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1, 中国又一巨头获重大突破: 能卷起来的手机走来;
可折叠, 可弯曲, 柔性显示时代已渐行渐近. 26号, 我国首条柔性显示屏生产线在成都实现量产, 打破了国外企业在这一领域的垄断, 加速我国移动电子产品进入柔性显示时代的步伐.
我国首条柔性显示屏生产线量产
实现量产的柔性屏生产线, 是我国企业京东方完全自主设计, 开发和建造的, 采用了世界上最先进的蒸镀工艺, 每年可生产7000万块柔性显示屏.
央视记者 朱继华: 我手上拿的这个就是柔性显示屏, 它颠覆了我们对显示屏的认知, 它比纸还薄, 并且可折叠可弯曲, 也许在不久的将来, 卷起来的手机就会走进我们的生活.
之所以可以卷起来, 是因为柔性显示屏, 不再需要背光源, 用的是自发光材料, 通上电就可以发光显示, 显示的清晰度, 精细度和色彩的艳丽度比液晶屏还要好.
之前, 世界上只有韩国一家企业可以生产柔性显示屏, 经常出现一屏难求的情况, 我国这条产线的量产, 彻底打破了这一垄断, 将大大增加柔性显示屏的供货量. 在量产仪式上, 我国十多家手机厂商已经拿到了第一批显示屏.
这个柔性显示屏, 究竟牛在哪里?
第一, 是柔!
这个柔, 其实可以理解成柔韧性强. 也就是说, 这种显示屏, 是可以弯曲和折叠的.
第二, 是俏!
这种柔性显示屏, 具有分辨率高, 反应速度快, 亮度高, 低耗电等优点, 可以提供更艳丽, 更清晰的高画质.
同时, 该产线采用低温多晶硅 (LTPS) 塑胶基板, 代替传统的非晶硅 (a-Si) 玻璃基板, 并采用柔性封装技术, 实现了显示屏幕弯曲和折叠.
卷起来的手机离我们还有多远?
比纸薄, 能弯曲, 可卷折的显示屏量产了, 那我们什么时候能用上能卷起来的手机呢?
显示屏, 电路板, 电池, 是构成手机最核心的三大部件, 也是决定手机能不能卷起来的关键. 记者首先来到一家生产柔性电路板的企业, 企业负责人告诉记者, 目前国内还不能生产配合柔性显示屏的柔性电路板, 但他们已经研制出了样品.
李晓华告诉记者, 他们专门配合柔性屏的工厂已经动工, 2019年将会投产. 对于手机电池, 记者采访了多家企业, 还没有成熟的技术, 一段时间内还很难实现卷起来. 不过记者在手机生产企业, 却看到了折中的方案.
海信通信公司副总经理 马小航: 我认为手机二折就是折起来这种手机, 我认为这种手机现在会非常快就能出现, 因为屏技术成熟了, 那么电池和硬件板它还有地方放, 但是我说像比方说抽拉或者做成更多的产品形态, 可能这个需要一个技术的不停地迭代和更新过程.
马晓航认为, 这个迭代的过程大概需要四到五年的时间, 到那时, 市场上就会出现, 颠覆现有模样的, 五花八门的手机. 央视财经
2, 雷军:小米手机今年出货已超7000万,核心是做好产品提高效率;
集微网 10月28日报道
今天, 雷军通过个人微信公众账号发布一篇演讲文章. 据悉这是 '中国绿公司联盟圆桌会·小米站' 活动, 到访小米的企业有绿公司联盟60余位企业家, 其中包括新希望集团董事长刘永好, 北极光创投创始人, 董事总经理邓锋等.
雷军还透露, 小米在9月达成单月手机出货量1060万台, 同比增长111%. 年初预计今年手机出货量的目标是七千万台, 现在我们的出货量已经超过七千万台了.
另外, 谈到小米的成功的本质, 雷军认为, 小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好, 竭尽全力提高商业效率, 没有任何可以投机取巧的地方. 小米的出发点不是现在我要赚多少钱, 而是我怎么把这个事情做得超预期.
以下是演讲全文:
首先, 欢迎绿公司联盟的企业家朋友们来到小米作客! 我们这里接待条件有限, 但是, 我们的热情和接待大家的诚意是满满的. 感谢大家今天来到小米, 来看一看我们这家创业公司的成长历程.
七年半前, 我们就是十来个人, 七八条枪, 喝了碗小米粥就开始创业. 小米刚出发的时候, 把自己放到了跟中关村创业企业一样的条件, 按照创业者的标准开始的. 因为我认为, 不恢复到创业心态, 是绝对做不成的. 今年七周年纪念日的时候, 我们七个合伙人重走了一下创业路, 去了当年的办公室, 结果对方不让我们进, 我在想他们真的不会做Marketing. 我们只能在楼下拍了张合影照片.
我们很幸运地创下了一系列的奇迹, 绝大部分是运气, 可能有20%是我们的努力. 手机行业是全球竞争最激烈的行业, 一个十几人的小公司两年半时间就做到中国第一, 世界第三. 同时, 我们小米是营收最快超过10亿美金的公司, 也是营收最快超过100亿美金的公司. 我们从创办到超过100亿美金的营收只用了不到五年的时间.
这是你很难用经济学和管理学理论解释的, 这说明小米的创新远超大家的想象, 说明我们掌握的互联网方法论是遥遥领先的.
2014年, 小米公司的估值到了450亿美元. 我思考了很久, 为什么互联网公司这么值钱? 答案是因为互联网代表了先进生产力. 2015年, 我也很荣幸地在众多小米人和米粉的帮助下, 入选了美国时代周刊全球100位最具影响力的人物.
接着我们就遇到了巨大的困难和挑战. 为什么会遇到困难呢? 也很简单, 每一家都会来学习研究, 我们有些基本功没有竞争对手扎实, 你只有基本功跟他相同或者接近他, 你的优势才能很明显. 因为在全能冠军时代, 如果你有短板是肯定不行的. 但同时, 其实我们的营业额一直保持着正增长.
接着更让你难受的是什么呢? 是这句话, 说世界上没有任何一家手机公司销量下滑后, 能够成功逆转的. 这个是真话, 尤其是在手机行业, 一旦开始下滑, 基本上是 '死亡通道' , 很少有人能逃脱的.
第二季度, 我们环比增长70%, 手机出货量突破2000万台. 此外, 大家一般只看到中国市场, 我们在过去的一年还进入了60个海外国家, 在其中12个国家进入前五位, 基本上在海外市场是全面开花. 大家知道, 我们进入印度市场的时候, 三星占据了市场30%的份额, 我们只用了一, 两年的时间就已经到了跟三星匹敌的程度. 所以我很骄傲地在 '世界上没有任何一家手机公司销量下滑后, 能够成功逆转的. ' 这句话后面加了四个字: '除了小米. '
我们在9月达成单月手机出货量1060万台, 同比增长111%. 年初我说今年手机出货量的目标是七千万台, 现在我们的出货量已经超过七千万台了. 企业规模化以后, 能够实现高增长是很难的一件事情. 但是我在乎的不是今年增长多少, 而是未来三年我们能不能实现连续超过50%的增速.
为什么小米能够成功逆转呢? 本质上是创新. 手机市场竞争很激烈, 无论是苹果, 三星还是华为, 都是全球最顶级的科技企业, 如果采用同质化的产品是很难取胜的.
首先是核心技术上的创新. 2014年年初, 我们在想未来的手机到底会是什么样子, 最终达成了共识: 未来的手机前面一定全部是屏幕. 所以, 我们的整个设计思路都往全面屏方向走. 去年我们发布了小米MIX全面屏概念手机, 第一次引领了世界潮流.
小米MIX发布一年以后, 我们拿到了IDEA的金奖, 它是由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合颁布的. 主要是奖励在设计领域的创新. 在IDEA 39年的历史里面, 只奖励过12款手机产品. 苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖项. 很多人并非手机业内的, 也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响. 现在苹果, 三星, 华为都在宣传全面屏, 这就是小米MIX对整个行业的影响.
芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品, 他们的收藏理由是: 小米MIX, 表明了未来手机设计方向, 是一个里程碑式的作品. 之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们. 今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖, 有史以来我们是第一家做到的, 这是我们通过七年时间所有的设计师一起实现的结果, 就是把中国的设计水平全部提到一个很高的高度.
我们邀请了工业设计界的泰斗——菲利普·斯塔克, 来做小米MIX的设计. 我们公司的设计师跟我讲, 他们小时候学设计的时候教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品, 他是鼻祖级的设计大师. 今年我们在出MIX第二代的时候做了Unibody全陶瓷, 完美无瑕, 宛若琼玉.
我们也在挑战世界上最强的通讯能力, MIX2全球频段支持226个国家和地区的网络, 是支持全球频段最多的手机.
刚才我用一款手机的案例给大家介绍了我们怎么在技术创新, 产品创新和设计创新上下的功夫. 接下来, 我来介绍下我们是怎样在商业模式上创新的.
整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好, 接着系统性地降低整个成本, 而不是降低制造成本. 很多人在做产品时思路是不对的, 用户要买的是产品, 不是买的促销员, 不是买的广告. 小米模式的第一步是怎样把产品做好.
比如说电饭煲, 电饭煲这个问题我专门研究过. 日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代, 主要是三方面的技术: IH电磁加热, 1.2倍大气压, 灰铸铁360度加热.
米家压力IH电饭煲刚发布的时候我搜了一下, 当时国内普通的电饭煲有965种, 做到IH的电饭煲有69种, 做到压力IH的一种也没有. 所以, 国内很多宣称自己是高端电饭煲的, 从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代.
我们为什么能解决这件事情呢? 在全世界范围里面去找最厉害的人. 检索了很多专利以后, 发现内藤毅是压力IH技术的发明人, 我们邀请他到中国一起做电饭煲, 老先生说他想做得比日本更好, 卖到日本去. 所以, 我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做, 团队也都是最好的团队.
我们比日本电饭煲还好的地方是, 我们做了每个地方和每个米种的适配, 而且非常的精准. 大数据结果表明说海南人煮饭最软, 青海人煮饭最硬. 有意思的是, 我们的米家压力IH电饭煲也在日本上架了, 价格比国内贵很多, 但是在日本依然是最便宜的.
很多人认为消费升级是越来越贵, 我觉得这是一条不归路, 我们能不能在现有的情况下提高效率, 提供更优质的服务, 这样你在未来的竞争里才能活得下去. 我记得小米移动电源发布的时候, 同行跟我讲是整个充电宝行业的不眠之夜. 今天整个充电宝行业的水平都上来了. 所以, 消费升级不是卖得越来越贵, 而是同样的价钱可以买到更优质的产品.
在做产品的时候, 我认为除了功能性以外, 小米还把设计和品质都纳入范畴. 我们原来谈质量就是东西坏不坏, 我们现在不仅关心它坏不坏, 还关心它好看不好看, 好用不好用. 我们对产品的理解已经跟传统工业时代的理解不一样了, 小米的每一个产品都设计得非常漂亮. 我们对设计的重视和对用户体验的重视超越大家的想象.
我们的产品真的做得很用心, 态度绝对非常认真. 在做产品上, 都是努力不惜代价地把产品做到极致, 然后通过大规模销售来降低成本. 当你的量足够大的时候, 你发现研发成本也降了. 我的研发总成本很高, 可是我的型号数量少, 卖的量大, 分摊到每一个产品的研发成本就会极低. 减少型号数量以后会带来所有方面的节约, 比如说维修成本, 仓储成本, 推销成本等等会全部锐减. 你们去我们小米之家店的时候会发现每一个种类的商品其实都只有一两种型号.
我曾经和一位领导说我愿意花五年时间带动一百家企业做出制造业转型升级的示范. 在小米进来以后, 整个中国的手机行业都进步了. 大家不要觉得我们进来抢了生意, 不是的, 如果你做得好我就不做了.
当一款手机做完, 假如是2000块钱成本, 怎么把销售价格也做到2000多块钱? 于是我就开了个自己的电商平台——小米网, 零渠道成本, 而且零广告成本. 我坚信如果产品不好的时候, 大量的成本会浪费在中间环节, 好的产品则具备非常强的穿透力. 正是有了这样的决心, 我们搭建起了销售平台, 网上有小米商城和有品商城, 线下有小米之家和小米小店. 我们是中国第三大电商平台, 也是个新零售的公司. 这就是我讲的互联网思维中很重要的一点: 极致.
这样还不够, 没有合适的利润的话, 股东不开心, 投资者不开心, 员工不开心, 老板更不开心. 所以, 对我们来说, 互联网增值服务和收入是我们的关键. 整个互联网的核心就是跨界融合, 以用户为中心, 我拥有用户, 只要这个用户需要的, 我们怎么跨界融合, 这才是整个商业模式的关键.
小米商业模式的难度非常高, 究竟是怎么实施的呢? 我们每半年做一个重点, 每半年聚焦一件事情. 整个商业模式像旋风一样是旋转起来的, 越旋转, 力量就越强, 所做的每一件事都在为这个模式加分. 我们绝对不允许干减分的事情. 所以我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式, 每一个业务单位一定要以用户为中心, 一定要给小米品牌加分.
小米真的是一个新物种, 你说小米是个手机公司, 它肯定是, 但是同时是移动互联网公司, 也是新零售公司. 再者, 包括互联网金融领域在内, 小米整个互联网业务的体量规模已经非常大了, 我们投入也非常高. 我们整体上是一个跨界融合的新物种, 把硬件, 新零售和互联网有机地整合在一起, 我们把这种模式也叫做 '铁人三项' .
谈到新零售的话, 我觉得小米的核心能力是怎么能够最高效率地把东西卖出去. 如果没有这一条, 你想把产品做好是不可能的. 因为原材料制造成本, 研发分摊成本, 市场成本, 广告成本, 销售渠道成本等等, 每一层都是固定成本. 只有制造成本你能管控, 想要保持盈利, 就要压缩制造成本, 产品就会越来越差.
接着我介绍一下小米之家怎么做的, 我们到现在一年多时间开了219家小米之家, 计划在三年之内开到一千家店, 11月5号, 位于深圳南山区万象天地商场的小米之家旗舰店将盛大开业, 拥有2层楼一共650平米的面积. 建议各位去深圳的时候可以去看一看, 一个外行做的零售店是什么样子.
在小米之家发展的初期, 我们基本上都选在租金相对比较便宜的地方, 后来我们一步一步增添了信心, 未来我们店铺的位置会越来越好, 现在购物中心对小米品牌的认可度也越来越高.
小米之家有两个经营指标让我非常的骄傲: 第一个指标是坪效, 我们每一平方米每年做到了27万人民币的销售额, 坪效目前世界第二; 第二个指标是费用率, 我们一直控制在8%以内, 就是卖出一百块钱的东西只要8块钱成本. 很多朋友去过小米之家之后, 跟我提意见, 说只有一个缺点, 人太多. 很多人问为什么火? 其实很简单, 就是产品好.
过去一年, 小米也在管理上做了很多创新. 我在六年前实验了一种极为夸张的管理方法. 我们叫去KPI, 去title, 去管理. 以前我管公司管了快30年, 极其复杂的管理方法也都用过, 强KPI管理里面的副作用非常明显.
我在创办小米的同时想试一下管理创新, 就要看看到底什么方式的管理是最好的. 于是, 我进一步地思考: 什么样的人不需要管理?
首先, 这个人得有能力. 其次, 这个人要有高度的责任心, 不需要你管理. 还有一条, 内心要有无穷的动力, 就是他要跟我一样, 想改变这个社会, 想把产品做好. 你不需要为他鼓掌, 不需要打气, 也不需要刺激他. 如果你能找到这样的一群人, 你的产品一定能做的很好, 不需要去管他们. 接着我们的利益分配机制是合理的, 所以我就试了这样一套完全只抓问题本质的管理模型, 就是找有能力, 有责任心, 有自我驱动力的人才.
去年5月份, 我开始直接管手机部. 以前我们基本不梳理组织结构, 想怎么干怎么干. 我先是理顺了组织结构, 再把人都配齐. 然后今年明确了三大重点任务. 第一个是开始狠抓质量. 我们非常重视质量. 用户在网上买了一个东西, 万一出现瑕疵, 他们会怎么做呢? 传统销售模式只要有问题, 消费者回到店里换一个就完了. 而我们这里有问题, 用户会选择在微博, 在朋友圈里说一圈之后再投诉. 所以, 整个小米对品质的要求要远高于传统. 从今年年初开始, 我们抱了非常大的决心, 把质量标准, 目标定得非常高. 我们在内部有一个讲法, 就是要用品质的铁拳击垮对手. 今年我们的质量提升得非常迅猛, 甚至有几款手机都接近零返修.
第二个重点任务是交付, 我们经常缺货, 甚至被大家说成是饥饿营销. 我真的不知道什么是饥饿营销, 一个产品受欢迎用户才会排队, 如果一个产品不受欢迎, 根本无法做到饥饿营销. 今年我们在交付上已经取得了很大的进步, 但是还存在比较严重的问题. 今天市场这么多, 我们各个区域还在投诉缺货. 最后一个任务是持续保持工程师文化和创新能力, 小米现在在学习怎么能够做到产供销一体化, 怎么能够把质量做得超出用户的预期.
总之, 我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过, 今天在往回收, 在找平衡点. 现在谈小米的成功还为时过早, 小米的创业路才刚刚开始. 整个精细化管理的思路和调整是去年开始的, 我估计还要再调一两年时间, 才会找到一个最佳的平衡点.
我以前都是做软件, 做互联网, 做电商和做投资, 我从来没有做过硬件. 40岁时, 我觉得我们国内的东西做得不够好, 我属于那种完美主义者, 我说我能把产品做好, 我做给你看. 我觉得要是能把一件事情做成艺术品, 对中国制造业转型升级绝对是巨大的贡献.
我认为, 小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好, 竭尽全力提高商业效率, 没有任何可以投机取巧的地方. 小米的出发点不是现在我要赚多少钱, 而是我怎么把这个事情做得超预期. 这一点和别人的想法不一样, 可能很多做产品的是为用户做的, 或者为经销商做的, 为了营业额做的, 为了利润做的, 我是为我自己做的, 我希望能做的超出预期, 接着我挖空心思想怎么提高效率, 能够卖得超过用户预期.
我的介绍就到这里, 谢谢大家.
3, 小米高管详解逆袭 '底牌' : 如何走出低潮再狂奔;
小米战队
与金山时连下属衣着整洁与否都管的雷军大相径庭, 小米时代, 雷军的选择是 '求同存异' .
北京清河一带, 大大橙底白字的 'MI' 的办公楼就有6座如星辰般散落其间距离门口有大大的橙色 'MI' 字矗立的五彩城大厦不远处, 小米总参办公楼的一楼前台, 预约访客只需出示早就发到手机上的预约码, 就可以进入相应的部门, 一楼左手边拐进去, 是一个容纳几百人工位的办公区, 这便是小米国际部的所在, 自2016年起, 这个部门开启了小米国际道路发展的突进时代.
王翔的办公室就在团队开放办公区的左手边. 他是小米高级副总裁, 主抓国际化刚好一年. 10月11日早晨不到9点, 他便早早到达办公室, 这是总裁才有的独立办公室, 其他人员都在开放办公区的风格, 折射了雷军对内部管理模式的选择, 组织扁平化, 这一直被外界所称道. 尤其是在2014年小米达到一个发展高峰时, 一大批的研究机构将其奉为企业管理的圣经.
喜爱喝茶有10年之久的王翔, 开始工作前, 必为自己泡一杯好茶, 闻着茶的清香, 慢慢地端起茶杯抿一口茶, '以前在高通我只喝可乐, 还是加冰的, 后来身体原因改喝茶, 在小米工作节奏非常快的情况下, 喝茶似乎还有精神解压的作用, ' 王翔说.
王翔2015年6月正式加入小米, 那之前他是高通全球高级副总裁兼大中华区总裁, 而纵观外企里的中国高管可以坐到这一位置的人寥寥无几, 王翔却是大的跨国公司里唯一本土受教育做到这个位置的人. 对于外界给他的阳光大男孩的称呼, 70后的王翔照单全收, 笑称 '希望是吧. '
他称, 2010年, 因工作关系与雷军结识, 作为手机半导体芯片领域霸主式的供应商, 高通是各家手机厂商追捧的对象. 小米刚创业时正是中国山寨手机泛滥时期, '彼时我负责的中国团队仅一两百人, 但要面对中国上千家的手机公司, 高通的盈利模式是给客户提供技术支持, 这并非销售产品那么简单, 可以说是往往技术给了一个企业, 另一个企业就没法获得我们的支持了, ' 王翔说.
首发的小米手机1和2就能用上高通芯片背后, 雷军与王翔2010年第一次见面时, 与雷军带给王翔的 '最特别的创业者' 印象不无关系, '他给我上了两小时的课, ' 王翔回忆当时情景时笑言, 然后低头抿了口茶.
雷军向王翔 '布道' 如何创业, 核心问题是什么又该如何解决等等, 当时王翔对雷军的商业模式称奇, '他和任何一个创业者都不一样, 当时很振奋, 虽然并不知道能不能成, ' '他的设想和逻辑竟然与如今的小米所贯彻的并无二致, ' 王翔10月11日在他一如小米简洁大方装修风格的办公室里, 7年后再回头看, 他更为惊奇的地方在这里.
当时的王翔并不知道, 雷军向他 '布道' 的时间已经够短了, 2009年为了拉时任谷歌中国研究院副院长的林斌一起做小米, 经常泡咖啡馆一泡就是五六个小时, 后来林斌引荐来的周光平, 黄江吉, 洪峰等创始团队诸多干将, 14个人的创始团队里, 有雷军和7名联合创始人, 还有6名工程师, 雷军给每一个人进行 '布道' , 与小米内部人称KK的黄江吉在知春路的一个咖啡馆一谈就是四小时, 主管生态链的刘德早年应洪峰邀请加入小米, 雷军与他也从下午4点聊到晚上12点, 而黎万强和王川则一个是雷军老同事, 一个是雷军多年朋友, 有时候为了请一个产品经理雷军要一谈就十几个小时, 还多次谈, 雷军彼时与小米A轮投资机构晨兴资本刘芹持续电话数小时, 直到电池打光……
小米今年上半年推出的《小米生态链战地笔记》一书称, 雷军曾研究阿里巴巴成功的故事, 他认为有三个因素——必须选择一个巨大的市场; 网罗全球的人才; 融到巨资. 这似乎也是小米一直以来所践行的路径.
在王翔眼里, 雷军是一个thinker(思考者). 前几年踩准互联网和智能手机风口的小米风头无两时, 雷军提出的 '飞猪理论' , '铁人三项' , 七字诀, 还有后来提 '新国货运动' , 再有智能硬件生态链布局方法论, 新零售时代的 '效率至上' 等等.
与金山时连下属衣着整洁与否都管的雷军大相径庭, 小米时代, 雷军的选择是 '求同存异' , 林斌曾对外讲过类似的话, 即几个联合创始人各管自己的一摊事儿, 需要对方帮助时就互相帮助. 这类似于8个人被狼群围住, 雷军在7个人中间做决策做指挥, 而其他7人则负责在大方针下随机应变地把自己对面的狼干掉.
熟人模式
王翔和不少了解雷军的人都称雷军特别 '谨慎' , 包括做天使投资时, 还有创立小米组建团队时, 以及后来的布局生态链领域时, 都是熟人模式.
在小米, 个性化被默许, 曾被称为媒体圈最有产品感觉的夏勇峰在2013年加入小米, '加入小米时我告诉雷总, 来小米是为了体验一线的业务, 以后我还是会回去做记者的, ' 80后的夏勇峰颇为任性, 他在小米从产品经理做起, 如今是小米生态链副总裁, 初衷始终未变.
雷军几乎每年都和7个联合创始人合影, 穿着一样的文化衫, 雷军或站或坐或倚, 在左右三四个人之间, 这成了小米的一种文化, 不管投资还是创业, 雷军都是熟人模式, 这让他与他们之间因为熟悉和了解而彼此信任, 少了沟通成本, 而通过巨额融资加上精心设计的公司资本结构, 保证了公司迅速发展的同时, 雷军和创始团队的股权不被过度稀释.
在前期高管团队建设上, 寻找那些理念一致, 有一颗创业心的人. 作为小米7个联合创始人中唯一的总裁, 林斌两年前的一次演讲亲口说, 在雷军的 '布道' 下, '我把谷歌和微软的股票卖了' , 全部投到小米.
小米创立初期, 一直是996工作制, 就是一周工作6天, 早上9点上班, 晚上9点下班, 一天工作12小时.
至今诞生7年, 经过五六轮融资的小米, 为了避免被过度要求做业绩, 学习华为的不上市, 去年雷军称, 至少2025年前不考虑. 从小米创办初期要做 '中国的苹果' , 雷军在粉丝中还有了 '雷布斯' 称号, 到学习华为的不上市等, 这都佐证了王翔所说的雷总 '学习能力特别强' . 乃至创立七年估值数百亿美元, 小米依然靠外部融资来解决后续发展资金问题.
王翔告诉记者, 高通是一种成熟的企业, 小米则是一个年轻的互联网公司.
雷军10月9日在新浪微博上说, 很多年没有站在茶几上开会了, 今天去了小米在南京的研发中心, 开了一个员工见面会, 这样开会, 有非常强的创业氛围. 并配了一张他站在茶几上跟员工交流的情景. 在雷军微博或公开讲话中随处可见, 他对小米 '创业公司' 的属性强调.
创立时, 公司之所以叫 '小米' 不叫大米, 雷军认为大米太高调了. 雷军被认为是一个 '高调的低调主义者' , 雷军几乎每次手机新品发布会都会亲自演讲, 他的 '雷式幽默' 加上他频频为新品站台, 带给外界一种他比较高调印象.
如今, 小米不再是7年前14名员工的初创公司, 也早已搬离了中关村银谷大厦, 目前是拥有清河一带的6座办公楼, 共14000名员工的大企业.
不过早在2015年7月, 海淀小米科技园开始动工, 8栋21万平米, 彼时预计将于3年后建成. 小米内部人士对记者说, 明年底, 小米所有的部门都要搬到这个园区里去, 金山也搬过去.
小米总部一名员工对经济观察报说, 目前团队的大部分人主要集中在MIUI系统和小米电商两大块, MIUI系统大致1500多人, 小米网则拥有7000多名员工, 小米生态链部门约500人, 国际部约几百人, 剩余不到5000人则分属于其他几个板块, 且有些部门仍在团队扩张的路上狂飙.
今年7月10日, 雷军在其新浪微博上透露, 小米已经开始新一波的高速增长, 急需一千人的工程师!
雷军希望自己身体力行带动公司的创业者心态. 手机巨头们大象能够起舞的企业太少了, 他必须保证企业在迅速扩张的路上, 不会变成效率低下, 傲慢无礼的企业形象.
今年3月份, 有人半夜在印度德里机场偶遇雷军, 并抓拍了一张背影. 小米证实: 那确实是雷军, 照片中他只身一人前往德里, 只有一个双肩包, 默默地走着.
雷军是2017年福布斯中国富豪榜排名第10位的富豪, 但他平时常常工作到深夜, 吃盒饭, 坐经济舱, 雷军以往经验让他做了如此的选择, 他看到, 不少创业者一旦做到一定程度就开始膨胀. '住五星级套房, 坐头等舱, 这也是为什么富二代创业往往容易失败的原因. '
'我是一只鹰, 我要飞得更高' , 8月29日前几天, 身穿T恤, 牛仔裤配运动鞋的雷军, 回高中母校旧址转了转, 在简陋促狭的教室里, 他看到很多孩子在暑假补习, 这句黑板上方的励志标语似乎让他颇为注意, 雷军上世纪80年代初的三年高中生涯便在这里度过的.
雷军所在的沔阳中学早改名为仙桃中学, 也早搬到漂亮的新校舍去了, 但 '回家乡, 我更愿意去旧校舍转转, ' 雷军在他拥有1524万粉丝的新浪微博上说.
7年来, 小米高管团队有一些调整, 但整体稳定, 最大的调整是今年9月份被曝出的: 主管供应链的联合创始人兼副总裁周光平的离职, 不过, 小米官方回应称, 周并没有离职, 而是负责小米探索实验室; 而其次今年1月份从谷歌挖来负责国际化的雨果·巴拉(Hugo,Barra)离职, 前新浪总编辑, 小米副总裁陈彤去年10月份离职, 而另一边, 之前主导小米营销体系, 2014年12月宣布闭关的黎万强在2016年1月回归小米, 2015年前高通中国区总裁王翔加入小米, 自去年5月雷军亲自抓供应链, 前英伟达高管, 紫米科技张峰在旁协助.
王翔和不少了解雷军的人都称雷军特别 '谨慎' , 包括做天使投资时, 还有创立小米组建团队时, 以及后来的布局生态链领域时, 都是熟人模式, '雷总做任何事情前, 都会通过自己调研和思考, 自己全方位掌握透才会去做, 一旦去做便很专注, ' 王翔说.
另一个事例是, 2010年4月, 小米公司的前身 '小米工作室' 成立, 同年8月第一版的MIUI开始内测. 那时候外界并不知道雷军是创始人, 而是天使投资人, 直到一年后8月16日推出小米手机1时雷军才对外称小米是他创办的.
不同的角度看, 雷军身上有多面性, 外界看雷军, 俨然老网红一样, 发微博, 玩直播, 上B站鬼畜区, 不亦乐乎, IT圈里的人说他是 '中关村劳模' , 米粉们眼里他是令人尖叫的 '雷布斯' , 林斌等同事眼里他 '要求高到近乎苛刻' , 合作伙伴眼里他是 '带货王' , 上到零部件下到多到意想不到的电器和日用品, 买不到货的消费者戏称他为 '猴王' , 曾是欢聚时代 (YY) 董事长, 目前仍是其第一大股东, 传他是B站最大投资人, 2010年创建的小米科技连续五年融资五轮, 第五轮时450亿美元的庞大估值面前, 马云的云峰基金赫然在列, 在经历两年 '补课' 调整后, 今年7月26日宣布再获得海外多家银行提供的10亿美元的三年期再融资, 用于新零售和国际化, 生态链等推进上.
目前, 小米手中的牌已有: 小米手机, 电视, 路由器三大类, MIUI操作系统, 云服务, 游戏中心, 小米金融, 小米电商, 小米智能硬件生态, 小米互联网内容生态, 还有今年初刚刚面市的小米芯片.
出海与下乡
王翔来到小米后第一件事就是通过收购专利和自己申请专利两种方式, 组建专利团队, 迅速把小米在海外专利遭诉的坑给补上.
小米今年第二季度手机销量实现2316万台, 同比增长70%; 今年9月份, 小米手机销量单月过千万台. 不过, 在更早之前, 这个数据经历了一波低潮, 在中国手机厂商的排位赛中, 2016年小米从第一落到第五.
现在, 小米手机逆袭之下, 小米已经开始新一波的高速增长, 原来雷军预计今年手机销量为7000万台, 如今雷军预计销量将达到9000万台. 这一两个月新浪微博记录了雷军的大部分的行程, 从印尼的7天考察, 到河南下乡四天, 在家乡召开的供应商大会, 还有时不时为小米海外授权店和国内零售店的站台. 腾讯企鹅智库在发布的题为《 '分水岭' 大时代》研报中称, 出海, 下乡, 青春白发是接下来中国科技互联网发展的三大机会点. 新的时代背景下, 雷军迅速做出了新的抉择, 出海和下乡.
2013年, 雷军提前做出了抉择, 一边是开启国际化和IoT时代智能硬件生态链布局, 另一边有了研发自有芯片的打算, 从谷歌挖来雨果·巴拉(Hugo,Barra)负责国际化, 负责工业设计和供应链管理的联合创始人兼副总裁刘德,带着夏勇峰等人做生态链. 2014年, 松果电子成立. 2015年9月小米开始筹备线下零售店建设, 在海淀的当代商城开了第一家店, 这个店还承载售后服务, 直到2016年2月小米开了自有自营的小米五彩城店, 这个是纯销售的门店.
在金山的经历, 让雷军做天使投资人和创业做小米, 一切的抉择都讲究 '顺势而为' , '飞猪理论' 的火爆程度有所下降, 但他至今几乎所有的抉择都在此基础上所作.
不过也有雷军看走眼的时候, 小米新零售的布局还是晚了一些. 只占销售体量25%的互联网销售模式瓶颈出现, 2014年阿里巴巴布局线下零售的信号, 小米和雷军没有敏锐地嗅到, 而是被淹没在胜利的喜悦中.
小米手机销量在前四年都是快速飙升的, 2011年销售30万台, 2012年销售719万台, 2013年销售1870万台, 2014年达到6112万台, 一时风光无限. 2013年底雷军与董明珠打赌, 2014年底小米入股美的. 但是2015年雷军预计销售8000至1亿台手机的计划落空, 仅销售超7000万台, 保住中国手机销售额第一的位置, 而2016年小米从第一落到第五, 销量4150万台.
2015年开始小米手机业务遭受严重挑战, 外界涌出各种唱衰小米的声音. 《小米生态链战地笔记》一书中披露, 2015年, 三星手机退出高端产品市场, 华为成功补位, 其市场地位迅速攀升, 而小米缺失高端产品, 错失了这个良机, 而OPPO, vivo线下渠道对三四线城市的覆盖能力确实很强, 三四线城市消费人群的崛起正是他们市场爆发的根本原因, 小米线下渠道从零开始建设, 还需要很长时间去弥补, 这些是来自外部的因素.
而该书还分析, 内部的原因是2016年上半年, 供应链不顺畅, 导致新机型跟不上销售需求, 市场竞争非常激烈, 消费者本来可能想买小米5, 但小米生产步伐没有跟上, 造成消费者转而买其他品牌, 使得小米失去不少机会.
王翔便是这一年加入小米的, 他回忆称, 当时虽然小米遇到了一些问题, 但雷总也好, 我也好, 都认为小米基本面没有问题, 只要把手机供应链和内部企业管理做好, 小米是没问题的.
2016年雷军选择让多年快跑的小米慢下来, 供应链补课以及内部结构调整. 生态链上放缓投资, 梳理内部组织架构, 正式发布米家品牌, 并对产品品类进行规划和梳理. 还全面调整营销策略. 供应链雷军亲自抓.
早年间促成小米B轮融资高通参与投资的王翔, 在小米和高通的多数情况下保持的良好战略合作伙伴关系得到雷军认可, 高通除了小米手机3时与小米传出嫌隙外, 王翔来到小米后, 加上小米庞大的采购量加持, 高通和小米之间的关系再次升温, 到2016年几乎所有小米中高端手机均使用高通芯片, 而小米手机6还实现全球首款搭载高通骁龙835芯片的手机. 今年小米连战告捷的情况下, 高通和小米关系仍在持续升温.
去年7月, 雷军亲自带队拜访三星, 今年10月13日开启的一年一度的小米供应商大会, 雷军还把高通, 三星, 索尼等这些供应商大佬们拉到了他的故乡湖北仙桃市.
现在, 雷军开启了他 '一旦想清楚, 就勇往直前的模式' .
雷军近日称小米 '不是在开小米之家, 就是在开小米之家的路上' , 最新的一次新零售时代, 一场农村互联网大战已经悄然开启.
8月17日到20日, 雷军花四天时间走访河南乡镇等地区, 包括洛阳, 南阳, 许昌和郑州四个市, 伊川, 汝阳, 镇平, 唐河和方城五个县, 以及十多个乡镇, 还有五家小米之家. 那期间, 雷军与一位年龄大概五六十的乡镇手机销售女老板坐在一起聊天的图片, 让人隐隐感到雷军对农村市场的野心和诚意.
8月20日, 雷军又在郑州召开了小米 '河南大会战' 启动会, 与会的河南零售渠道商接近200人. 这一次不仅有市, 县还有乡镇一级的经销商, 他们都可以拿到直供现货在店里销售. 雷军督军会战显示了其重要试点意义. 一旦成功可能会向全国其他地方复制.
第一手机界研究院最新出炉的6月中国畅销手机市场分析报告显示, 小米在线下渠道的销量排名已上升至第七位. 目前, 小米新零售渠道主要有, 小米之家旗舰店, 小米之家, 小米之家授权店, 专卖店和小店等几个种类. 有自有自营, 他有自营, 他有他营等各种模式合作.
截至今年9月16日, 小米在全国的门店数达到189家, 覆盖26个省, 135个城市(含港澳台) (其中直营店覆盖26个省, 48个城市) .
不少经销商告诉经济观察报, 小米给的利润空间比较小, 而因为小米可以带来人流和销售规模, 这是愿意做小米的店的考虑.
小米对国内零售店的目标是未来三年开1000家店. 林斌在国内四处奔波选店谈判之时, 负责国际部的王翔则 '一多半时间在各个国家飞' , 雷军对海外的目标仍然同样很大, 同样是三年为期, 海外要开1000家授权店, 主要是和合作伙伴联合打造.
2010年就颇为认可雷军创业逻辑王翔, 五年后加入小米. 2013年小米开始试水国际化, 到2015年其国际化战略更加清晰, '小米国际化恰逢其时. ' 王翔说. 国际化虽然前两年走的坎坷, 专利便是其中因素之一. 王翔来到小米后第一件事就是通过收购专利和自己申请专利两种方式, 组建专利团队, 迅速把小米在海外专利遭诉的坑给补上.
如今小米不仅和高通, 微软, 诺基亚, 英特尔等公司进行了专利合作, 一些日韩企业也有接触, '截至目前, 小米申请专利超过1.8多万项, 获得授权专利达4800多项, ' 王翔如是说. '我正式拉起班子做国际化大致一年时间, 我记得第一次去俄罗斯是去年11月份, ' 王翔坦言.
孙燕飚称, 如今小米在印度的追捧程度, 类似于苹果当年刚进中国市场的时候. 小米10月25日披露数据显示, 小米印度智能手机单月销量突破400万, 再次打破记录. 2016小米在印度市场创收超过了10亿美元.
数据是在行动基础上实现的, 小米在印度的首家小米之家已在6月开门营业, 而在7月份, 小米在印度的第500家服务中心也正式开通.
王翔称, '雷总' 在之前两年时间里在印度市场花了非常大精力.
王翔认为, 面对庞大的海外市场一定要 '头脑清晰, 不能贪婪' , 印度打法类似中国, 先线上后线下, 而印尼是在线下找合作伙伴, 本地生产模式, 俄罗斯也是要先从线下入手的模式, 各个地方的打法都不尽相同. '过去一年时间, 我们海外建立120家小米授权店, 几千个专柜来做小米产品, 差不多跑了20多个国家和地区, 但这离1000家授权店的目标依然有一段距离' , 王翔说.
生态链的布局
夏勇峰说, 这种模式是研究透了谷歌, 苹果, facebook等的投资案例, 逆向思维制定的新打法.
在《小米生态链战地笔记》一书中, 小米联合创始人兼副总裁刘德坦言, '小米生态链不会崩盘' , 他曾连有时候做梦都在想小米会不会崩盘, '经常被人问, 你们这个模式是挺不错的, 但是怎么管理啊? 也有无数人提醒我说, 各个公司利益不一样, 所以很容易崩盘. ' 最后他得出结论: 最有可能崩盘的是什么呢? 是出现重大的质量问题, 并且连续出现在不同的公司, 瞬间形成负面效应, 那将是一个灾难性的后果. 如果没有这个层面的问题, 崩盘的可能性很小, 几乎为零.
一位手机厂商品控方面的总裁告诉经济观察报, 小米这两年把小米手机和小米生态链产品区隔的很好, 所以即使生态链曝出产品问题, 也会不牵扯到小米手机上来, 这是一个非常好的做法.
作为在手机行业沉浮15年之久的老兵, 某手机厂商首席执行官告诉记者, 目前, 以小米的体量, 中国的制造企业还是愿意合作的, 包括供应链这块.
生态链产品可否支撑小米线下迅速开店模式? 该人士又称, 如果不是从资本市场考虑, 单从单店盈利以及布点细耕线下渠道, 我觉得这取决于小米生态链产品是否被大家接受, 毕竟小米手机在线上的份额要远高于线下, 小米可能没必要为此去开拓终端市场.
负责生态链产品规划的夏勇峰有一双 '挑刺' 的 '毒眼' 和不留情的 '毒舌' , 生态链部门的一层会议室均以 '带月字' 的名字命名, 夏则直言这种体验并不好, 名字是各种月经常让人混淆, 影响效率.
生态链部门架构是广义生态链和狭义生态链两个部分, 这两个名字都是夏勇峰起的, '我觉得特别酷, 有点像广义相对论和狭义相对论, ' 广义生态链下边包括狭义生态链, 狭义生态链包括产品部, 项目管理部, 品控部, ID部, 设计部, 生产计划协调部等. 扁平化的组织架构下, 采取产品经理前线决策的方式来帮助生态链企业研发产品.
'雷总和我们几个高管刚开过了内部小型的生态链战略会, 我们用四年时间投资了100家公司, 比雷总预期的5年实现提前了一年, 明年我们将进入生态链2.0时代, 将有更大的动作, 也会有更新的打法, ' 夏勇峰称.
夏勇峰加入小米那年, 小米销售了1870万台手机, 含税销售额达到316亿元, 完成了D轮融资并未公布投资机构和金额但估值达一百亿美元, 四年时间实现了雷军最初创建小米时的那个 '做一家上百亿美元的公司' 的梦想. 同年, 雷军决定让刘德拉一帮队伍干生态链. 到2014年, 小米估值已经450亿美元了.
夏勇峰回忆说, 当时我们初步想生态链团队到达20至30人就可以了, 没想到现在团队规模扩大到了500人. 而且外人评价我们生态链体系像一个 '硬件人才黑洞' , 吸引到全球各行业的顶尖人才, 比如谷歌, 苹果, facebook等的一些人才, 国内最强的没办法替代的优秀人才也纷纷加入各平台公司.
夏勇峰感觉四年里没有停顿的时候. 第一年, 生态链销售流水十几亿元, 第二年的2015年是50多亿元, 2016年100多亿元, 2017年目标是200亿元, 几何级别的增长.
《小米生态链战地笔记》一书显示, 投资小米生态链先锋性维度上的目标是: 保持小米品牌的热度, 提供销售流水的支撑, 加大小米的想象空间.