开旗舰店, 去库存等事宜上, 快速跟进, 观望, 质疑, 种种反应的出现都是惯常.

'2 0 1 5年后, 我们摈弃了传统销售思路, 从简单卖货, 政策驱动, 到谋求认同, 达成共识. 随后才能顺利开新店, 上高端, 提效率. ' 蔡小军坦言, 仅2017年上半年就召开了50多场客户沟通会, 通过深度沟通甚至涉及到经销商的销售预算, 财务分析, 年度规划, 网点布局, 组织架构确认等细致层面, 并在全国设有23个省级办事处, 8个大区管理平台, 做好和各地经销商的对接与服务. 正因为大家调整至步调一致, 渠道经销商开始从定位转型中获益.

一个显著的例子是南昌经京电器销售有限公司, 华帝营销团队研究其情况后, 通过帮助其梳理渠道, 实施旧机型清理, 产品整体切换, 半年时间新建20家专卖店, 联合开业, 市区卖场百店联动活动, 最后该经销商的盈利状态从2 0 1 4年的3%净利润率调整到2 0 1 6年的12.8%, 销量翻番, 产品结构也跟上了华帝高端形象输出的要求.

目前, 华帝对于客户的调整仍在有条不紊的推进中, 除了做所谓 '政委' 的思想工作和 '保姆' 的帮扶工作, 在实际操作过程中也会拿出如军队 '威严' 的一面来依据经销商在当地的市场占有率, 产品零售均价以及服务品质三方面与竞品的差异, 作为评估杠杆, 最终确定客户的经营能力, 抗风险能力, 渠道布局能力和开设旗舰店的承接能力是否符合华帝高速发展的要求.

固本培元, 培育新圈层

营销需要经销商的配合支持, 但归根结底重要输出对象还是消费者, 营销的本质定义也正是如何让厂家和消费者作连接. 正如本文在开头所提及的那样, 消费群体在发生着变化, '互联网+' 时代正在改变商业的固有逻辑和游戏规则, 传统的生产组织, 渠道模式不足以应变快速更迭的新环境形势.

或许正因为如此, 少帅潘叶江才会不断在媒体面前强调, 希望华帝能跑的快一点, 再快一点. 很显然, 这里的 '快' 更多的强调华帝营销落地的实效性, 不论是开旗舰店, 工程渠道前置版块的引流, 还是经销商层面的步调统一, 最终要呈现给用户的, 都是那个浑身透着年轻派, 时尚感与亲和力的大华帝.

正是抱着这样的期许, 华帝营销这支堪比 '陆地急行军' 的团队, 才会制定出颇具实操性的 '双贴作战' 计划, 热切的试图和用户产生直接联系, 并在需求贴得最近之处, 变得格外暖心与谨慎. 比如体验, 再比如服务.

今年6月新开的无锡旗舰店采用华帝新SI标准, 是其打造线下体验门店的又一大力作

前者即以旗舰店为代表, 作为线上渠道与线下渠道互融的重要介质. 通过店面形象风格的时尚转变, 实现线上引流, 线下产品延展体验, 以用户信息合并, 产品平台合并, 缩短沟通距离, 提升单店效率的方式, 营造出适用于年轻消费者, 适用于知富阶层的进店体验场景; 后者则是以安全维修检查所涉及的增值服务, 通过定期上门清洗保养, 辅材更换, 实现拉近需求, '固本培元' 的过程, 巩固维护老用户, 借助他们的圈层, 来培养接驳新客群.

说到底, 一句顶一万句的是, 华帝营销的 '双贴' 快速推进, 会始终遵循着公司的战略轨迹而依势而行. 在这个日新月异的消费大时代里, 合作伙伴也好, 服务对象也罢, 首先其作为 '人' 的价值与观念, 需求与满足, 都在被影响着与变化着. 华帝营销, 不能以不变应万变, 而是要跟万变保持同步, 这样才能相对静止, 让心定下来, 漫看行业云卷云舒.