相較於已有130年歷史的哈特馬克斯, 成立於1979年的雅戈爾著實談不上 '老牌' , 但在很多年輕消費者眼裡, 這一本土品牌, 多少已經有了點兒 '老氣橫秋' .
曾經, 雅戈爾集團的 '三駕馬車' 常為人津津樂道, 靠著服飾起家的它在20世紀90年代先後涉足房地產開發和金融投資領域, 逐漸成為了人們口中 '服裝領域最懂金融和地產的公司, 也是資本圈裡最擅長賣服裝的公司. ' 然而這般多元化的 '齊頭並進' 終於在2011年遭遇了重創——董事長李如成也曾向媒體坦言, 在那一年, '雅戈爾的三駕馬車有兩駕都被套住了. ' 李如成口中被套住的兩駕馬車, 便是指得地產業務及投資業務, 因而2012年起, 雅戈爾接連喊出的 '回歸主業' 的口號, 多少有點兒不得已的意思.
然而積重難返, 幾年下來, 雅戈爾服裝主業依舊未能成為營收報表裡的絕對主力. 終於, 在2016年中國服裝節上, 李如成高調發聲: '用五年時間再造一個雅戈爾. '
這一次, 雅戈爾能真的能回歸主業嗎?
距李如成上次的這番壯志一言, 已過去一年, 在這一年裡, 這艘大船內當是有些變化在發生? 藉著這次發布會與會後的採訪, 虎嗅匆匆捕捉了雅戈爾的幾點改變.
李如成與他的70, 85後團隊
其實, 在過去的幾年裡, 這家本土男裝品牌常被媒體評價為 '不務正業' . 若是去翻看其近年來的財報, 數據在說明這一點上要來得更加直觀.
以2016年財報數據為例, 報告期內, 雅戈爾的服裝業務營收為427,436.62 萬元, 僅佔總營收 (1,489,499萬元) 的28%, 顯然, 這一服裝企業業績更強大的驅動力依舊來自投資於地產兩大板塊, 而原本的服裝主業則遭到了 '邊緣化' , 即使是一再聲稱要 '回歸主業' 的情況下, 也難見起色, 甚至佔比還遠低於2012年時的38%. 不過值得注意的是, 集團2017年上半年財報顯示, 服裝業務成了三大版塊中唯一一個營收和淨利呈現同比10% 以上增長領域.
對於之前的 '多元化戰略' , 董事長李如成回應得很坦誠, '之所以將精力分出去做房地產, 做投資是因為賺錢比服裝來得快. ' 不過現在, 李如成的工作重心也發生了轉移.
'打從去年6月份開始, 我50%- 60%的精力都放在了服裝上, 兼顧房地產, 投資的業務. 根本的原因是大的環境在變化, 雅戈爾如果真正要做強做大, 服裝才是我們的核心. 房地產這塊國家在不斷的調控, 不太明晰, 這條路對於雅戈爾來說很難走通, 而投資的機遇性又比較大, 我們在此也並沒有很強大的, 專業的團隊, 而在服裝這塊, 雅戈爾已經投入了30多年. 儘管相較於房地產的動輒5億, 10億, 服裝賺錢靠的是一件件賣衣服, 來錢實在是慢, 但是它夠穩健. '
'健康比快速更重要, 我希望雅戈爾能經得起風浪與挑戰. '
年65歲的李如成, 依舊把持著公司業務的大方向. 他會搭乘十幾個小時的飛機, 飛赴歐洲, 拜訪各大頂級面料供應商, 也會隨時下到一線工廠檢查生產, 而除此之外, 他還有一個重要任務, 培養團隊.
在談及這一話題時, 李如成說了句頗有意思的話, 他說, 培養團隊一定要自己來, '交給其他人培養的話, 這些人可能會擔心自己的飯碗也就拱手讓人了, 但我就不需要擔心這一點, 我巴不得早點將我的飯碗交出去, 哈哈. '
在雅戈爾如今的的核心團隊中, 有曾經的溫州市副市長鬍綱高, 有85後的集團副總經理徐鵬, 有曾經就職於Giorgio Armani的來自台灣的設計師. 不過李如成的獨女, 39歲的李寒窮, 雖然自2011年便擔任雅戈爾董事, 卻是甚少被推至台前.
用重金做減法
現在的雅戈爾, 他們更願意把自家的實體門店叫做 '平台' ——這不僅僅是售賣渠道, 更承擔了品牌服務, 體驗, 文化職能. 2016年財報數據顯示, 雅戈爾集團現有實體店為3,225家, 其中90%以上為自營門店, 而雅戈爾最新的目標是, 把這3000家的門店減少到1000家—— '建設 1,000 家年銷售額在1,000 萬元以上的營銷平台. '
跟現如今幾乎所有的新老零售商一樣, 雅戈爾也在其2016年的財報中提到了時下的大熱詞 '新零售' . 按照李如成的理解, 新零售當有五個要素: 優質的產品, 競爭力的成本, 快速的物流反應體系, 舒心的體驗環境, 高科技的營銷手段. 當然, 對於這張 '新牌' , 各家都有自己的一番主張和打法.
而因循雅戈爾自己對於 '新零售' 的理解, 在做減法建平台這件事上, 他們計劃投入80億元, 而這其中大部分的錢被用來......買地和裝修.
'為什麼一定要買地? '
回答這個問題的是上文提到的雅戈爾的副總經理, 李如成重點培養的年輕骨幹之一, 徐鵬. 他表示雅戈爾之所以要這麼做的一個很重要的原因是, 雅戈爾是希望自己能成長為一家百年老店的, 而從長遠來看, 買地相對於租賃門店來說, 成本上要划算得多, 即所謂 '有競爭力的成本' . '年年上漲的租金成了很多品牌的一大負擔, 尤其是很多品牌為了樹立形象, 在核心地段的門面租下的門面, 望著高漲的租金只能死撐, 而直接買下來, 則沒了這般後顧之憂. '
10多年前, 雅戈爾僅投入一億多元, 在上海南京東路上買下一個店面, 面積達3000平方米. 據悉, 現在這一門店的年銷售額為4000萬元. 在同樣地段, 其他商家若要負擔類似面積, 光租金一年就要三千多萬, 同時, 這塊地的市價已高達10多億.
在門店裝修上, 雅戈爾也是不惜重金. 據介紹, 去年在無錫最熱鬧的三陽廣場附近, 雅戈爾開了一個近3000平米的大店, 請來了Burberry等奢侈品牌門店設計師Philip Handford來設計, 裝修價格到了每平米1萬元, 門店投入近三億.
開千家大店只是第一步.
'我們現在說的很多的智慧門店, 包括無人便利店, 無人貨架, 都只是前端的應用 . 這背後要做的是搭建一個強有力的系統來支援這些前台應用的運作, 才能實現真正的高效. ' 徐鵬向我們介紹稱, 就目前雅戈爾而言, 數據儘管都有了, 但基本都是單向的. 有部分數據可以連接, 但是不夠系統. 而在搭建系統這塊, 雅戈爾也正在積極地尋求與大型的互聯網公司的合作.
物流也是零售中不可或缺, 甚至愈發重要的一環, 而雅戈爾所提到的 '高效的物流體系' , 也主要是針對線下渠道. 徐鵬表示, '假使100家門店每個都需要有100個SKU供消費者選擇, 那這背後其實是一個10000的庫存, 庫存是壓死服裝品牌商的 '殺手' . 而通過高效的物流, 我們可以實現庫存的共用, 這樣, 做同樣的事情, 我的庫存就小多了. 我以為這才是真正的 '新零售' , 讓零售變得更高效. ' 當然, 同樣在這一塊, 雅戈爾也並不打算由自己來做, 同樣是交予國內知名的物流公司來完成.
擁有高效物流體系的 '平台' 搭建起來後, 然後呢? 消費者並非 '自來水' , 雅戈爾又靠什麼來抓住他們?
對於這個問題, 李如成一句帶過, '通過我們的門店改造, 舒適的體驗環境和大數據. ' 雅戈爾的大數據尚不知從何說起, 這回答顯然是過於籠統含糊了.
除了大數據, 拉動消費者的壓力自然落到雅戈爾的品牌上.
雅戈爾為什麼不 '年輕化'
近年來, 如何吸引消費者這個話題, 更多時候被品牌們聚焦 (窄化) 成了如何討好年輕的消費者, 因而品牌的年輕化成為了眾多企業迫不及待拋出的口號, 試圖在產品線, 設計, 營銷方式上改進, 以期能抓住這波新起來的 '消費新勢力' , 然而在這方面, 雅戈爾則顯得頗有些謹慎.
雅戈爾是以男士正裝為主要品類, 主要的消費對象是35歲至40歲的商政人士, 至少在目前來看, 品牌希望做的還是把這一市場吃透, 所以, 他們並不會試圖把自家的產品賣給眼下的90後們. 雅戈爾拒絕簡單的 '年輕化' .
但眼下的一個問題是, 雅戈爾的目標用戶池裡, 正在進行這一波更新換代, 而品牌曾經的60後70後擁躉, 跟即將步入 '池子' 裡的80後在消費習慣, 理念上都有著巨大的差異.
徐鵬認可這一點, 他表示也會看重雅戈爾品牌線上上的展示. '我們不能忽視這波進入我們目標消費群的 (曾經的) 年輕人. ' 徐鵬表示 , '按照我們的價位以及我們目前的渠道, 我們還是主要重於線下, 但是在未來, 這波進入我們標的年齡層的消費者, 他們已經養成了線上的消費習慣. 更重要的一點是, 若是在此前, 他們沒有聽說過雅戈爾, 或者是說不夠了解的話, 那他們的第一反應是掏出手機來百度穀歌一下, 這樣的話, 線上就成了消費者進行品牌認知的一個渠道, 他未必會線上上形成交易, 但是他會線上上對你品牌形成第一時間的認知. '
但與此同時, 雅戈爾不會刻意把自己產品與品牌推向另一個極端, 比如 '快時尚' , 以此討好迎合年輕人. 換句話說, 針對年輕人群, 雅戈爾要做的是 '埋伏式營銷' .
'我們的品牌不能隨著我們的消費者一起老去. ' 對於剛加入雅戈爾一年多時間的設計總監龔乃傑而言, 如何去把握這樣一個 '度' 是難點所在: 你想要品牌的設計更時尚, 年輕化一些, 但是又不能跑偏, 讓人覺得這是完全的另一個品牌 .
龔乃傑向我們介紹稱, '在開發的時候, 其實大家會特別有想法, 想要去嘗試新一點的東西, 做了充足的調研, 但是到了執行階段, 這些想法如何去落地, 這中間的過程我們一直都在跟各個部門磨合. '
然而, 客觀地來看, 目前的90後終究和他們的前輩不一樣, 在高密度資訊環境裡長大的他們, 對於速度, 新鮮, 潮流的追求近乎成為了一種本能, 而這些是遠非現在的雅戈爾所能夠滿足的. 雅戈爾從來不是一家快公司, 它引以為傲的從原料到成衣售賣的全產業鏈模式, 在未來如果不能夠及時地快起來, 會否也會成為企業的一大負擔?
培養 '二級火箭'
目前, 雅戈爾集團旗下有主品牌雅戈爾 (Youngor) 和四大子品牌 Mayor , Hart Schaffner Marx, GY, HANP. 需要承認的是, 儘管在 '不讓品牌隨著消費者一起老去' 上, 雅戈爾進行著不少的嘗試, 但這一主品牌對於消費者的吸引力的增長還是在趨緩. 顯然, 為了保證服裝業務的整體擴增, 集團需要努力培養 '二級火箭' , 而2016年才開始發力的Mayor, 正是這其中表現最佳的一支.
2017年半年度財報顯示, 報告期內, 主品牌Youngor實現營業收入20.4億元, 較上年同期增長8.85%; 子品牌Mayor則獲得了同比284.97%的增長.
Mayor是雅戈爾旗下的高端男裝品牌. 品牌負責人向我們介紹稱, 其實這個品牌早在2000年便註冊了, 2009年才開始運作, 但投入一直不夠, 直到去年的6月份才真正開始發力, 到現在已經獲得營收2億多, 預計明年這一品牌的營收將達到5億元.
由於是主打高端市場, 除了進駐雅戈爾的大平台店面外, Mayor的獨立門店將主要集中在一二線城市, 嘗試去進駐一些雅戈爾主品牌難以進入的高端百貨公司. 不過因為目前品牌的知名度有限, 所以所以在談判上需要花費更多的時間與精力.
對於Mayor來說, 當下亟待解決的或許便是品牌知名度的問題.
去年10月, Mayor與歐洲頂級五大面料商簽訂了戰略合作協議, 這五大面料商 (ZEGNA, LORO PIANA, CERRUTI 1881, ALBINI, ALUMO ) 在此前都是專為LV等一線國際服裝大牌服務的, 而除了在高端面料方面進行定製合作之外, 這些面料商也在通過自己的專業團隊, 為Mayor進行一些品牌宣傳, 打造方面的戰略合作. 除此之外, Mayor目前的品宣還通過一些針對會員的線下活動.
另一個值得關注的是主打漢麻材質的子品牌HANP, 目前旗下產品不僅有服飾, 還包括一些家居品類. 據說, 李如成已在內部發話, 繼Mayor之後, 集團明年將發力重推HANP.
其實近年來, 服裝, 尤其是男士服裝領域, 大家討論關注得更多得是以輕資產模式快行快步的海瀾之家, 2009年時不過門店655家, 目前已經擁有門店5491家. 2017年中期財報數據顯示, 期內, 海瀾之家服裝業務實現營收90.98億元, 同比增長6.38%, 遠高於雅戈爾服裝板塊營收的24.5億元. 不過值得注意的是, 就毛利率一項來看, 雅戈爾卻是以65%勝于海瀾之家的26.5%.
海瀾之家的加法還在繼續, 而以重資產模式著稱的雅戈爾正試圖做減法進行門店整合, 一輕一重, 一增一減, 誰會走得更好更遠呢?