文| 《中國企業家》記者 李亞婷 編輯| 翟文婷
攝影師將鏡頭對準吳強, 我建議他表情嚴肅點, 露出些許銳氣和攻擊性, 畢竟他所身處的手機行業競爭殘酷. 沒等我說完, 這位OPPO副總裁搖搖頭, 'OPPO是儒雅的' .
事實是, 這家手機廠商在過去兩年攻勢淩厲, 數據亮眼. IDC的數據顯示, 2016年OPPO在國內手機的出貨量達到9500萬, 首次問鼎國產手機第一名. 與2015年相比, OPPO增長率達到122%. 其中R9, R9 Plus, R9s, R9s Plus四款手機佔到總出貨量的半壁江山.
更重要的是, 2017年OPPO增勢同樣迅猛. 根據Strategy Analytics的數據, 2017年第二季度, OPPO出貨量為2950萬, 市場份額增至8.2%.
'為什麼是OPPO? ' 很多人想知道答案. 外界將原因更多歸為渠道和品牌, 顯然這不是答案的全部, 手機行業競爭加劇, 偏科生已經沒有參賽資格.
2017年年中時, 吳強接受群訪, 有媒體問道: 'OPPO主打年輕人, 對於其他目標用戶如何規劃? ' 吳強性格溫和, 不善言辭, 被追問幾次後, 他有些著急, 脫口而出, '還會有下一批年輕人. ' 事後, 他反思回答欠妥. 事實上, 用戶在成長, OPPO也會成長.
從他口中, 很難聽到跌宕起伏的故事, 甚至跟OPPO內部任何一個人聊, 都能感受到他們的內斂和低調. 'OPPO挖掘不出驚天動地的故事, 就像滴水穿石, 很平淡. ' OPPO的掌門人, CEO陳明永近年鮮在公開場合露面, 在公司他常推《孫子兵法》, '善戰者無赫赫之功, 善醫者無煌煌之名. 善戰者之勝也, 無奇勝, 無智名, 無勇功. 故其戰勝不忒. ' 吳強一字不差.
外界對陳明永充滿好奇, 但員工對他並不陌生. 陳明永幾乎每天都會出現在公司, 有時還在辦公區轉轉, 誰在玩遊戲, 誰的桌子擺了有趣的新物件, 他也會好奇地看看.
與 '勞模' 雷軍相比, 陳明永更加低調. 與OPPO合作六年, 高通高級銷售總監盛況幾乎沒在談判桌上與他會過面, 兩人更多是在喝茶和散步的時候交流. 這對事事親力親為的雷軍是不可想象的. OPPO的企業文化是 '本分' , 聽上去有些寡淡無味, '就是陳老師教給我的, ' 盛況口中的陳老師正是陳明永, '在誘惑和壓力面前, 堅持做認為對的事情. '
但OPPO不是絕對的安全. 雖然在三四線城市佔據絕對優勢, 但一線城市卻始終是這個新晉王者難以拔得頭籌的腹地.
開店? 關店?
中山公園是上海市區人流量最大的地標之一, 龍之夢購物中心位於中山公園地鐵站出口, 購物中心的外牆是一塊近千平米的電子屏, 此前一直被三星 '霸屏' . 2017年, OPPO用一年數百萬的價格拿下這塊廣告牌, '再加點兒錢就可以開店了. ' OPPO上海總經理楊海波 (化名) 開玩笑說.
不同於OPPO擅長的三四線城市, 北上廣深等地的提升相對緩慢. '公司之前將一線和其他城市平等對待, 所有的資源, 政策都是一樣的, ' 吳強反思在一線城市布局的不足. 與三四線城市相比, 一線城市的成本呈幾何數增長, 即便在上海郊區, 一年房租也是百萬起步.
從2016年開始, OPPO在一線城市的品牌營銷投入明顯增加. 但吳強不認為是在反撲, '一線城市一直在做, 只是三四線做得更好. ' 每年, OPPO會輪流在北上廣深等幾個城市開渠道會議, 2016年在廣州, 公司提出要增加一線城市開店力度.
變化來得很快. 之前, 上海市青浦區和閔行區只有一個人負責, 而現在僅浦西一帶就有9個負責人, 整個上海有四五十人.
七華路是上海市閔行區七寶鎮最繁華的一條街, 這條不足三百米的道路兩旁, 六家OPPO店面異常醒目. 一家直營店, 剩餘五家是迪信通, 樂語等渠道商的合作店面. 七華路店是上海五家直營店的其中之一, 兩層共計兩百多平, 一層銷售, 樓上是售後以及粉絲線下活動的場地.
2016年年初, 小米開始開設線下實體店小米之家, 雷軍認為線下店的關鍵在於提升效率, 小米之家的解決方案是增加SKU. 事實上, OPPO已經意識到線下店的問題, 無論是二三百平米的七華路店還是五六十平米的南京路店, SKU都只有不到十個型號的手機.
公司籌備在上海市淮海路開一家旗艦店, 各種陰差陽錯, 一年多仍然沒有開業, 但已經投入上千萬. 即便開業, 僅靠手機銷售也無法覆蓋成本, 楊海波認為這種門店有存在的必要, 它的品牌意義遠大於帶來的銷售利潤.
在國內眾多三四線城市, 幾乎都可以看到OPPO一條街, OPPO在國內的銷售門店已超過20萬家. 紛雜又數量龐大的線下店曾助力OPPO一路攀升, 但問題隨之而來. '以前大家認為店越多越有氣勢, 但太雜, 太多會讓用戶覺得品牌檔次上不去. ' 2015年前後, 線下渠道野蠻增長, 甚至超過預期.
過於密集的實體店對於銷量的貢獻已經非常有限. OPPO在七寶鎮中心最近新開業的一家萬科商場開設了專賣店, 這裡距離楊達 (化名) 負責的七華路幾家店不到100米, 感覺 '半條街的生意都明顯下滑' . 距離一條街的寶龍城市廣場受到的影響更大, '徹底沒了生意, 淪為整個七寶的外賣基地. '
對於用戶的影響也逐漸顯現出來. 每逢節假日, 電器商場的各家手機品牌促銷員會整齊劃一站在門口搶顧客, '顧客每走兩步就會有銷售人員跟上來推銷手機. ' 一位商場負責人告訴《中國企業家》.
吳強透露, 公司接下來會重新梳理線下店的運營邏輯, 手機市場進入存量經營階段, 過於分散會影響對渠道和用戶的運營. '日子不好過的時候就算下賬, 耐心一些. '
楊達也在開店和關店之間搖擺不定, 七華路離他家不到二十分鐘車程, 每天早十點到晚十一點, 他都雷打不動地出現在這條街上. 哪家店是賺是賠他心裡很清楚, '這家直營店可以賠, 但是大盤不能虧. ' 一線城市的攻堅戰剛開始交火就已經硝煙瀰漫, '壓力太大了. ' 楊達低頭感慨.
'競爭到了這一步, 抓大也不能放小. ' 七華路店目前銷售翻一番才有可能覆蓋成本, 但楊達認為這家店關不得, '這家店並不是為了眼前的效益, 我們不開就會有別的廠商開. '
以前七寶鎮購買OPPO的主要是外來人群和學生, 現在本地人越來越多, 'OPPO在上海被用戶接受程度很明顯提高了. ' 楊達說.
在代理商口中, 他們習慣將OPPO稱為 '工廠' . 二者分工明確, 工廠做產品, 代理商負責賣貨. '工廠盡量不出磚頭一樣產品, 代理商則是就算工廠給了磚頭也要賣出去. ' 雖然不曾讓代理商太為難, 但楊海波認為二者關係非常緊密.
2016年OPPO登頂, 外界認為毛細血管般密集的渠道功不可沒, 楊海波認為即便如此, 依然低估了二者的關係. 他從畢業起就進入OPPO的銷售體系, 已經近20年, '我們之間是對企業文化的認同, 彼此的信任甚至可以靠一張臉, 一個名字. 剛進入手機市場時, Tony (陳明永) 說做好虧三年錢的準備, 我們還是義無反顧地進來了. ' 楊海波說, '我們的信任已經有20年了. '
回歸原點
小米創立之初, 雷軍提出 '七字訣' , 其中之一是專註. 今天來看, OPPO卻是將專註演繹得最好的品牌. 所謂OPPO崛起的秘密, 不是外界揣測的僅僅依賴渠道和營銷.
'滿足大多數人的需求' 是OPPO對產品的要求之一. 2013年, OPPO曾推出搭載旋轉攝像頭的N1, 吳強認為N系列過於強調創新而只贏得少數用戶, '投入大量的研發和精力, 最後證明只滿足了一小部分用戶. ' 吳強反思.
2015年, OPPO開始主打R系列, 並且定位年輕用戶群體. 小米和華為都在同時推多產品線, 吳強認為要抵制誘惑和壓力, '我們不管別人怎麼做, 或許是OPPO能力不夠強, 既然吃虧了就堅持只做一件事情. '
兩款產品的打磨之後, R9成為2016年爆款. 銷售最火爆的時候, 楊海波永遠處於缺貨狀態, '公司的車24小時在機場接貨, 手機一到就分給幾千個終端. ' 這種聚焦帶給渠道的影響難以一概而論, 一方面, 渠道可以集中炮火重點推R系列產品, 但在一線城市, 楊海波面臨的情況稍顯複雜, 在打爆了3000元左右價位段之後, OPPO沒有更高價位段的產品, '想要在一線城市做好, 需要在4000~5000元站穩腳跟. ' 楊海波告訴《中國企業家》.
'充電五分鐘, 通話兩小時. ' 這是OPPO最為外界熟知的廣告之一, 背後技術是VOOC閃充, 由OPPO獨立自主研發, 最快可以將充電速度提升4倍, 2014年推出的Find 7最先搭載了VOOC閃充技術.
'高通當時也有閃充解決方案, 但OPPO的效率更高, 成本也高. ' 盛況告訴《中國企業家》. 一方面出於更佳的用戶體驗, 另一方面想要構建產品和專利壁壘, OPPO最終選擇使用自己的解決方案.
在外界看來, OPPO對與用戶直接相關的核心功能會下大工夫, 比如閃充和拍照, 但對於用戶要求不高的配置, 原則是 '夠用就好' . 一直以來, 高通作為手機晶片的最大賣家, 幾乎不會為哪家廠商提供定製晶片, '高通晶片有800, 600, 400等不同的系列, 對於OPPO而言800系列的CPU很難用到極致, 600系列的拍照功能又不夠出色, 它們想要兩者的結合. ' 盛況告訴記者.
2017年推出的R11搭載的驍龍660即高通與OPPO深度合作的一款晶片, 採用800系列的拍照技術和600系列的CPU. 隨後, vivo X20, 小米note3都使用了這款晶片.
低價高配是外界貼給OPPO的標籤, 但吳強沒有想過回應. '比這狠的標籤多的是, 說OPPO是廠妹機, 但不能因此亂了方寸. '
盛況在高通工作七年, 見證了國內手機廠商和蘋果, 三星等國際品牌角力的全過程. 七年前, 高通總部的人來亞洲, 第一站是三星, 第二站是HTC, 之後是日本索尼, LG等, 但今天會先飛到國內見OPPO, vivo和小米, 之後再飛到韓國見三星.
雙方最初的合作並不愉快, '一個喝茶, 一個喝咖啡, 讓他們結婚很痛苦. ' 2012年10月, 盛況邀請OPPO前去美國, 也正是這次美國行, 本質上改變了雙方的關係.
當時, OPPO六位高層帶著最新的Finder手機到美國, '美國人都震驚了, 至少意識到OPPO是一家做產品的公司, 而不是想象中的山寨廠商. ' 盛況回憶. 六年前, 剛接手OPPO的時候, 高通一年在OPPO的出貨量不到200萬套, 現在這個數字已經翻了幾十倍.
OPPO也曾為了創新而創新, 結果為此付出代價. 2014年推出的R5最大賣點是4.85mm的機身厚度, 但由於太薄, R5沒有配備標準的3.5耳機介面, 而是把耳機介面整合在充電介面上. '其實沒有必要因為一兩毫米的厚度犧牲用戶體驗. ' OPPO產品策劃總監黨壯麗坦言, 現在還是會計較細節, 但要建立在不傷害用戶體驗的基礎之上.
2017年9月份小米發布小米note3, 雷軍首次提到女性用戶. 到今天, 手機行業已經進入存量市場, 各家的狀態都是此消彼長, 華為2016年9月發布的nova系列無論是價位還是目標群體, 都被認為是在爭奪OPPO, vivo擅長的年輕人用戶.
高通曾經追問陳明永, OPPO是否會做類似華為Mate系列的產品, 對方給出否定的答案. 陳明永的理由是, OPPO目前對商務群體的理解不如華為, 如果想通過做競品的方式攻打對方腹地, 能量有限.
同樣, 2016年下半年, 三星Galaxy Note7因電池爆炸事故在國內銷售量急劇下滑, 華為榮升最大 '接盤俠' . 吳強認為雖有機會, 但2016年OPPO還不具備接盤實力. '品牌勢能的提升需要過程, 而非一蹴而就, OPPO雖然能填補三星的一部分市場, 但會有困難, 還需要不斷進步. ' 對於自己該做什麼, OPPO想得很清楚.
吳強認為問題的核心在於品牌定位, OPPO的品牌形象是年輕時尚, 如果推出一個定位高端商務的系列, 用戶會模糊OPPO的品牌. 'OPPO現在主要價位段是3000元左右, 當用戶有向上遷移的需求時, OPPO可以提供更好的產品. ' 黨壯麗認為這是應該做的事情.
不做第一個吃螃蟹的人
小米MIX這樣的產品有無可能首先由OPPO推出? 幾乎所有人都給出否定的答案.
2013年前後, 小米一騎絕塵, 在為自己贏取一席之地的同時, 也擾亂了其他手機廠商的步伐, 華為終端曾經在公司內部提出 '像素級' 學習小米, OPPO也一度踏入完全陌生的領域.
實際上, 業內人士分析, OPPO和小米有本質的不同, OPPO是大投入大產出, 小米是大投入低產出, 長線作戰. 它們的模式不同, 擅長的領域也完全不同.
大約一年的時間, 公司重新回到擅長的領域, 開始更為聚焦的打法. OPPO想明白了一件事, 公司不可能同時走兩條路.
盛況平常有很多機會接觸手機行業的大佬, 難免被當作打探競爭對手的消息來源. 經曆了2013年的搖擺之後, 'OPPO很少會問別家的情況, 頂多聊聊近況, 不會問本質的問題. '
'享問享聽' 是公司員工和高層交流的平台, 員工提出疑問, 陳明永等高層定期回複. 在回答 '公司是否會拓展新業務' 時, 陳明永給出的答案是 '敢為天下後' . 這幾乎與大多數公司的生存哲學相反. 在OPPO的邏輯中, 不會貿然進入到一個全新的領域, '沒有人進入意味著失敗的機率更大, 我們不會為了爭第一而一直向前沖. ' 吳強解釋. 而一旦被證明行得通之後, 則會做到 '後中爭先' , '進入的時間點不重要, 重要的是進入之後要比別人跑得更快. '
2016年10月份, 小米推出小米MIX 1, 全面屏被視為手機下一個重要戰場. 2017年年中吳強接受採訪, 在回答對全面屏產品的規劃時, 他反覆表態 '會觀望' . 事實上, 在蘋果, 小米等廠商相繼推出全面屏產品之後, OPPO的全面屏產品也將在下半年面世.
盛況會站在供應鏈的立場觀察各家的創新, 供應商通常會把最新的技術推給敢於創新的品牌. 'OPPO有很多技術儲備, 但今年全面屏, 旗艦級平台等賣點都不是OPPO率先提出來. '
在高速發展之前, OPPO也曾一度危機四伏. 2011年, 國內3G網路迅速普及, OPPO沒有意識到會如此之快, 尚有幾百萬部的2G手機庫存, '當時只有兩個選擇, 一是不拿貨一起死掉, 二是每個代理商分些貨, 一起度過難關. ' 楊海波分到10萬台手機, '1500塊錢的成本, 工廠300塊錢給我們' , 即使這樣, 還是賣一台虧一台.
當時楊達剛剛轉到手機業務, '別家都賣3G手機, 只有我們賣2G的. ' 一直到2012年底, 代理商和公司才挺過來. 吳強也認為這是OPPO曾經最大的劫難, 幾個月就把一年賺的錢全部賠掉. '之前我們講勝者為王, 現在我們講一定要活下來. ' 楊海波說.
多年以前, 陳明永還在做影碟機, 年出貨量在400萬台左右. 一家名為APEX的美國公司拋出一張年400萬的訂單. 為降低財務風險, 陳明永提出兩個合作條件, 一是先付70%定金, 二是將訂單時間拉長, 而不是在一年之內完成. APEX拒絕並找到國內另外一家電子廠商合作, 事情的結果是APEX拖欠這家廠商數億美金貨款.
關注風險不意味著不冒一點風險, 而是將其控制在可控範圍內. 在做手機之前, OPPO曾經做過三年平板電視業務, 之後發現不合適, 於是停掉了. '發現錯誤的時候及時止損, 再大的代價也是最小的代價. ' 吳強說, 這是公司的共識.
在激進與穩妥之間, 楊海波只做能 '承受得起' 的決定, 他要求上海銷售每個月必須開一家門店, 但在淮海路旗艦店開起來之前, 開店規模不能太大, '可以不掙很多錢, 但不能虧錢. ' 在大部分OPPO人身上, 看不到什麼僥倖心理.
2016年, 楊海波在上海嘗試了一次大規模推廣, 市場份額雖然有增加, 但虧損巨大, '就跟把手機扔到黃浦江一樣, 投入產出不成正比. ' 推廣很快被停掉. 遊走在小米和OPPO兩家風格極為不同的公司之間, OPPO給盛況的感覺是 '四平八穩, OPPO最強大的地方在於沒有任何其他念想, 公司告訴員工只需要做一件事, 做到極致. ' 穩是優勢也是劣勢, 尤其當行業處於動蕩時.
公開信是陳明永和員工交流的主要方式, 2016年R9發布之後, 陳明永兩次發公開信希望員工保持平常心, '心態要像每年只有500萬銷量一樣, 不急不躁. ' 跟隨陳明永20年, 楊海波認為如果能回到過去, '一年2000萬也能活得很好的話' , 陳明永會回去. 但眼下的問題是, 手機行業競爭過於激烈, '一年5000萬都活不下去. ' 如果說小米的商業思路是快步迭代, OPPO的理念就是盡量不先犯錯誤, 先計後戰.
2016年國內手機市場出貨量為5.6億, 其中OPPO, 華為, 小米, vivo幾個頭部玩家出貨量均在8000萬到1億, 其他手機品牌瓜分不到2億的市場份額. 吳強認為在5G到來之前, 國內手機市場不會發生大的變化, OPPO就是要穩住以等待機會, '善戰者, 先為不可勝, 以待敵之可勝, 不可勝在己, 可勝在敵. '