文| 《中国企业家》记者 李亚婷 编辑| 翟文婷
摄影师将镜头对准吴强, 我建议他表情严肃点, 露出些许锐气和攻击性, 毕竟他所身处的手机行业竞争残酷. 没等我说完, 这位OPPO副总裁摇摇头, 'OPPO是儒雅的' .
事实是, 这家手机厂商在过去两年攻势凌厉, 数据亮眼. IDC的数据显示, 2016年OPPO在国内手机的出货量达到9500万, 首次问鼎国产手机第一名. 与2015年相比, OPPO增长率达到122%. 其中R9, R9 Plus, R9s, R9s Plus四款手机占到总出货量的半壁江山.
更重要的是, 2017年OPPO增势同样迅猛. 根据Strategy Analytics的数据, 2017年第二季度, OPPO出货量为2950万, 市场份额增至8.2%.
'为什么是OPPO? ' 很多人想知道答案. 外界将原因更多归为渠道和品牌, 显然这不是答案的全部, 手机行业竞争加剧, 偏科生已经没有参赛资格.
2017年年中时, 吴强接受群访, 有媒体问道: 'OPPO主打年轻人, 对于其他目标用户如何规划? ' 吴强性格温和, 不善言辞, 被追问几次后, 他有些着急, 脱口而出, '还会有下一批年轻人. ' 事后, 他反思回答欠妥. 事实上, 用户在成长, OPPO也会成长.
从他口中, 很难听到跌宕起伏的故事, 甚至跟OPPO内部任何一个人聊, 都能感受到他们的内敛和低调. 'OPPO挖掘不出惊天动地的故事, 就像滴水穿石, 很平淡. ' OPPO的掌门人, CEO陈明永近年鲜在公开场合露面, 在公司他常推《孙子兵法》, '善战者无赫赫之功, 善医者无煌煌之名. 善战者之胜也, 无奇胜, 无智名, 无勇功. 故其战胜不忒. ' 吴强一字不差.
外界对陈明永充满好奇, 但员工对他并不陌生. 陈明永几乎每天都会出现在公司, 有时还在办公区转转, 谁在玩游戏, 谁的桌子摆了有趣的新物件, 他也会好奇地看看.
与 '劳模' 雷军相比, 陈明永更加低调. 与OPPO合作六年, 高通高级销售总监盛况几乎没在谈判桌上与他会过面, 两人更多是在喝茶和散步的时候交流. 这对事事亲力亲为的雷军是不可想象的. OPPO的企业文化是 '本分' , 听上去有些寡淡无味, '就是陈老师教给我的, ' 盛况口中的陈老师正是陈明永, '在诱惑和压力面前, 坚持做认为对的事情. '
但OPPO不是绝对的安全. 虽然在三四线城市占据绝对优势, 但一线城市却始终是这个新晋王者难以拔得头筹的腹地.
开店? 关店?
中山公园是上海市区人流量最大的地标之一, 龙之梦购物中心位于中山公园地铁站出口, 购物中心的外墙是一块近千平米的电子屏, 此前一直被三星 '霸屏' . 2017年, OPPO用一年数百万的价格拿下这块广告牌, '再加点儿钱就可以开店了. ' OPPO上海总经理杨海波 (化名) 开玩笑说.
不同于OPPO擅长的三四线城市, 北上广深等地的提升相对缓慢. '公司之前将一线和其他城市平等对待, 所有的资源, 政策都是一样的, ' 吴强反思在一线城市布局的不足. 与三四线城市相比, 一线城市的成本呈几何数增长, 即便在上海郊区, 一年房租也是百万起步.
从2016年开始, OPPO在一线城市的品牌营销投入明显增加. 但吴强不认为是在反扑, '一线城市一直在做, 只是三四线做得更好. ' 每年, OPPO会轮流在北上广深等几个城市开渠道会议, 2016年在广州, 公司提出要增加一线城市开店力度.
变化来得很快. 之前, 上海市青浦区和闵行区只有一个人负责, 而现在仅浦西一带就有9个负责人, 整个上海有四五十人.
七华路是上海市闵行区七宝镇最繁华的一条街, 这条不足三百米的道路两旁, 六家OPPO店面异常醒目. 一家直营店, 剩余五家是迪信通, 乐语等渠道商的合作店面. 七华路店是上海五家直营店的其中之一, 两层共计两百多平, 一层销售, 楼上是售后以及粉丝线下活动的场地.
2016年年初, 小米开始开设线下实体店小米之家, 雷军认为线下店的关键在于提升效率, 小米之家的解决方案是增加SKU. 事实上, OPPO已经意识到线下店的问题, 无论是二三百平米的七华路店还是五六十平米的南京路店, SKU都只有不到十个型号的手机.
公司筹备在上海市淮海路开一家旗舰店, 各种阴差阳错, 一年多仍然没有开业, 但已经投入上千万. 即便开业, 仅靠手机销售也无法覆盖成本, 杨海波认为这种门店有存在的必要, 它的品牌意义远大于带来的销售利润.
在国内众多三四线城市, 几乎都可以看到OPPO一条街, OPPO在国内的销售门店已超过20万家. 纷杂又数量庞大的线下店曾助力OPPO一路攀升, 但问题随之而来. '以前大家认为店越多越有气势, 但太杂, 太多会让用户觉得品牌档次上不去. ' 2015年前后, 线下渠道野蛮增长, 甚至超过预期.
过于密集的实体店对于销量的贡献已经非常有限. OPPO在七宝镇中心最近新开业的一家万科商场开设了专卖店, 这里距离杨达 (化名) 负责的七华路几家店不到100米, 感觉 '半条街的生意都明显下滑' . 距离一条街的宝龙城市广场受到的影响更大, '彻底没了生意, 沦为整个七宝的外卖基地. '
对于用户的影响也逐渐显现出来. 每逢节假日, 电器商场的各家手机品牌促销员会整齐划一站在门口抢顾客, '顾客每走两步就会有销售人员跟上来推销手机. ' 一位商场负责人告诉《中国企业家》.
吴强透露, 公司接下来会重新梳理线下店的运营逻辑, 手机市场进入存量经营阶段, 过于分散会影响对渠道和用户的运营. '日子不好过的时候就算下账, 耐心一些. '
杨达也在开店和关店之间摇摆不定, 七华路离他家不到二十分钟车程, 每天早十点到晚十一点, 他都雷打不动地出现在这条街上. 哪家店是赚是赔他心里很清楚, '这家直营店可以赔, 但是大盘不能亏. ' 一线城市的攻坚战刚开始交火就已经硝烟弥漫, '压力太大了. ' 杨达低头感慨.
'竞争到了这一步, 抓大也不能放小. ' 七华路店目前销售翻一番才有可能覆盖成本, 但杨达认为这家店关不得, '这家店并不是为了眼前的效益, 我们不开就会有别的厂商开. '
以前七宝镇购买OPPO的主要是外来人群和学生, 现在本地人越来越多, 'OPPO在上海被用户接受程度很明显提高了. ' 杨达说.
在代理商口中, 他们习惯将OPPO称为 '工厂' . 二者分工明确, 工厂做产品, 代理商负责卖货. '工厂尽量不出砖头一样产品, 代理商则是就算工厂给了砖头也要卖出去. ' 虽然不曾让代理商太为难, 但杨海波认为二者关系非常紧密.
2016年OPPO登顶, 外界认为毛细血管般密集的渠道功不可没, 杨海波认为即便如此, 依然低估了二者的关系. 他从毕业起就进入OPPO的销售体系, 已经近20年, '我们之间是对企业文化的认同, 彼此的信任甚至可以靠一张脸, 一个名字. 刚进入手机市场时, Tony (陈明永) 说做好亏三年钱的准备, 我们还是义无反顾地进来了. ' 杨海波说, '我们的信任已经有20年了. '
回归原点
小米创立之初, 雷军提出 '七字诀' , 其中之一是专注. 今天来看, OPPO却是将专注演绎得最好的品牌. 所谓OPPO崛起的秘密, 不是外界揣测的仅仅依赖渠道和营销.
'满足大多数人的需求' 是OPPO对产品的要求之一. 2013年, OPPO曾推出搭载旋转摄像头的N1, 吴强认为N系列过于强调创新而只赢得少数用户, '投入大量的研发和精力, 最后证明只满足了一小部分用户. ' 吴强反思.
2015年, OPPO开始主打R系列, 并且定位年轻用户群体. 小米和华为都在同时推多产品线, 吴强认为要抵制诱惑和压力, '我们不管别人怎么做, 或许是OPPO能力不够强, 既然吃亏了就坚持只做一件事情. '
两款产品的打磨之后, R9成为2016年爆款. 销售最火爆的时候, 杨海波永远处于缺货状态, '公司的车24小时在机场接货, 手机一到就分给几千个终端. ' 这种聚焦带给渠道的影响难以一概而论, 一方面, 渠道可以集中炮火重点推R系列产品, 但在一线城市, 杨海波面临的情况稍显复杂, 在打爆了3000元左右价位段之后, OPPO没有更高价位段的产品, '想要在一线城市做好, 需要在4000~5000元站稳脚跟. ' 杨海波告诉《中国企业家》.
'充电五分钟, 通话两小时. ' 这是OPPO最为外界熟知的广告之一, 背后技术是VOOC闪充, 由OPPO独立自主研发, 最快可以将充电速度提升4倍, 2014年推出的Find 7最先搭载了VOOC闪充技术.
'高通当时也有闪充解决方案, 但OPPO的效率更高, 成本也高. ' 盛况告诉《中国企业家》. 一方面出于更佳的用户体验, 另一方面想要构建产品和专利壁垒, OPPO最终选择使用自己的解决方案.
在外界看来, OPPO对与用户直接相关的核心功能会下大工夫, 比如闪充和拍照, 但对于用户要求不高的配置, 原则是 '够用就好' . 一直以来, 高通作为手机芯片的最大卖家, 几乎不会为哪家厂商提供定制芯片, '高通芯片有800, 600, 400等不同的系列, 对于OPPO而言800系列的CPU很难用到极致, 600系列的拍照功能又不够出色, 它们想要两者的结合. ' 盛况告诉记者.
2017年推出的R11搭载的骁龙660即高通与OPPO深度合作的一款芯片, 采用800系列的拍照技术和600系列的CPU. 随后, vivo X20, 小米note3都使用了这款芯片.
低价高配是外界贴给OPPO的标签, 但吴强没有想过回应. '比这狠的标签多的是, 说OPPO是厂妹机, 但不能因此乱了方寸. '
盛况在高通工作七年, 见证了国内手机厂商和苹果, 三星等国际品牌角力的全过程. 七年前, 高通总部的人来亚洲, 第一站是三星, 第二站是HTC, 之后是日本索尼, LG等, 但今天会先飞到国内见OPPO, vivo和小米, 之后再飞到韩国见三星.
双方最初的合作并不愉快, '一个喝茶, 一个喝咖啡, 让他们结婚很痛苦. ' 2012年10月, 盛况邀请OPPO前去美国, 也正是这次美国行, 本质上改变了双方的关系.
当时, OPPO六位高层带着最新的Finder手机到美国, '美国人都震惊了, 至少意识到OPPO是一家做产品的公司, 而不是想象中的山寨厂商. ' 盛况回忆. 六年前, 刚接手OPPO的时候, 高通一年在OPPO的出货量不到200万套, 现在这个数字已经翻了几十倍.
OPPO也曾为了创新而创新, 结果为此付出代价. 2014年推出的R5最大卖点是4.85mm的机身厚度, 但由于太薄, R5没有配备标准的3.5耳机接口, 而是把耳机接口集成在充电接口上. '其实没有必要因为一两毫米的厚度牺牲用户体验. ' OPPO产品策划总监党壮丽坦言, 现在还是会计较细节, 但要建立在不伤害用户体验的基础之上.
2017年9月份小米发布小米note3, 雷军首次提到女性用户. 到今天, 手机行业已经进入存量市场, 各家的状态都是此消彼长, 华为2016年9月发布的nova系列无论是价位还是目标群体, 都被认为是在争夺OPPO, vivo擅长的年轻人用户.
高通曾经追问陈明永, OPPO是否会做类似华为Mate系列的产品, 对方给出否定的答案. 陈明永的理由是, OPPO目前对商务群体的理解不如华为, 如果想通过做竞品的方式攻打对方腹地, 能量有限.
同样, 2016年下半年, 三星Galaxy Note7因电池爆炸事故在国内销售量急剧下滑, 华为荣升最大 '接盘侠' . 吴强认为虽有机会, 但2016年OPPO还不具备接盘实力. '品牌势能的提升需要过程, 而非一蹴而就, OPPO虽然能填补三星的一部分市场, 但会有困难, 还需要不断进步. ' 对于自己该做什么, OPPO想得很清楚.
吴强认为问题的核心在于品牌定位, OPPO的品牌形象是年轻时尚, 如果推出一个定位高端商务的系列, 用户会模糊OPPO的品牌. 'OPPO现在主要价位段是3000元左右, 当用户有向上迁移的需求时, OPPO可以提供更好的产品. ' 党壮丽认为这是应该做的事情.
不做第一个吃螃蟹的人
小米MIX这样的产品有无可能首先由OPPO推出? 几乎所有人都给出否定的答案.
2013年前后, 小米一骑绝尘, 在为自己赢取一席之地的同时, 也扰乱了其他手机厂商的步伐, 华为终端曾经在公司内部提出 '像素级' 学习小米, OPPO也一度踏入完全陌生的领域.
实际上, 业内人士分析, OPPO和小米有本质的不同, OPPO是大投入大产出, 小米是大投入低产出, 长线作战. 它们的模式不同, 擅长的领域也完全不同.
大约一年的时间, 公司重新回到擅长的领域, 开始更为聚焦的打法. OPPO想明白了一件事, 公司不可能同时走两条路.
盛况平常有很多机会接触手机行业的大佬, 难免被当作打探竞争对手的消息来源. 经历了2013年的摇摆之后, 'OPPO很少会问别家的情况, 顶多聊聊近况, 不会问本质的问题. '
'享问享听' 是公司员工和高层交流的平台, 员工提出疑问, 陈明永等高层定期回复. 在回答 '公司是否会拓展新业务' 时, 陈明永给出的答案是 '敢为天下后' . 这几乎与大多数公司的生存哲学相反. 在OPPO的逻辑中, 不会贸然进入到一个全新的领域, '没有人进入意味着失败的概率更大, 我们不会为了争第一而一直向前冲. ' 吴强解释. 而一旦被证明行得通之后, 则会做到 '后中争先' , '进入的时间点不重要, 重要的是进入之后要比别人跑得更快. '
2016年10月份, 小米推出小米MIX 1, 全面屏被视为手机下一个重要战场. 2017年年中吴强接受采访, 在回答对全面屏产品的规划时, 他反复表态 '会观望' . 事实上, 在苹果, 小米等厂商相继推出全面屏产品之后, OPPO的全面屏产品也将在下半年面世.
盛况会站在供应链的立场观察各家的创新, 供应商通常会把最新的技术推给敢于创新的品牌. 'OPPO有很多技术储备, 但今年全面屏, 旗舰级平台等卖点都不是OPPO率先提出来. '
在高速发展之前, OPPO也曾一度危机四伏. 2011年, 国内3G网络迅速普及, OPPO没有意识到会如此之快, 尚有几百万部的2G手机库存, '当时只有两个选择, 一是不拿货一起死掉, 二是每个代理商分些货, 一起度过难关. ' 杨海波分到10万台手机, '1500块钱的成本, 工厂300块钱给我们' , 即使这样, 还是卖一台亏一台.
当时杨达刚刚转到手机业务, '别家都卖3G手机, 只有我们卖2G的. ' 一直到2012年底, 代理商和公司才挺过来. 吴强也认为这是OPPO曾经最大的劫难, 几个月就把一年赚的钱全部赔掉. '之前我们讲胜者为王, 现在我们讲一定要活下来. ' 杨海波说.
多年以前, 陈明永还在做影碟机, 年出货量在400万台左右. 一家名为APEX的美国公司抛出一张年400万的订单. 为降低财务风险, 陈明永提出两个合作条件, 一是先付70%定金, 二是将订单时间拉长, 而不是在一年之内完成. APEX拒绝并找到国内另外一家电子厂商合作, 事情的结果是APEX拖欠这家厂商数亿美金货款.
关注风险不意味着不冒一点风险, 而是将其控制在可控范围内. 在做手机之前, OPPO曾经做过三年平板电视业务, 之后发现不合适, 于是停掉了. '发现错误的时候及时止损, 再大的代价也是最小的代价. ' 吴强说, 这是公司的共识.
在激进与稳妥之间, 杨海波只做能 '承受得起' 的决定, 他要求上海销售每个月必须开一家门店, 但在淮海路旗舰店开起来之前, 开店规模不能太大, '可以不挣很多钱, 但不能亏钱. ' 在大部分OPPO人身上, 看不到什么侥幸心理.
2016年, 杨海波在上海尝试了一次大规模推广, 市场份额虽然有增加, 但亏损巨大, '就跟把手机扔到黄浦江一样, 投入产出不成正比. ' 推广很快被停掉. 游走在小米和OPPO两家风格极为不同的公司之间, OPPO给盛况的感觉是 '四平八稳, OPPO最强大的地方在于没有任何其他念想, 公司告诉员工只需要做一件事, 做到极致. ' 稳是优势也是劣势, 尤其当行业处于动荡时.
公开信是陈明永和员工交流的主要方式, 2016年R9发布之后, 陈明永两次发公开信希望员工保持平常心, '心态要像每年只有500万销量一样, 不急不躁. ' 跟随陈明永20年, 杨海波认为如果能回到过去, '一年2000万也能活得很好的话' , 陈明永会回去. 但眼下的问题是, 手机行业竞争过于激烈, '一年5000万都活不下去. ' 如果说小米的商业思路是快步迭代, OPPO的理念就是尽量不先犯错误, 先计后战.
2016年国内手机市场出货量为5.6亿, 其中OPPO, 华为, 小米, vivo几个头部玩家出货量均在8000万到1亿, 其他手机品牌瓜分不到2亿的市场份额. 吴强认为在5G到来之前, 国内手机市场不会发生大的变化, OPPO就是要稳住以等待机会, '善战者, 先为不可胜, 以待敌之可胜, 不可胜在己, 可胜在敌. '