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1 金士頓現在只有3000名左右員工, 但創造過60多億美元的年營收, 當了20來年的全球老大, 如今霸佔全球記憶體模組超過60%的市場. 其創始人杜紀川和孫大衛說, 這是公司上下齊心協力的結果. '完全是一家人的理念, 沒有高低貴賤, 大家各盡其職, 在一條船上, 目標一致, 同舟共濟, 一起向前劃. ' 大陸出生的杜紀川在台灣長大, 1962年赴德國攻讀電機工程學位, 1972年到美國, 因為在籃球場遇見後來的創業搭檔孫大衛而進入IT業. 當時, 孫大衛在一家科技公司做硬體工程師, 他常和杜紀川提起: 公司做一塊電腦主機板成本200美元, 售價2000美元, 而且不愁賣, 賺錢效應實在驚人. 杜紀川從中聽出商機: 不如你來設計主板, 我負責銷售, 咱們自己幹. 1982年, 二人開始了創業, 因為趕上計算機產業的黃金期, 他們的生意出奇的好, 常常產品還沒出來, 貨款就已交到手上. 兩年後, 一家計算機公司希望收購他們的公司. 笑說自己沒有什麼鴻圖大志的兩個人, 覺得錢賺到這樣也差不多了, 於是賣掉公司, 然後把各自分到的100多萬美金交給股票經紀人去炒股, 開始了安逸閑淡的生活. 1987年10月17日, 美國股市在屢創新高後突然崩盤, 很多投資者輸掉全部身家. 杜紀川和孫大衛也從百萬富翁虧成了一無所有. 夜深人靜, 已經46歲的杜紀川, 既無處話淒涼, 又要操心如何渡過眼前的難關, 謀劃一家人的新出路與活法. 孫大衛也好不到哪裡去. 兩周后, 兩人心情稍微平複. 相互安慰, 鼓勵之後, 他們決定重頭再來. 看著漸漸落入海平面的夕陽, 兩人對著大海與落日狂喊: 總有一天我們還會賺回來! 靠著杜紀川翻箱倒櫃才從車庫找出的2000美元, 他們創辦了一家新公司—— '金士頓' .  杜紀川和孫大衛 2 與眾不同的管理文化與商業價值觀, 是金士頓最為特殊和傳奇的部分. '尊敬, 忠貞, 公平, 彈性與適應性, 對員工投資, 工作樂趣' , 則是這種文化和價值觀的核心. 在金士頓, 員工的座位旁都掛著塊牌子: 我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭. 上班時間, 孫大衛和杜紀川, '看到女員工桌上有花, 就問他是不是有男朋友, 看到家人合照就問小孩多大了. ' 下班後, 他們則和大家吃飯, 唱歌……就像兄弟姐妹一樣往來走動. '我們希望成功, 更希望過得快樂, 不但自己快樂, 也希望每個員工都快樂. 我們一向相信, 快樂的環境是達到極佳工作績效的關鍵, 所以努力創造快樂與享受工作的環境. ' 體現在管理上, 就是除了工廠生產線排程以及財務規劃, 金士頓從不採用MBA的學說去管理公司, 也發自內心的不相信MBA那一套. 在金士頓, 員工上班不用打卡, 也沒有KPI, 他們強調以人為本, 利他優先. 內部, 公司有先考慮員工利益;外部, 則優先考慮客戶利益. 別人相信制度和約束, 相信人性本惡, 威逼利誘, 陰謀詭計駕馭人, 他們相信人之初, 性本善, 相信將心比心, 努力建立善性迴圈. 有員工剛入職就碰到私人事情要處理, 按其他公司慣例這沒假可請, 要繼續上班, 孫大衛知道後, 主動放假, 薪水照拿;還有員工照料父母, 幾個月不上班, 一樣薪水照拿…… 早期, 一些生活上遇到臨時困難的員工, 只要被杜紀川, 孫大衛知道, 他們都會隨手給或者借出幾百美金, 助其度過難關. 有員工家人生病財務困難找孫大衛借錢, 他不但借了錢, 還找到公司人事部, '跟他們說, 員工家人醫療保險都由公司支付, 當成福利. '  金士頓連續多年獲評 '美國最佳僱主公司' 3 金士頓對員工的寬容和大度不但體現在這些人性化之上, 更體現在經濟利益之上. 他們對員工的投資, 包括感情, 也更包括資金. 杜紀川和孫大衛一直在公司倡導分享文化, 他們有句名言是: 先資本主義, 再共產主義. 意思是, 先用資本主義賺錢, 然後用共產主義分享. '我們一直都與大家共同分享利潤, 並以此作為對員工的感謝. ' 杜紀川說. 1996年, 日本軟銀以14.5億美金收購金士頓, 杜紀川和孫大衛拿到收購款後, 在正常薪水與獎金之外, 拿出1億美元分給所有員工, 每個員工平均分到超過200萬元人民幣. '幾乎全美的大媒體都在找我們. ' 杜紀川回憶, 也是因為這件事, 金士頓才被廣為人知. 大家很好奇, 他們為什麼要把這麼大一筆已經是自己的錢分給員工, 因為他們已經不用再討好大家, 公司已經不是他們的了. 杜紀川的解釋是: '我們覺得這是大家該得的, 這不是獎勵, 而是把我們共同創造的成果一起分享, 即便這樣, 我們還是賺大頭了. ' 除了高薪, 金士頓每年都拿出7%~ 10%的利潤作為獎金分享給員工, 而且常有意外獎勵. 工作上不嚴防死守, 利益上不斤斤計較, 這讓金士頓常常被認為是 '無組織, 無紀律, 無原則' , 也不符合市場經濟規律的公司. 一位財經記者曾當面警告杜紀川和孫大衛: 你們現在可以這樣管, 等做到2億美元就不行了. 後來, 他們做到了2億美元, 這位記者發現他們還在這樣管理公司, 又改口繼續警告: 這種方式一定做不到10億美元. 但直到今天, 他們依然在這麼管. 4 為什麼這麼做? 杜紀川的回答是, 目標都是為了調動積極性, 把公司做好. 只不過—— 他們相信 '人之初, 性本善' 和 '己所不欲, 勿施於人' , 而有的公司相信其他. 孫大衛也強調: '我們是有私心的. 你對他好, 他會有感應, 比較的, 會更忠誠公司, 更投入和安心在工作上, 所以你就不用擔心他偷懶, 不用天天盯著他, 你就可以在天橋上抽著煙還經營得很好, 得到比付出更多. ' 而且, 他們還得出一個經驗, '人之初, 性本善' 和 '己所不欲, 勿施於人' 比MBA的東西更適合全球化, '舉個例來說, 我們在歐洲的員工, 有25種國籍, 我到歐洲出差時, 大家一同吃飯或是閑話家常, 都是一樣的, 其樂融融. ' 有沒有好心被當驢肝肺的呢?有, 借給錢, 給過錢的, 也有少數不還就離職的, 被關照, 甚至特別被關照的, 也有背叛的. 但杜紀川, 孫大衛不計較, 也不在意, 理由是: '即使很好的生意, 也總是有虧的, 但總會賺多輸少. ' 這種文化最終為金士頓建立起高度忠誠, 專業, 默契而且高效的團隊. '不光是齊心, 還包括效率, 很多事交代下去就不用寫紙條, 叫他去什麼地方也不用畫地圖, 遇到事他自己有經驗解決, 不用再問你, 你和他都更高效. ' 當然, 他們的寬容和幫助也會有度. 首先是態度. '如果一個業務員很努力, 結果業績少做100萬美元, 我不會處罰他, 因為我知道他儘力了;但是如果有員工漫不經心, 導致公司損失1000美元, 我會把他開除, 我們不是以金額來衡量員工的貢獻, 而是以儘力與否. ' 主動對員工好, 給最寬鬆的環境, 然後看你是不是求好. 好, 那就一家人, 好上加好;不好, 他們也不會多麼嚴厲對你, 甚至試圖改變你, 而是不廢話, 讓你走人. 這也是我跟杜紀川交流中, 觀察出的金士頓的一個管理文化. 其次是適度. 一個例子是, 金士頓生產線的作業員大部分只有高中學曆, 如果他們去念夜大, 公司會幫他付費, 因為大學是必須的;如果念碩士, 必須和公司工作有關才補助, 因為碩士不是必須. '如果是念博士, 公司完全不補助, 因為這些人可能是想換工作. ' 5 在公司外部, 杜紀川和孫大衛也堅持 '人之初, 性本善' 和 '己所不欲, 勿施於人' 的信念, 既與各界做永遠的朋友, 也從此獲得永遠的利益. 比1億美元分給員工還傳奇的是: 當孫正義以14.5億美元買下金士頓, 支付了11.7億美元, 因為運營資金緊張, 希望對剩下的近3億美元延期支付時, 杜紀川, 孫大衛只是相互打了個電話, 就告訴孫正義: 這3億美元, 我們不要了. '軟銀當時正努力擴張, 資金緊張. 我和孫大衛認為, 我們已經收到了10多億美元, 已經賺足了, 這幾億美元可以說是多出來的錢, 不需要為這筆錢讓對方受苦. 所以就告訴對方說, 剩下的, 我們不要了. ' 杜紀川回憶. 不要把錢一次賺完, 而是要一直有錢賺, 這是杜紀川和孫大衛的商業合作觀. '我們和供貨商以及客戶之間, 也像親人一樣, 互相幫忙和扶持, 讓商場上的爾虞我詐在我們這裡看不到. ' 他在接受華商韜略時強調說. 金士頓的模式是, 從晶圓廠拿晶片, 組裝, 然後行銷. 這是一個極速變幻的市場, 杜紀川和孫大衛能長期屹立市場的重要支撐是, 總能得到晶圓廠和下遊客戶最大限度的支援, 而這支援又來自他們對對方的足夠的體貼. '當夥伴大賠時, 你不要讓他賠太多, 最好還主動跟著賠一點, 當他大賺的時候, 你再比他多賺一點. 自己遇到麻煩, 盡量自己消化;夥伴遇到麻煩, 盡量去幫它. 相互幫忙, 不管對員工或供貨商, 我們都強調, 要彼此有經驗, 有信任, 才能創新應變. ' 孫大衛說, '把員工和供應商搞定之後, 貨源, 品質, 價格和服務自然就好, 客戶自然就來, 所以我從來不拜訪客戶, 不是傲慢, 而是時間大多花在照顧員工和供貨商. 這件事做好, 我每天到天橋上抽煙時, 錢就自己掉下來了. ' 這些最終也大都讓金士頓得到了更多. 1997年東南亞金融風暴, 一位泰國客戶破產了, 沒法付款, 但金士頓繼續出貨給他. '我想起他坐在那裡無助的樣子, 我自己當年破產時也經曆過, 那個時候尤其需要別人得幫助. 我之前和他做生意累計賺了2000萬, 就算這次被他倒帳200萬, 我還是賺1800萬, 既然如此, 為什麼不出貨給他?' 後來, 這個客戶條件改善, 還清所有貨款, 還持續跟金士頓做了很多生意. 更傳奇的是, 1997年, 被免掉3億美元債務的孫正義調整軟體的策略, 決定把金士頓賣掉, 或許是處於那3億美元債務減免的感激, 他又主動找到杜紀川, 孫大衛, 讓杜紀川, 孫大衛以4.5億美元買回了金士頓.  孫正義 14.5億美元賣出, 4.5億美元買回, 即使剔除免掉的3億美元人情, 杜紀川, 孫大衛還是在1年多的時間裡, 淨賺了6億多美元. 多年後, 接受華商韜略專訪的杜紀川, 談到這件事, 依然不停感歎: '我們曾經一貧如洗過, 然後又經曆這樣的財富起伏. 大有一種 '千金散盡還複來' 的人生體驗' , 並強調, 對金錢有不一樣的認識, 這也是他們能堅定按照自己的價值觀和文化做事做公司的一個原因. 客戶, 夥伴, 有沒有對金士頓不地道, 甚至背叛者?也有. 但跟對待員工一樣, 杜紀川, 孫大衛依然是不改初衷, 但會考察, 選擇. '這種信任並非盲目, 最重要的是選擇對的人. 但選擇之前, 你要主動對人好, 與人為善, 主動給大家好好合作的機會. 如果我足夠真誠, 你還騙我, 懈怠, 那沒有二話, 請離開. ' 6 今天, 杜紀川和孫大衛依然堅持這樣一套寬容, 友善的文化管理公司, 與員工, 夥伴和社會向善相處, 包括捐助大量的慈善事業. 為了堅持自己的文化, 他們甚至一直拒絕公司上市. 這也是金士頓另外一個令人稱奇的地方: 無貸款, 無融資, 不上市. 在一個日新月異的行業, 像老乾媽一樣, 用最傳統和樸實的理念, 幹出了最頂尖的成績. '因為上市公司文化和我們完全不同, 完全講利益. 我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長, 如果有一季的績效沒達成, 那又怎麼樣呢?' 孫大衛說, '所以, 放輕鬆點, 反正我們也不缺錢, 也不要獲利了結, 股票不用上市, 可以維持我們自己的文化. ' 而杜紀川則認為, 自己創業以來最大的收穫不是賺了多少錢, 而是堅持用這樣一套大家認為不會成功的理念去發展公司, 並且證明了—— 人與人之間是可以建立良性的, 善的迴圈的, 而善的迴圈也會有領先的競爭力;公司與員工, 夥伴之間, 不用那麼嚴苛, 功利, 甚至錙銖必較地殘酷, 也是能夠成功的. 朋友圈, 時不時就有《寬容員工的公司都死了》《對員工不狠的老闆都破產了》等文章刷屏, 不少就差主張要像管牲口, 用機器, 防強盜一樣管員工. 我以假裝也是個老闆的經驗以為, 就算這些都很對, 杜紀川, 孫大衛的經驗也依然值得體會體會, 甚至學習學習. 畢竟, 對大多數人而言, 努力工作的目標, 只是為了人生能夠更快樂, 幸福, 甚至輕鬆一些, 而工作已越來越大面積地佔領了我們的人生. 甚至, 工作不快樂, 就是人生不可快樂. 員工愛老闆多一點, 老闆愛員工多一點, 世界就會多一點美好的人間. 但老闆你比較厲害嘛, 你的愛要主動多一點. 工作當然會有壓力, 生意自然會有競爭, 但不要讓生活只有戰鬥, 人生只是戰場. 最重要的是, 人性一點, 也能夠成功.
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