 你的项目轰轰烈烈地起步了. 在启动仪式上, 一派热火朝天的景象, 项目目标明确, 计划牢靠, 各方利益相关者都明确表示支持. 一切就绪, 哪里还会出问题? 事实上, 可能出问题的地方很多. 一些领导者并未意识到, 一些启动势头很足的大项目可能在后续阶段变得步履蹒跚, 陷入所谓的 '怀疑怪圈' ——人们对项目的支持减弱或完全消失, 导致项目最终无法完成. 对抗怀疑怪圈的第一步就是理解它的成因. 比如, 公司优先事项的变更 项目赞助人的支持不力 项目阶段性成果的交付延迟 关键利益相关者没有及时收到项目进展信息 等等, 都可能引发人们的担忧. 要恢复项目动能, 项目负责人可以考虑下面八个行动步骤. 在此基础之上, 我们还提出第九条建议, 可用于项目的声誉或绩效完全无法挽回的情况. 1证明项目概念 当项目风险较高, 可行性不确定, 有可能遭遇强烈抵制或冷漠对待时, 项目负责人可以通过证明该项目在有限时段或若干连续时段内的价值, 唤起相关人员的热情, 为成功的大规模行动铺平道路. 比如, 美国国家航空航天局(NASA)的阿波罗计划于1963年启动, 六年后随着阿波罗11号成功登月并安全返回地球而达到巅峰. 这期间的每一项阿波罗任务陆续证明了项目的可行性, 揭示并解开 '未知的未知' , 从而使项目的动能越来越大. 2缩短项目完成期或分拆项目 短期项目不像长期项目那么容易遭受注意力转移或优先事项改变的影响, 不等新事项夺取人们的注意力, 短期项目便已完成目标. 对于一些时间跨度大的大型项目来说, 这可能意味着要把整个项目划分为若干有意义的, 结果可度量的子项目, 就像NASA阿波罗计划的每个任务一样. 3指派核心团队, 尽可能集中办公 对于足够重要的项目, 组织专门团队, 指派全职工作人员, 并安排他们集中办公, 这种做法具有显而易见的好处——表明组织承诺, 增加项目动能, 缩短交付时间. 4切忌匆忙行动 伟大的项目——就是那些结果超出预期, 为组织创造卓越价值的项目——在一开始时往往都要开展 '长时间的项目定义' 活动, 即明辨项目需求, 规划最佳执行方式, 确保利益相关者的认同. 反之, 贸然行动会造成负面结果. 5以诚沟通 与利益相关者和项目参与者进行坦诚的信息沟通, 既不用海量信息和更新淹没他们, 又不让他们陷入信息匮乏的境地, 才是帮助个人和群体了解项目遇到的难题, 掌握项目进展情况, 以及与项目建立情感连接的最佳方式. 6任用项目大使和高调支持者 项目倡导者是一个核心人物, 他的领导声誉和明确支持能在重要利益相关者中间激发持续的热情. 一位项目负责人强调, 要深入组织最基层寻找你的项目大使——这些人不一定拥有高层职位或在项目中担任特殊角色, 却因自身的技术知识或领导才能而受到普遍尊敬和信赖. 7借助外部资源重新为项目注入活力 组织往往雄心勃勃, 总是尽可能多地开展项目, 把内部资源用到极致. 在这种情况下, 项目领导者应当考虑聘请外包人员接手部分工作, 为工作负荷过重的团队成员减轻压力. 8懂得适时改变路线 当项目动能衰减时, 他们仍保持原来的轨道, 结果使项目一败涂地. 相反, 如能退后一步纵览全局, 盘点现状, 做出必要的改变, 则有可能使项目绝处逢生. 9在必要情况下敢于断然终止项目 有些时候, 领导者必须接受某个项目的声誉和动能均已糟到无法挽回的事实. 这时的最佳行动方案就是承认失败, 从中吸取教训并相互交流, 从而根据当初推动这个项目前行的因素制订下一步行动计划. 继续在深陷困境的项目中挣扎, 将会严重损害项目领导者的声望, 耗尽团队成员的精力和工作热忱, 白白浪费公司资源. 【责任编辑/邹琳】 作者简介: 卡伦·布朗(Karen A. Brown), 2016年本文初稿完成后即不幸辞世, 生前为雷鸟全球管理学院(Thunderbird School of Global Management)运营和项目领导专业荣誉退休教授. 南希·莉·海尔(Nancy Lea Hyer), 范德堡大学欧文管理学院(Owen Graduate School of Management, Vanderbilt University)运营管理副教授. 布朗和海尔合著有Managing Projects: A Team-Based Approach(麦格劳—希尔出版公司, 2009年)一书. 理查德·埃滕森(Richard Ettenson), 雷鸟全球管理学院Thelma H. Kieckhefer全球营销和品牌战略教席研究员.
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