 你的項目轟轟烈烈地起步了. 在啟動儀式上, 一派熱火朝天的景象, 項目目標明確, 計劃牢靠, 各方利益相關者都明確表示支援. 一切就緒, 哪裡還會出問題? 事實上, 可能出問題的地方很多. 一些領導者並未意識到, 一些啟動勢頭很足的大項目可能在後續階段變得步履蹣跚, 陷入所謂的 '懷疑怪圈' ——人們對項目的支援減弱或完全消失, 導致項目最終無法完成. 對抗懷疑怪圈的第一步就是理解它的成因. 比如, 公司優先事項的變更 項目贊助人的支援不力 項目階段性成果的交付延遲 關鍵利益相關者沒有及時收到項目進展資訊 等等, 都可能引發人們的擔憂. 要恢複項目動能, 項目負責人可以考慮下面八個行動步驟. 在此基礎之上, 我們還提出第九條建議, 可用於項目的聲譽或績效完全無法挽回的情況. 1證明項目概念 當項目風險較高, 可行性不確定, 有可能遭遇強烈抵制或冷漠對待時, 項目負責人可以通過證明該項目在有限時段或若干連續時段內的價值, 喚起相關人員的熱情, 為成功的大規模行動鋪平道路. 比如, 美國國家航空航天局(NASA)的阿波羅計劃於1963年啟動, 六年後隨著阿波羅11號成功登月並安全返回地球而達到巔峰. 這期間的每一項阿波羅任務陸續證明了項目的可行性, 揭示並解開 '未知的未知' , 從而使項目的動能越來越大. 2縮短項目完成期或分拆項目 短期項目不像長期項目那麼容易遭受注意力轉移或優先事項改變的影響, 不等新事項奪取人們的注意力, 短期項目便已完成目標. 對於一些時間跨度大的大型項目來說, 這可能意味著要把整個項目劃分為若干有意義的, 結果可度量的子項目, 就像NASA阿波羅計劃的每個任務一樣. 3指派核心團隊, 儘可能集中辦公 對於足夠重要的項目, 組織專門團隊, 指派全職工作人員, 並安排他們集中辦公, 這種做法具有顯而易見的好處——表明組織承諾, 增加項目動能, 縮短交付時間. 4切忌匆忙行動 偉大的項目——就是那些結果超出預期, 為組織創造卓越價值的項目——在一開始時往往都要開展 '長時間的項目定義' 活動, 即明辨項目需求, 規劃最佳執行方式, 確保利益相關者的認同. 反之, 貿然行動會造成負面結果. 5以誠溝通 與利益相關者和項目參與者進行坦誠的資訊溝通, 既不用海量資訊和更新淹沒他們, 又不讓他們陷入資訊匱乏的境地, 才是幫助個人和群體了解項目遇到的難題, 掌握項目進展情況, 以及與項目建立情感連接的最佳方式. 6任用項目大使和高調支援者 項目倡導者是一個核心人物, 他的領導聲譽和明確支援能在重要利益相關者中間激發持續的熱情. 一位項目負責人強調, 要深入組織最基層尋找你的項目大使——這些人不一定擁有高層職位或在項目中擔任特殊角色, 卻因自身的技術知識或領導才能而受到普遍尊敬和信賴. 7藉助外部資源重新為項目注入活力 組織往往雄心勃勃, 總是儘可能多地開展項目, 把內部資源用到極致. 在這種情況下, 項目領導者應當考慮聘請外包人員接手部分工作, 為工作負荷過重的團隊成員減輕壓力. 8懂得適時改變路線 當項目動能衰減時, 他們仍保持原來的軌道, 結果使項目一敗塗地. 相反, 如能退後一步縱覽全局, 盤點現狀, 做出必要的改變, 則有可能使項目絕處逢生. 9在必要情況下敢於斷然終止項目 有些時候, 領導者必須接受某個項目的聲譽和動能均已糟到無法挽回的事實. 這時的最佳行動方案就是承認失敗, 從中吸取教訓並相互交流, 從而根據當初推動這個項目前行的因素制訂下一步行動計劃. 繼續在深陷困境的項目中掙紮, 將會嚴重損害項目領導者的聲望, 耗盡團隊成員的精力和工作熱忱, 白白浪費公司資源. 【責任編輯/鄒琳】 作者簡介: 卡倫·布朗(Karen A. Brown), 2016年本文初稿完成後即不幸辭世, 生前為雷鳥全球管理學院(Thunderbird School of Global Management)運營和項目領導專業榮譽退休教授. 南希·莉·海爾(Nancy Lea Hyer), 範德堡大學歐文管理學院(Owen Graduate School of Management, Vanderbilt University)運營管理副教授. 布朗和海爾合著有Managing Projects: A Team-Based Approach(麥格勞—希爾出版公司, 2009年)一書. 理查德·埃滕森(Richard Ettenson), 雷鳥全球管理學院Thelma H. Kieckhefer全球營銷和品牌戰略教席研究員.
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