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1, 中國又一巨頭獲重大突破: 能捲起來的手機走來;
可摺疊, 可彎曲, 柔性顯示時代已漸行漸近. 26號, 我國首條柔性顯示屏生產線在成都實現量產, 打破了國外企業在這一領域的壟斷, 加速我國移動電子產品進入柔性顯示時代的步伐.
我國首條柔性顯示屏生產線量產
實現量產的柔性屏生產線, 是我國企業京東方完全自主設計, 開發和建造的, 採用了世界上最先進的蒸鍍工藝, 每年可生產7000萬塊柔性顯示屏.
央視記者 朱繼華: 我手上拿的這個就是柔性顯示屏, 它顛覆了我們對顯示屏的認知, 它比紙還薄, 並且可摺疊可彎曲, 也許在不久的將來, 捲起來的手機就會走進我們的生活.
之所以可以捲起來, 是因為柔性顯示屏, 不再需要背光源, 用的是自發光材料, 通上電就可以發光顯示, 顯示的清晰度, 精細度和色彩的豔麗度比液晶屏還要好.
之前, 世界上只有韓國一家企業可以生產柔性顯示屏, 經常出現一屏難求的情況, 我國這條產線的量產, 徹底打破了這一壟斷, 將大大增加柔性顯示屏的供貨量. 在量產儀式上, 我國十多家手機廠商已經拿到了第一批顯示屏.
這個柔性顯示屏, 究竟牛在哪裡?
第一, 是柔!
這個柔, 其實可以理解成柔韌性強. 也就是說, 這種顯示屏, 是可以彎曲和摺疊的.
第二, 是俏!
這種柔性顯示屏, 具有解析度高, 反應速度快, 亮度高, 低耗電等優點, 可以提供更豔麗, 更清晰的高畫質.
同時, 該產線採用低溫多晶矽 (LTPS) 塑膠基板, 代替傳統的非晶矽 (a-Si) 玻璃基板, 並採用柔性封裝技術, 實現了顯示屏幕彎曲和摺疊.
捲起來的手機離我們還有多遠?
比紙薄, 能彎曲, 可卷折的顯示屏量產了, 那我們什麼時候能用上能捲起來的手機呢?
顯示屏, 電路板, 電池, 是構成手機最核心的三大部件, 也是決定手機能不能捲起來的關鍵. 記者首先來到一家生產柔性電路板的企業, 企業負責人告訴記者, 目前國內還不能生產配合柔性顯示屏的柔性電路板, 但他們已經研製出了樣品.
李曉華告訴記者, 他們專門配合柔性屏的工廠已經動工, 2019年將會投產. 對於手機電池, 記者採訪了多家企業, 還沒有成熟的技術, 一段時間內還很難實現捲起來. 不過記者在手機生產企業, 卻看到了折中的方案.
海信通信公司副總經理 馬小航: 我認為手機二折就是折起來這種手機, 我認為這種手機現在會非常快就能出現, 因為屏技術成熟了, 那麼電池和硬體板它還有地方放, 但是我說像比方說抽拉或者做成更多的產品形態, 可能這個需要一個技術的不停地迭代和更新過程.
馬曉航認為, 這個迭代的過程大概需要四到五年的時間, 到那時, 市場上就會出現, 顛覆現有模樣的, 五花八門的手機. 央視財經
2, 雷軍:小米手機今年出貨已超7000萬,核心是做好產品提高效率;
集微網 10月28日報道
今天, 雷軍通過個人微信公眾賬號發布一篇演講文章. 據悉這是 '中國綠公司聯盟圓桌會·小米站' 活動, 到訪小米的企業有綠公司聯盟60餘位企業家, 其中包括新希望集團董事長劉永好, 北極光創投創始人, 董事總經理鄧鋒等.
雷軍還透露, 小米在9月達成單月手機出貨量1060萬台, 同比增長111%. 年初預計今年手機出貨量的目標是七千萬台, 現在我們的出貨量已經超過七千萬台了.
另外, 談到小米的成功的本質, 雷軍認為, 小米的秘訣本質上就是要竭盡全力把產品做好, 竭盡全力提高商業效率, 沒有任何可以投機取巧的地方. 小米的出發點不是現在我要賺多少錢, 而是我怎麼把這個事情做得超預期.
以下是演講全文:
首先, 歡迎綠公司聯盟的企業家朋友們來到小米作客! 我們這裡接待條件有限, 但是, 我們的熱情和接待大家的誠意是滿滿的. 感謝大家今天來到小米, 來看一看我們這家創業公司的成長曆程.
七年半前, 我們就是十來個人, 七八條槍, 喝了碗小米粥就開始創業. 小米剛出發的時候, 把自己放到了跟中關村創業企業一樣的條件, 按照創業者的標準開始的. 因為我認為, 不恢複到創業心態, 是絕對做不成的. 今年七周年紀念日的時候, 我們七個合伙人重走了一下創業路, 去了當年的辦公室, 結果對方不讓我們進, 我在想他們真的不會做Marketing. 我們只能在樓下拍了張合影照片.
我們很幸運地創下了一系列的奇蹟, 絕大部分是運氣, 可能有20%是我們的努力. 手機行業是全球競爭最激烈的行業, 一個十幾人的小公司兩年半時間就做到中國第一, 世界第三. 同時, 我們小米是營收最快超過10億美金的公司, 也是營收最快超過100億美金的公司. 我們從創辦到超過100億美金的營收只用了不到五年的時間.
這是你很難用經濟學和管理學理論解釋的, 這說明小米的創新遠超大家的想象, 說明我們掌握的互聯網方法論是遙遙領先的.
2014年, 小米公司的估值到了450億美元. 我思考了很久, 為什麼互聯網公司這麼值錢? 答案是因為互聯網代表了先進生產力. 2015年, 我也很榮幸地在眾多小米人和米粉的幫助下, 入選了美國時代周刊全球100位最具影響力的人物.
接著我們就遇到了巨大的困難和挑戰. 為什麼會遇到困難呢? 也很簡單, 每一家都會來學習研究, 我們有些基本功沒有競爭對手紮實, 你只有基本功跟他相同或者接近他, 你的優勢才能很明顯. 因為在全能冠軍時代, 如果你有短板是肯定不行的. 但同時, 其實我們的營業額一直保持著正增長.
接著更讓你難受的是什麼呢? 是這句話, 說世界上沒有任何一家手機公司銷量下滑後, 能夠成功逆轉的. 這個是真話, 尤其是在手機行業, 一旦開始下滑, 基本上是 '死亡通道' , 很少有人能逃脫的.
第二季度, 我們環比增長70%, 手機出貨量突破2000萬台. 此外, 大家一般只看到中國市場, 我們在過去的一年還進入了60個海外國家, 在其中12個國家進入前五位, 基本上在海外市場是全面開花. 大家知道, 我們進入印度市場的時候, 三星佔據了市場30%的份額, 我們只用了一, 兩年的時間就已經到了跟三星匹敵的程度. 所以我很驕傲地在 '世界上沒有任何一家手機公司銷量下滑後, 能夠成功逆轉的. ' 這句話後面加了四個字: '除了小米. '
我們在9月達成單月手機出貨量1060萬台, 同比增長111%. 年初我說今年手機出貨量的目標是七千萬台, 現在我們的出貨量已經超過七千萬台了. 企業規模化以後, 能夠實現高增長是很難的一件事情. 但是我在乎的不是今年增長多少, 而是未來三年我們能不能實現連續超過50%的增速.
為什麼小米能夠成功逆轉呢? 本質上是創新. 手機市場競爭很激烈, 無論是蘋果, 三星還是華為, 都是全球最頂級的科技企業, 如果採用同質化的產品是很難取勝的.
首先是核心技術上的創新. 2014年年初, 我們在想未來的手機到底會是什麼樣子, 最終達成了共識: 未來的手機前面一定全部是屏幕. 所以, 我們的整個設計思路都往全面屏方向走. 去年我們發布了小米MIX全面屏概念手機, 第一次引領了世界潮流.
小米MIX發布一年以後, 我們拿到了IDEA的金獎, 它是由美國工業設計師協會和美國商業周刊聯合頒布的. 主要是獎勵在設計領域的創新. 在IDEA 39年的歷史裡面, 只獎勵過12款手機產品. 蘋果公司也只有第一代iPhone手機獲得過該獎項. 很多人並非手機業內的, 也能夠從手機企業的宣傳中看到這件事情對整個世界的影響. 現在蘋果, 三星, 華為都在宣傳全面屏, 這就是小米MIX對整個行業的影響.
芬蘭國家設計博物館提出收藏這個作品, 他們的收藏理由是: 小米MIX, 表明了未來手機設計方向, 是一個裡程碑式的作品. 之後還有三四家世界頂級的博物館也聯繫了我們. 今年小米橫掃了世界頂級的四個設計獎項的金獎, 有史以來我們是第一家做到的, 這是我們通過七年時間所有的設計師一起實現的結果, 就是把中國的設計水平全部提到一個很高的高度.
我們邀請了工業設計界的泰鬥——菲利普·斯塔克, 來做小米MIX的設計. 我們公司的設計師跟我講, 他們小時候學設計的時候教材裡面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品, 他是鼻祖級的設計大師. 今年我們在出MIX第二代的時候做了Unibody全陶瓷, 完美無瑕, 宛若瓊玉.
我們也在挑戰世界上最強的通訊能力, MIX2全球頻段支援226個國家和地區的網路, 是支援全球頻段最多的手機.
剛才我用一款手機的案例給大家介紹了我們怎麼在技術創新, 產品創新和設計創新上下的功夫. 接下來, 我來介紹下我們是怎樣在商業模式上創新的.
整個小米商業模式的核心是竭盡所能把產品做好, 接著系統性地降低整個成本, 而不是降低製造成本. 很多人在做產品時思路是不對的, 用戶要買的是產品, 不是買的促銷員, 不是買的廣告. 小米模式的第一步是怎樣把產品做好.
比如說電飯煲, 電飯煲這個問題我專門研究過. 日本的電飯煲好是因為他們的技術比我們領先好幾代, 主要是三方面的技術: IH電磁加熱, 1.2倍大氣壓, 灰鑄鐵360度加熱.
米家壓力IH電飯煲剛發布的時候我搜了一下, 當時國內普通的電飯煲有965種, 做到IH的電飯煲有69種, 做到壓力IH的一種也沒有. 所以, 國內很多宣稱自己是高端電飯煲的, 從技術上講可能剛剛進化到日本的第一代.
我們為什麼能解決這件事情呢? 在全世界範圍裡面去找最厲害的人. 檢索了很多專利以後, 發現內藤毅是壓力IH技術的發明人, 我們邀請他到中國一起做電飯煲, 老先生說他想做得比日本更好, 賣到日本去. 所以, 我的觀點就是在全世界範圍裡找最懂這個事情的人來做, 團隊也都是最好的團隊.
我們比日本電飯煲還好的地方是, 我們做了每個地方和每個米種的適配, 而且非常的精準. 大數據結果表明說海南人煮飯最軟, 青海人煮飯最硬. 有意思的是, 我們的米家壓力IH電飯煲也在日本上架了, 價格比國內貴很多, 但是在日本依然是最便宜的.
很多人認為消費升級是越來越貴, 我覺得這是一條不歸路, 我們能不能在現有的情況下提高效率, 提供更優質的服務, 這樣你在未來的競爭裡才能活得下去. 我記得小米移動電源發布的時候, 同行跟我講是整個充電寶行業的不眠之夜. 今天整個充電寶行業的水平都上來了. 所以, 消費升級不是賣得越來越貴, 而是同樣的價錢可以買到更優質的產品.
在做產品的時候, 我認為除了功能性以外, 小米還把設計和品質都納入範疇. 我們原來談質量就是東西壞不壞, 我們現在不僅關心它壞不壞, 還關心它好看不好看, 好用不好用. 我們對產品的理解已經跟傳統工業時代的理解不一樣了, 小米的每一個產品都設計得非常漂亮. 我們對設計的重視和對用戶體驗的重視超越大家的想象.
我們的產品真的做得很用心, 態度絕對非常認真. 在做產品上, 都是努力不惜代價地把產品做到極致, 然後通過大規模銷售來降低成本. 當你的量足夠大的時候, 你發現研發成本也降了. 我的研發總成本很高, 可是我的型號數量少, 賣的量大, 分攤到每一個產品的研發成本就會極低. 減少型號數量以後會帶來所有方面的節約, 比如說維修成本, 倉儲成本, 推銷成本等等會全部銳減. 你們去我們小米之家店的時候會發現每一個種類的商品其實都只有一兩種型號.
我曾經和一位領導說我願意花五年時間帶動一百家企業做出製造業轉型升級的示範. 在小米進來以後, 整個中國的手機行業都進步了. 大家不要覺得我們進來搶了生意, 不是的, 如果你做得好我就不做了.
當一款手機做完, 假如是2000塊錢成本, 怎麼把銷售價格也做到2000多塊錢? 於是我就開了個自己的電商平台——小米網, 零渠道成本, 而且零廣告成本. 我堅信如果產品不好的時候, 大量的成本會浪費在中間環節, 好的產品則具備非常強的穿透力. 正是有了這樣的決心, 我們搭建起了銷售平台, 網上有小米商城和有品商城, 線下有小米之家和小米小店. 我們是中國第三大電商平台, 也是個新零售的公司. 這就是我講的互聯網思維中很重要的一點: 極致.
這樣還不夠, 沒有合適的利潤的話, 股東不開心, 投資者不開心, 員工不開心, 老闆更不開心. 所以, 對我們來說, 互聯網增值服務和收入是我們的關鍵. 整個互聯網的核心就是跨界融合, 以用戶為中心, 我擁有用戶, 只要這個用戶需要的, 我們怎麼跨界融合, 這才是整個商業模式的關鍵.
小米商業模式的難度非常高, 究竟是怎麼實施的呢? 我們每半年做一個重點, 每半年聚焦一件事情. 整個商業模式像旋風一樣是旋轉起來的, 越旋轉, 力量就越強, 所做的每一件事都在為這個模式加分. 我們絕對不允許幹減分的事情. 所以我們內部是用旋風圖來解釋我們的商業模式, 每一個業務單位一定要以用戶為中心, 一定要給小米品牌加分.
小米真的是一個新物種, 你說小米是個手機公司, 它肯定是, 但是同時是移動互聯網公司, 也是新零售公司. 再者, 包括互聯網金融領域在內, 小米整個互聯網業務的體量規模已經非常大了, 我們投入也非常高. 我們整體上是一個跨界融合的新物種, 把硬體, 新零售和互聯網有機地整合在一起, 我們把這種模式也叫做 '鐵人三項' .
談到新零售的話, 我覺得小米的核心能力是怎麼能夠最高效率地把東西賣出去. 如果沒有這一條, 你想把產品做好是不可能的. 因為原材料製造成本, 研發分攤成本, 市場成本, 廣告成本, 銷售渠道成本等等, 每一層都是固定成本. 只有製造成本你能管控, 想要保持盈利, 就要壓縮製造成本, 產品就會越來越差.
接著我介紹一下小米之家怎麼做的, 我們到現在一年多時間開了219家小米之家, 計劃在三年之內開到一千家店, 11月5號, 位於深圳南山區永珍天地商場的小米之家旗艦店將盛大開業, 擁有2層樓一共650平米的面積. 建議各位去深圳的時候可以去看一看, 一個外行做的零售店是什麼樣子.
在小米之家發展的初期, 我們基本上都選在租金相對比較便宜的地方, 後來我們一步一步增添了信心, 未來我們店鋪的位置會越來越好, 現在購物中心對小米品牌的認可度也越來越高.
小米之家有兩個經營指標讓我非常的驕傲: 第一個指標是坪效, 我們每一平方米每年做到了27萬人民幣的銷售額, 坪效目前世界第二; 第二個指標是費用率, 我們一直控制在8%以內, 就是賣出一百塊錢的東西只要8塊錢成本. 很多朋友去過小米之家之後, 跟我提意見, 說只有一個缺點, 人太多. 很多人問為什麼火? 其實很簡單, 就是產品好.
過去一年, 小米也在管理上做了很多創新. 我在六年前實驗了一種極為誇張的管理方法. 我們叫去KPI, 去title, 去管理. 以前我管公司管了快30年, 極其複雜的管理方法也都用過, 強KPI管理裡面的副作用非常明顯.
我在創辦小米的同時想試一下管理創新, 就要看看到底什麼方式的管理是最好的. 於是, 我進一步地思考: 什麼樣的人不需要管理?
首先, 這個人得有能力. 其次, 這個人要有高度的責任心, 不需要你管理. 還有一條, 內心要有無窮的動力, 就是他要跟我一樣, 想改變這個社會, 想把產品做好. 你不需要為他鼓掌, 不需要打氣, 也不需要刺激他. 如果你能找到這樣的一群人, 你的產品一定能做的很好, 不需要去管他們. 接著我們的利益分配機制是合理的, 所以我就試了這樣一套完全只抓問題本質的管理模型, 就是找有能力, 有責任心, 有自我驅動力的人才.
去年5月份, 我開始直接管手機部. 以前我們基本不梳理組織結構, 想怎麼幹怎麼幹. 我先是理順了組織結構, 再把人都配齊. 然後今年明確了三大重點任務. 第一個是開始狠抓質量. 我們非常重視質量. 用戶在網上買了一個東西, 萬一出現瑕疵, 他們會怎麼做呢? 傳統銷售模式只要有問題, 消費者回到店裡換一個就完了. 而我們這裡有問題, 用戶會選擇在微博, 在朋友圈裡說一圈之後再投訴. 所以, 整個小米對品質的要求要遠高於傳統. 從今年年初開始, 我們抱了非常大的決心, 把質量標準, 目標定得非常高. 我們在內部有一個講法, 就是要用品質的鐵拳擊垮對手. 今年我們的質量提升得非常迅猛, 甚至有幾款手機都接近零返修.
第二個重點任務是交付, 我們經常缺貨, 甚至被大家說成是饑餓營銷. 我真的不知道什麼是饑餓營銷, 一個產品受歡迎用戶才會排隊, 如果一個產品不受歡迎, 根本無法做到饑餓營銷. 今年我們在交付上已經取得了很大的進步, 但是還存在比較嚴重的問題. 今天市場這麼多, 我們各個區域還在投訴缺貨. 最後一個任務是持續保持工程師文化和創新能力, 小米現在在學習怎麼能夠做到產供銷一體化, 怎麼能夠把質量做得超出用戶的預期.
總之, 我覺得小米之前在管理上的創新走得有點過, 今天在往回收, 在找平衡點. 現在談小米的成功還為時過早, 小米的創業路才剛剛開始. 整個精細化管理的思路和調整是去年開始的, 我估計還要再調一兩年時間, 才會找到一個最佳的平衡點.
我以前都是做軟體, 做互聯網, 做電商和做投資, 我從來沒有做過硬體. 40歲時, 我覺得我們國內的東西做得不夠好, 我屬於那種完美主義者, 我說我能把產品做好, 我做給你看. 我覺得要是能把一件事情做成藝術品, 對中國製造業轉型升級絕對是巨大的貢獻.
我認為, 小米的秘訣本質上就是要竭盡全力把產品做好, 竭盡全力提高商業效率, 沒有任何可以投機取巧的地方. 小米的出發點不是現在我要賺多少錢, 而是我怎麼把這個事情做得超預期. 這一點和別人的想法不一樣, 可能很多做產品的是為用戶做的, 或者為經銷商做的, 為了營業額做的, 為了利潤做的, 我是為我自己做的, 我希望能做的超出預期, 接著我挖空心思想怎麼提高效率, 能夠賣得超過用戶預期.
我的介紹就到這裡, 謝謝大家.
3, 小米高管詳解逆襲 '底牌' : 如何走出低潮再狂奔;
小米戰隊
與金山時連下屬衣著整潔與否都管的雷軍大相徑庭, 小米時代, 雷軍的選擇是 '求同存異' .
北京清河一帶, 大大橙底白字的 'MI' 的辦公樓就有6座如星辰般散落其間距離門口有大大的橙色 'MI' 字矗立的五彩城大廈不遠處, 小米總參辦公樓的一樓前台, 預約訪客只需出示早就發到手機上的預約碼, 就可以進入相應的部門, 一樓左手邊拐進去, 是一個容納幾百人工位的辦公區, 這便是小米國際部的所在, 自2016年起, 這個部門開啟了小米國際道路發展的突進時代.
王翔的辦公室就在團隊開放辦公區的左手邊. 他是小米高級副總裁, 主抓國際化剛好一年. 10月11日早晨不到9點, 他便早早到達辦公室, 這是總裁才有的獨立辦公室, 其他人員都在開放辦公區的風格, 折射了雷軍對內部管理模式的選擇, 組織扁平化, 這一直被外界所稱道. 尤其是在2014年小米達到一個發展高峰時, 一大批的研究機構將其奉為企業管理的聖經.
喜愛喝茶有10年之久的王翔, 開始工作前, 必為自己泡一杯好茶, 聞著茶的清香, 慢慢地端起茶杯抿一口茶, '以前在高通我只喝可樂, 還是加冰的, 後來身體原因改喝茶, 在小米工作節奏非常快的情況下, 喝茶似乎還有精神解壓的作用, ' 王翔說.
王翔2015年6月正式加入小米, 那之前他是高通全球高級副總裁兼大中華區總裁, 而縱觀外企裡的中國高管可以坐到這一位置的人寥寥無幾, 王翔卻是大的跨國公司裡唯一本土受教育做到這個位置的人. 對於外界給他的陽光大男孩的稱呼, 70後的王翔照單全收, 笑稱 '希望是吧. '
他稱, 2010年, 因工作關係與雷軍結識, 作為手機半導體晶片領域霸主式的供應商, 高通是各家手機廠商追捧的對象. 小米剛創業時正是中國山寨手機泛濫時期, '彼時我負責的中國團隊僅一兩百人, 但要面對中國上千家的手機公司, 高通的盈利模式是給客戶提供技術支援, 這並非銷售產品那麼簡單, 可以說是往往技術給了一個企業, 另一個企業就沒法獲得我們的支援了, ' 王翔說.
首發的小米手機1和2就能用上高通晶片背後, 雷軍與王翔2010年第一次見面時, 與雷軍帶給王翔的 '最特別的創業者' 印象不無關係, '他給我上了兩小時的課, ' 王翔回憶當時情景時笑言, 然後低頭抿了口茶.
雷軍向王翔 '佈道' 如何創業, 核心問題是什麼又該如何解決等等, 當時王翔對雷軍的商業模式稱奇, '他和任何一個創業者都不一樣, 當時很振奮, 雖然並不知道能不能成, ' '他的設想和邏輯竟然與如今的小米所貫徹的並無二致, ' 王翔10月11日在他一如小米簡潔大方裝修風格的辦公室裡, 7年後再回頭看, 他更為驚奇的地方在這裡.
當時的王翔並不知道, 雷軍向他 '佈道' 的時間已經夠短了, 2009年為了拉時任穀歌中國研究院副院長的林斌一起做小米, 經常泡咖啡館一泡就是五六個小時, 後來林斌引薦來的周光平, 黃江吉, 洪峰等創始團隊諸多幹將, 14個人的創始團隊裡, 有雷軍和7名聯合創始人, 還有6名工程師, 雷軍給每一個人進行 '佈道' , 與小米內部人稱KK的黃江吉在知春路的一個咖啡館一談就是四小時, 主管生態鏈的劉德早年應洪峰邀請加入小米, 雷軍與他也從下午4點聊到晚上12點, 而黎萬強和王川則一個是雷軍老同事, 一個是雷軍多年朋友, 有時候為了請一個產品經理雷軍要一談就十幾個小時, 還多次談, 雷軍彼時與小米A輪投資機構晨興資本劉芹持續電話數小時, 直到電池打光……
小米今年上半年推出的《小米生態鏈戰地筆記》一書稱, 雷軍曾研究阿里巴巴成功的故事, 他認為有三個因素——必須選擇一個巨大的市場; 網羅全球的人才; 融到巨資. 這似乎也是小米一直以來所踐行的路徑.
在王翔眼裡, 雷軍是一個thinker(思考者). 前幾年踩准互聯網和智能手機風口的小米風頭無兩時, 雷軍提出的 '飛豬理論' , '鐵人三項' , 七字訣, 還有後來提 '新國貨運動' , 再有智能硬體生態鏈布局方法論, 新零售時代的 '效率至上' 等等.
與金山時連下屬衣著整潔與否都管的雷軍大相徑庭, 小米時代, 雷軍的選擇是 '求同存異' , 林斌曾對外講過類似的話, 即幾個聯合創始人各管自己的一攤事兒, 需要對方幫助時就互相幫助. 這類似於8個人被狼群圍住, 雷軍在7個人中間做決策做指揮, 而其他7人則負責在大方針下隨機應變地把自己對面的狼幹掉.
熟人模式
王翔和不少了解雷軍的人都稱雷軍特別 '謹慎' , 包括做天使投資時, 還有創立小米組建團隊時, 以及後來的布局生態鏈領域時, 都是熟人模式.
在小米, 個性化被默許, 曾被稱為媒體圈最有產品感覺的夏勇峰在2013年加入小米, '加入小米時我告訴雷總, 來小米是為了體驗一線的業務, 以後我還是會回去做記者的, ' 80後的夏勇峰頗為任性, 他在小米從產品經理做起, 如今是小米生態鏈副總裁, 初衷始終未變.
雷軍幾乎每年都和7個聯合創始人合影, 穿著一樣的文化衫, 雷軍或站或坐或倚, 在左右三四個人之間, 這成了小米的一種文化, 不管投資還是創業, 雷軍都是熟人模式, 這讓他與他們之間因為熟悉和了解而彼此信任, 少了溝通成本, 而通過巨額融資加上精心設計的公司資本結構, 保證了公司迅速發展的同時, 雷軍和創始團隊的股權不被過度稀釋.
在前期高管團隊建設上, 尋找那些理念一致, 有一顆創業心的人. 作為小米7個聯合創始人中唯一的總裁, 林斌兩年前的一次演講親口說, 在雷軍的 '佈道' 下, '我把穀歌和微軟的股票賣了' , 全部投到小米.
小米創立初期, 一直是996工作制, 就是一周工作6天, 早上9點上班, 晚上9點下班, 一天工作12小時.
至今誕生7年, 經過五六輪融資的小米, 為了避免被過度要求做業績, 學習華為的不上市, 去年雷軍稱, 至少2025年前不考慮. 從小米創辦初期要做 '中國的蘋果' , 雷軍在粉絲中還有了 '雷布斯' 稱號, 到學習華為的不上市等, 這都佐證了王翔所說的雷總 '學習能力特彆強' . 乃至創立七年估值數百億美元, 小米依然靠外部融資來解決後續發展資金問題.
王翔告訴記者, 高通是一種成熟的企業, 小米則是一個年輕的互聯網公司.
雷軍10月9日在新浪微博上說, 很多年沒有站在茶几上開會了, 今天去了小米在南京的研發中心, 開了一個員工見面會, 這樣開會, 有非常強的創業氛圍. 並配了一張他站在茶几上跟員工交流的情景. 在雷軍微博或公開講話中隨處可見, 他對小米 '創業公司' 的屬性強調.
創立時, 公司之所以叫 '小米' 不叫大米, 雷軍認為大米太高調了. 雷軍被認為是一個 '高調的低調主義者' , 雷軍幾乎每次手機新品發布會都會親自演講, 他的 '雷式幽默' 加上他頻頻為新品月台, 帶給外界一種他比較高調印象.
如今, 小米不再是7年前14名員工的初創公司, 也早已搬離了中關村銀穀大廈, 目前是擁有清河一帶的6座辦公樓, 共14000名員工的大企業.
不過早在2015年7月, 海澱小米科技園開始動工, 8棟21萬平米, 彼時預計將於3年後建成. 小米內部人士對記者說, 明年底, 小米所有的部門都要搬到這個園區裡去, 金山也搬過去.
小米總部一名員工對經濟觀察報說, 目前團隊的大部分人主要集中在MIUI系統和小米電商兩大塊, MIUI系統大致1500多人, 小米網則擁有7000多名員工, 小米生態鏈部門約500人, 國際部約幾百人, 剩餘不到5000人則分屬於其他幾個板塊, 且有些部門仍在團隊擴張的路上狂飆.
今年7月10日, 雷軍在其新浪微博上透露, 小米已經開始新一波的高速增長, 急需一千人的工程師!
雷軍希望自己身體力行帶動公司的創業者心態. 手機巨頭們大象能夠起舞的企業太少了, 他必須保證企業在迅速擴張的路上, 不會變成效率低下, 傲慢無禮的企業形象.
今年3月份, 有人半夜在印度德裡機場偶遇雷軍, 並抓拍了一張背影. 小米證實: 那確實是雷軍, 照片中他隻身一人前往德裡, 只有一個雙肩包, 默默地走著.
雷軍是2017年福布斯中國富豪榜排名第10位的富豪, 但他平時常常工作到深夜, 吃便當, 坐經濟艙, 雷軍以往經驗讓他做了如此的選擇, 他看到, 不少創業者一旦做到一定程度就開始膨脹. '住五星級套房, 坐頭等艙, 這也是為什麼富二代創業往往容易失敗的原因. '
'我是一隻鷹, 我要飛得更高' , 8月29日前幾天, 身穿T恤, 牛仔褲配運動鞋的雷軍, 回高中母校舊址轉了轉, 在簡陋促狹的教室裡, 他看到很多孩子在暑假補習, 這句黑板上方的勵志標語似乎讓他頗為注意, 雷軍上世紀80年代初的三年高中生涯便在這裡度過的.
雷軍所在的沔陽中學早改名為仙桃中學, 也早搬到漂亮的新校捨去了, 但 '回家鄉, 我更願意去舊校舍轉轉, ' 雷軍在他擁有1524萬粉絲的新浪微博上說.
7年來, 小米高管團隊有一些調整, 但整體穩定, 最大的調整是今年9月份被曝出的: 主管供應鏈的聯合創始人兼副總裁周光平的離職, 不過, 小米官方回應稱, 周並沒有離職, 而是負責小米探索實驗室; 而其次今年1月份從穀歌挖來負責國際化的雨果·巴拉(Hugo,Barra)離職, 前新浪總編輯, 小米副總裁陳彤去年10月份離職, 而另一邊, 之前主導小米營銷體系, 2014年12月宣布閉關的黎萬強在2016年1月回歸小米, 2015年前高通中國區總裁王翔加入小米, 自去年5月雷軍親自抓供應鏈, 前英偉達高管, 紫米科技張峰在旁協助.
王翔和不少了解雷軍的人都稱雷軍特別 '謹慎' , 包括做天使投資時, 還有創立小米組建團隊時, 以及後來的布局生態鏈領域時, 都是熟人模式, '雷總做任何事情前, 都會通過自己調研和思考, 自己全方位掌握透才會去做, 一旦去做便很專註, ' 王翔說.
另一個事例是, 2010年4月, 小米公司的前身 '小米工作室' 成立, 同年8月第一版的MIUI開始內測. 那時候外界並不知道雷軍是創始人, 而是天使投資人, 直到一年後8月16日推出小米手機1時雷軍才對外稱小米是他創辦的.
不同的角度看, 雷軍身上有多面性, 外界看雷軍, 儼然老網紅一樣, 發微博, 玩直播, 上B站鬼畜區, 不亦樂乎, IT圈裡的人說他是 '中關村勞模' , 米粉們眼裡他是令人尖叫的 '雷布斯' , 林斌等同事眼裡他 '要求高到近乎苛刻' , 合作夥伴眼裡他是 '帶貨王' , 上到零部件下到多到意想不到的電器和日用品, 買不到貨的消費者戲稱他為 '猴王' , 曾是歡聚時代 (YY) 董事長, 目前仍是其第一大股東, 傳他是B站最大投資人, 2010年建立的小米科技連續五年融資五輪, 第五輪時450億美元的龐大估值面前, 馬雲的雲峰基金赫然在列, 在經曆兩年 '補課' 調整後, 今年7月26日宣布再獲得海外多家銀行提供的10億美元的三年期再融資, 用於新零售和國際化, 生態鏈等推進上.
目前, 小米手中的牌已有: 小米手機, 電視, 路由器三大類, MIUI作業系統, 雲服務, 遊戲中心, 小米金融, 小米電商, 小米智能硬體生態, 小米互聯網內容生態, 還有今年初剛剛面市的小米晶片.
出海與下鄉
王翔來到小米後第一件事就是通過收購專利和自己申請專利兩種方式, 組建專利團隊, 迅速把小米在海外專利遭訴的坑給補上.
小米今年第二季度手機銷量實現2316萬台, 同比增長70%; 今年9月份, 小米手機銷量單月過千萬台. 不過, 在更早之前, 這個數據經曆了一波低潮, 在中國手機廠商的排位賽中, 2016年小米從第一落到第五.
現在, 小米手機逆襲之下, 小米已經開始新一波的高速增長, 原來雷軍預計今年手機銷量為7000萬台, 如今雷軍預計銷量將達到9000萬台. 這一兩個月新浪微博記錄了雷軍的大部分的行程, 從印尼的7天考察, 到河南下鄉四天, 在家鄉召開的供應商大會, 還有時不時為小米海外授權店和國內零售店的月台. 騰訊企鵝智庫在發布的題為《 '分水嶺' 大時代》研報中稱, 出海, 下鄉, 青春白髮是接下來中國科技互聯網發展的三大機會點. 新的時代背景下, 雷軍迅速做出了新的抉擇, 出海和下鄉.
2013年, 雷軍提前做出了抉擇, 一邊是開啟國際化和IoT時代智能硬體生態鏈布局, 另一邊有了研發自有晶片的打算, 從穀歌挖來雨果·巴拉(Hugo,Barra)負責國際化, 負責工業設計和供應鏈管理的聯合創始人兼副總裁劉德,帶著夏勇峰等人做生態鏈. 2014年, 松果電子成立. 2015年9月小米開始籌備線下零售店建設, 在海澱的當代商城開了第一家店, 這個店還承載售後服務, 直到2016年2月小米開了自有自營的小米五彩城店, 這個是純銷售的門店.
在金山的經曆, 讓雷軍做天使投資人和創業做小米, 一切的抉擇都講究 '順勢而為' , '飛豬理論' 的火爆程度有所下降, 但他至今幾乎所有的抉擇都在此基礎上所作.
不過也有雷軍看走眼的時候, 小米新零售的布局還是晚了一些. 只佔銷售體量25%的互聯網銷售模式瓶頸出現, 2014年阿里巴巴布局線下零售的訊號, 小米和雷軍沒有敏銳地嗅到, 而是被淹沒在勝利的喜悅中.
小米手機銷量在前四年都是快速飆升的, 2011年銷售30萬台, 2012年銷售719萬台, 2013年銷售1870萬台, 2014年達到6112萬台, 一時風光無限. 2013年底雷軍與董明珠打賭, 2014年底小米入股美的. 但是2015年雷軍預計銷售8000至1億台手機的計劃落空, 僅銷售超7000萬台, 保住中國手機銷售額第一的位置, 而2016年小米從第一落到第五, 銷量4150萬台.
2015年開始小米手機業務遭受嚴重挑戰, 外界湧出各種唱衰小米的聲音. 《小米生態鏈戰地筆記》一書中披露, 2015年, 三星手機退出高端產品市場, 華為成功補位, 其市場地位迅速攀升, 而小米缺失高端產品, 錯失了這個良機, 而OPPO, vivo線下渠道對三四線城市的覆蓋能力確實很強, 三四線城市消費人群的崛起正是他們市場爆發的根本原因, 小米線下渠道從零開始建設, 還需要很長時間去彌補, 這些是來自外部的因素.
而該書還分析, 內部的原因是2016年上半年, 供應鏈不順暢, 導致新機型跟不上銷售需求, 市場競爭非常激烈, 消費者本來可能想買小米5, 但小米生產步伐沒有跟上, 造成消費者轉而買其他品牌, 使得小米失去不少機會.
王翔便是這一年加入小米的, 他回憶稱, 當時雖然小米遇到了一些問題, 但雷總也好, 我也好, 都認為小米基本面沒有問題, 只要把手機供應鏈和內部企業管理做好, 小米是沒問題的.
2016年雷軍選擇讓多年快跑的小米慢下來, 供應鏈補課以及內部結構調整. 生態鏈上放緩投資, 梳理內部組織架構, 正式發布米家品牌, 並對產品品類進行規劃和梳理. 還全面調整營銷策略. 供應鏈雷軍親自抓.
早年間促成小米B輪融資高通參與投資的王翔, 在小米和高通的多數情況下保持的良好戰略合作夥伴關係得到雷軍認可, 高通除了小米手機3時與小米傳出嫌隙外, 王翔來到小米後, 加上小米龐大的採購量加持, 高通和小米之間的關係再次升溫, 到2016年幾乎所有小米中高端手機均使用高通晶片, 而小米手機6還實現全球首款搭載高通驍龍835晶片的手機. 今年小米連戰告捷的情況下, 高通和小米關係仍在持續升溫.
去年7月, 雷軍親自帶隊拜訪三星, 今年10月13日開啟的一年一度的小米供應商大會, 雷軍還把高通, 三星, 索尼等這些供應商大佬們拉到了他的故鄉湖北仙桃市.
現在, 雷軍開啟了他 '一旦想清楚, 就勇往直前的模式' .
雷軍近日稱小米 '不是在開小米之家, 就是在開小米之家的路上' , 最新的一次新零售時代, 一場農村互聯網大戰已經悄然開啟.
8月17日到20日, 雷軍花四天時間走訪河南鄉鎮等地區, 包括洛陽, 南陽, 許昌和鄭州四個市, 伊川, 汝陽, 鎮平, 唐河和方城五個縣, 以及十多個鄉鎮, 還有五家小米之家. 那期間, 雷軍與一位年齡大概五六十的鄉鎮手機銷售女老闆坐在一起聊天的圖片, 讓人隱隱感到雷軍對農村市場的野心和誠意.
8月20日, 雷軍又在鄭州召開了小米 '河南大會戰' 啟動會, 與會的河南零售渠道商接近200人. 這一次不僅有市, 縣還有鄉鎮一級的經銷商, 他們都可以拿到直供現貨在店裡銷售. 雷軍督軍會戰顯示了其重要試點意義. 一旦成功可能會向全國其他地方複製.
第一手機界研究院最新出爐的6月中國暢銷手機市場分析報告顯示, 小米線上下渠道的銷量排名已上升至第七位. 目前, 小米新零售渠道主要有, 小米之家旗艦店, 小米之家, 小米之家授權店, 專賣店和小店等幾個種類. 有自有自營, 他有自營, 他有他營等各種模式合作.
截至今年9月16日, 小米在全國的門店數達到189家, 覆蓋26個省, 135個城市(含港澳台) (其中直營店覆蓋26個省, 48個城市) .
不少經銷商告訴經濟觀察報, 小米給的利潤空間比較小, 而因為小米可以帶來人流和銷售規模, 這是願意做小米的店的考慮.
小米對國內零售店的目標是未來三年開1000家店. 林斌在國內四處奔波選店談判之時, 負責國際部的王翔則 '一多半時間在各個國家飛' , 雷軍對海外的目標仍然同樣很大, 同樣是三年為期, 海外要開1000家授權店, 主要是和合作夥伴聯合打造.
2010年就頗為認可雷軍創業邏輯王翔, 五年後加入小米. 2013年小米開始試水國際化, 到2015年其國際化戰略更加清晰, '小米國際化恰逢其時. ' 王翔說. 國際化雖然前兩年走的坎坷, 專利便是其中因素之一. 王翔來到小米後第一件事就是通過收購專利和自己申請專利兩種方式, 組建專利團隊, 迅速把小米在海外專利遭訴的坑給補上.
如今小米不僅和高通, 微軟, 諾基亞, 英特爾等公司進行了專利合作, 一些日韓企業也有接觸, '截至目前, 小米申請專利超過1.8多萬項, 獲得授權專利達4800多項, ' 王翔如是說. '我正式拉起班子做國際化大致一年時間, 我記得第一次去俄羅斯是去年11月份, ' 王翔坦言.
孫燕飆稱, 如今小米在印度的追捧程度, 類似於蘋果當年剛進中國市場的時候. 小米10月25日披露數據顯示, 小米印度智能手機單月銷量突破400萬, 再次打破記錄. 2016小米在印度市場創收超過了10億美元.
數據是在行動基礎上實現的, 小米在印度的首家小米之家已在6月開門營業, 而在7月份, 小米在印度的第500家服務中心也正式開通.
王翔稱, '雷總' 在之前兩年時間裡在印度市場花了非常大精力.
王翔認為, 面對龐大的海外市場一定要 '頭腦清晰, 不能貪婪' , 印度打法類似中國, 先線上後線下, 而印尼是線上下找合作夥伴, 本地生產模式, 俄羅斯也是要先從線下入手的模式, 各個地方的打法都不盡相同. '過去一年時間, 我們海外建立120家小米授權店, 幾千個專櫃來做小米產品, 差不多跑了20多個國家和地區, 但這離1000家授權店的目標依然有一段距離' , 王翔說.
生態鏈的布局
夏勇峰說, 這種模式是研究透了穀歌, 蘋果, facebook等的投資案例, 逆向思維制定的新打法.
在《小米生態鏈戰地筆記》一書中, 小米聯合創始人兼副總裁劉德坦言, '小米生態鏈不會崩盤' , 他曾連有時候做夢都在想小米會不會崩盤, '經常被人問, 你們這個模式是挺不錯的, 但是怎麼管理啊? 也有無數人提醒我說, 各個公司利益不一樣, 所以很容易崩盤. ' 最後他得出結論: 最有可能崩盤的是什麼呢? 是出現重大的質量問題, 並且連續出現在不同的公司, 瞬間形成負面效應, 那將是一個災難性的後果. 如果沒有這個層面的問題, 崩盤的可能性很小, 幾乎為零.
一位手機廠商品控方面的總裁告訴經濟觀察報, 小米這兩年把小米手機和小米生態鏈產品區隔的很好, 所以即使生態鏈曝出產品問題, 也會不牽扯到小米手機上來, 這是一個非常好的做法.
作為在手機行業沉浮15年之久的老兵, 某手機廠商首席執行官告訴記者, 目前, 以小米的體量, 中國的製造企業還是願意合作的, 包括供應鏈這塊.
生態鏈產品可否支撐小米線下迅速開店模式? 該人士又稱, 如果不是從資本市場考慮, 單從單店盈利以及布點細耕線下渠道, 我覺得這取決於小米生態鏈產品是否被大家接受, 畢竟小米手機線上上的份額要遠高於線下, 小米可能沒必要為此去開拓終端市場.
負責生態鏈產品規劃的夏勇峰有一雙 '挑刺' 的 '毒眼' 和不留情的 '毒舌' , 生態鏈部門的一層會議室均以 '帶月字' 的名字命名, 夏則直言這種體驗並不好, 名字是各種月經常讓人混淆, 影響效率.
生態鏈部門架構是廣義生態鏈和狹義生態鏈兩個部分, 這兩個名字都是夏勇峰起的, '我覺得特別酷, 有點像廣義相對論和狹義相對論, ' 廣義生態鏈下邊包括狹義生態鏈, 狹義生態鏈包括產品部, 項目管理部, 品控部, ID部, 設計部, 生產計劃協調部等. 扁平化的組織架構下, 採取產品經理前線決策的方式來幫助生態鏈企業研發產品.
'雷總和我們幾個高管剛開過了內部小型的生態鏈戰略會, 我們用四年時間投資了100家公司, 比雷總預期的5年實現提前了一年, 明年我們將進入生態鏈2.0時代, 將有更大的動作, 也會有更新的打法, ' 夏勇峰稱.
夏勇峰加入小米那年, 小米銷售了1870萬台手機, 含稅銷售額達到316億元, 完成了D輪融資並未公布投資機構和金額但估值達一百億美元, 四年時間實現了雷軍最初建立小米時的那個 '做一家上百億美元的公司' 的夢想. 同年, 雷軍決定讓劉德拉一幫隊伍幹生態鏈. 到2014年, 小米估值已經450億美元了.
夏勇峰迴憶說, 當時我們初步想生態鏈團隊到達20至30人就可以了, 沒想到現在團隊規模擴大到了500人. 而且外人評價我們生態鏈體系像一個 '硬體人才黑洞' , 吸引到全球各行業的頂尖人才, 比如穀歌, 蘋果, facebook等的一些人才, 國內最強的沒辦法替代的優秀人才也紛紛加入各平台公司.
夏勇峰感覺四年裡沒有停頓的時候. 第一年, 生態鏈銷售流水十幾億元, 第二年的2015年是50多億元, 2016年100多億元, 2017年目標是200億元, 幾何級別的增長.
《小米生態鏈戰地筆記》一書顯示, 投資小米生態鏈先鋒性維度上的目標是: 保持小米品牌的熱度, 提供銷售流水的支撐, 加大小米的想象空間.