 商業紅利讓一座座巨頭站起來, 也讓各行各業越來越聚合化. 創業從寬鬆的萬人馬拉松變成了殘酷的計時淘汰賽. 在這場激烈的廝殺中, 對速度的要求, 對少犯錯的要求, 對跑贏成本的要求都與創始人的個人素質和能力水平息息相關. 一個好的創始人需要具備的能力和格局主要取決於六個方面: 業務能力, 商業感覺, 管理能力, 治理能力, 戰略能力和經營能力——他本身就是業務的一把好手, 有能力和經驗進行業務判斷;他有良好的節奏感, 能夠意識到趨勢變化;他懂得管理服務於業務發展, 治理服務於組織結構;他將戰略建立在對企業能力/基因/資源/團隊及競爭環境深入客觀了解的基礎上;他要熟悉一家公司生存與發展的脈絡, 比如指標要求, 費用管控, 資源分配, 風險控制等...... 絕大部分創業者, 在還沒有完全成熟之前, 不苛求同時具備這幾個能力, 但至少可以學習不斷提升自己或找到合適靠譜的合伙人來互補. 我們分享這篇文章的目的在於, 希望把創始人們從習慣盲區裡拉出來. 因為企業意志都是創始人的意志, 而企業的瓶頸也是由創始人的階段性局限決定. 正因為知易行難, 更需要知行合一. 以下, Enjoy: 一家公司的成功, 拋開運氣因素, 至少 70% 是因為創始人;而一家公司的失敗, 同樣拋開運氣因素, 則 100% 歸因於創始人. 這句話有很多人說過很多次, 但是大多隻是總結現象, 沒有尋求本質. 所以我想跟大家聊聊: 一個好的創始人需要具備的能力和格局. 在我十多年的職業經曆裡, 既做過創始人的助手, 也做過創始人的副手, 自己也創業做過創始人. 在對創始人的就近觀察和自身體會中, 逐漸形成了我對一個好的創始人的幾個判斷, 也就是創始人能力的六力相界: 業務能力;商業感覺;管理能力;治理能力;戰略能力和經營能力. 01 業務能力 成功的創業者, 自己本身就是業務的一把好手. 而不懂業務的創業者, 沒有能力進行業務判斷, 亦沒有標準對業務部門的水平做出判斷, 更沒有辦法對業務提出要求, 最後只能被所謂的業務高管綁架. 跟懂業務的 CEO 和不懂業務的 CEO 一起工作是有雲泥之別的, 這點我是有切身體會的, 跟前者一起工作會很順暢, 跟後者一起工作則很痛苦.  02 商業感覺 商業感覺往往脫胎於業務能力, 它是種可以被實戰訓練出來的直覺. 商業感覺好的體現是善斷, 從趨勢變化到模式卡位, 從目標取捨到業務常識, 每一個業務決策基本都是準確靠譜的. 商業感覺好的創業者, 有一個重要特徵是節奏感, 知道什麼時候該將就而什麼時候該講究, 什麼該將就而什麼該講究. 而商業感覺足夠強的創業者, 往往能看到大家看不到的趨勢, 做出大家看不懂的決策. 而那些商業模式最後被證明有先天缺陷的企業, 往往也是跟創業者商業感覺糟糕有關. 尤其是那些連數都不會看連賬都不會算的 CEO, 面對不同資訊各種選擇, 一定會陷入判斷無能的狀態. 03 管理能力和治理能力 管理的作用是服務維護經營發展, 建立授權和管控體系, 建立價值標準和考核機制, 鎖住權責利, 其上限是管成果, 下限是管成本;而治理能力則與業務經營無直接關係, 是持續的組織結構和企業制度建設, 價值觀與企業文化的制定, 防危害和反腐敗, 其上限是組織的自學習自進化能力, 下限是組織的自運轉自糾錯能力. 簡單的說, 管理服務於業務發展, 管事管能力管價值鏈, 為業務制定結果標尺;治理是服務於組織結構, 管人管態度管價值觀, 為團隊明確行為準繩. 而往往一些本來業務能力很強的創業者, 過於強調業務執行, 忽視了管理能力和治理能力的提升, 使得企業處於高速奔跑卻手忙腳亂的處境, 最後難免被自己沒系好的鞋帶絆倒.  04 戰略能力 為什麼有些既懂業務商業感覺也不錯的創業者, 設定了南征北戰的宏偉戰略目標, 結果卻顧此失彼一敗塗地呢?這是因為他們並不理解戰略, 亦不了解組織. 戰略不是我要做什麼(那是願景), 而是我判斷我能不能做?現在不能的話什麼時候什麼情況下能做?如果現在能做那具體要怎麼做分幾步做? 商業感覺是善斷, 戰略能力是善謀, 洞察力只是最基本的, 好的戰略是建立在對企業能力/基因/資源/團隊及競爭環境深入客觀了解的基礎上. 所以戰略這個事切忌有遠見而無支撐, 如果只是簡單判斷做了有什麼好處能得到什麼, 那各路人士都能做戰略了. 這也是為什麼在媒體, 從來不缺看得見卻摸不著的海市蜃樓, 或看得見卻夠不到的空中樓閣. 05 經營能力 之前我說過, 所有企業的成功都是業務能力的勝利, 而所有企業的失敗, 前期主要是業務能力的失敗, 後期則往往是經營能力的失敗. 拿打仗來做比方, 業務是具體的每一場戰鬥, 管理是調兵遣將組織戰鬥和督戰, 治理管軍隊計程車氣風氣和規矩, 戰略是打哪不打哪什麼時候打和怎麼打, 而經營是一支軍隊的生存和發展. 回到企業來說, 各部門的設置配置, 人效的標準制定, 各項一二級指標的要求, 各項費用的管控, 資源的調度分配, 資金獲取和使用的合理安排, 存貨的風險控制, 財務目標的實現, 都屬於經營範疇之內. 有些企業明明收入和利潤不錯(業務能力的體現), 卻總感覺沒賺到錢或錢不夠用, 甚至因為虧損和現金流枯竭而崩盤猝死, 其背後的原因成本失控和現金流失血, 就是經營能力糟糕的表現. 在過去, 波瀾壯闊的大時代帶來數不盡的大勢能, 更 '青睞' 企業創始人業務能力/商業感覺/管理能力這些硬能力長板, 同時也能相對 '包容' 其軟能力的短板;而到了如今沒有那麼多大勢能了, 有時候硬能力反而成為一種 '過剩' , 這時候治理能力/戰略能力/經營能力這些軟能力的重要性就體現出來了. 上面說的這幾個能力, 都做的很好的創業者不是沒有. 但對於絕大部分創業者, 在還沒有成為成熟企業家之前, 不苛求同時具備這幾個能力, 但至少要具備一半以上, 剩下的部分可以通過找到合適靠譜的合伙人來互補增益.  下面送各位創始人7個良(苦)藥(口)錦囊 非市場背景出身的創業者, 往往天生不喜歡市(花)場(錢), 再加上現在輿論對花錢買流量一邊倒式的批判聲音, 導致創業公司的市場部被千夫所指. 但是需要知道一個標準: 在成長期市場營銷的貢獻應該佔到 30%, 如果到不了這個比例, 那公司很可能正在喪失成長性;而如果超過了這個比例但增長卻不是那麼華麗, 那說明產品或服務留不住用戶, 老客在不斷流失, 維持業績對新客獲取的依賴過大. 創業公司在嘗試一些關聯衍生型新業務時, 容易犯兩個毛病: 沒想清楚就上, 又不願意投入, 最後結果就真成了試錯. 而且往往來上幾次後, 發現總試錯成本累計下來其實也不少. 我認為無論是成熟公司還是創業公司在嘗試新業務時, 同樣都要做好兩個準備: 做之前一定要把可行性想清楚, 至少要想到五成, 而不是盲目去試;一旦做了就要 ALL IN, 開弓沒有回頭箭就奔著做成去, 想想看賭場裡的賭技高手, 是一兩個籌碼往裡扔還是一堆籌碼往上推? 創業過程中, 不要總想著靠什麼模式創新去四兩撥千斤, 什麼 1 分錢不花獲客 10 萬之類的 '傳說' 跟你有什麼關係啊, 哪有那麼多彎道超車. 而且如果在這個過程中忽視了真正競爭力的建設, 最後偷雞不成反蝕把米, 那就未免得不償失了. 真正模式創新是在道這個層面, 是你開創了新的商業模式, 是在道上出槓桿. 而術的競爭比什麼?比的是犯的錯比別人少, 同樣都做對的事做的比別人好, 點點滴滴的細節持續深耕進步而已. 我在之前的公司, 一直在反覆強調要關注內源式增長. 什麼是內源式增長?就是當你沒有投放和補貼時, 還是會有一定的自然增長. 在這個基礎上你可以通過投放或補貼去槓桿撬量, 因為你的商業模型是 WORK 的, 發展節奏是你可以主動調節的. 這就回到商業的存在起點: 好產品解決大問題. 你的產品或服務, 到底在解決什麼樣的問題?解決了哪些社會或行業的痛點?把它梳理出來, 持續地關注它強化它把它解決到極致, 這個解決方案本身就成為了流量和市場費用. 小題要大做: 我開篇時說過, 企業發展的過程中出現問題是正常的, 管理本身就是慢半拍的. 但是有些諸如二級部門的二級指標沒達到行業標準等 '小' 問題, 卻是不容忽視的. 你說這些問題小也確實不大, 畢竟沒聽說過哪個二級部門做的好公司就成功了, 或者哪個二級部門做的差公司就失敗了. 但是迷惑人之處也正是因為它 '小' , 因為作為一個業務現象, 它實際反映出來的是: 公司的管控體系和要求標準沒有達到與業務規模相應的水平. 要解決的不是表面的 '小' 問題, 而是其背後的大隱患, 否則企業如果帶著這樣的結構性隱患, 不及時從根源上修補, 只求改善不求改變的話, 早晚會遇到體系停擺導致的爆髮式危機或斷崖式衰退. 而分清哪些是發展中問題, 哪些是結構性隱患, 是對創始人的管理和治理能力的要求. 中國的創業者們都是相當能吃苦的, 但是同時也容易犯兩個毛病: 葛朗台作風和認為員工做什麼都是應該的. 這裡其實有個主觀能動性的問題: 工作可以有量化標準, 但超出量化標準額外的, 怎麼來驅動和衡量?比如有人在本職之外幫公司創收了額外收入, 或者通過自己的辦法或資源, 幫公司把某項長期成本降低到合理標準之下, 這些都屬於可做可不做的. 但如果企業認為這是應該的或是吝惜於獎勵, 那麼還有多少人會去 '費力不討好' 呢?而且公司也沒有辦法更沒有理由去要求大家吧?所以對應的獎勵是唯一能夠驅動這種主觀能動性的, 而且相應的收益遠大於付出的獎勵, 這是個用槓桿算大帳的事. 同樣在員工薪酬上也是如此, 從普通員工到高管, 經常聽到創業者嫌人家貴的論調. 在薪酬絕對值上省錢的創業者, 是我認為最無能的創業者, 因為除了這個恐怕他什麼都控制不了. 我為什麼用的詞是薪酬而非薪資, 因為重點是對產出價值的酬勞, 我認為薪酬的把握準繩應該是這樣:  如果一個人產出的價值(未必是收入, 也許是節省的成本)足夠高, 那他的薪酬完全應該高於行業水平, 而不以你公司沒有錢為借口;而如果一個產出的價值相當低甚至沒有, 哪怕他的薪資低於行業水平, 給他開工資這事本身就是嚴重浪費, 亦不以你公司很有錢為理由. 無論是額外產出還是薪酬標準, 都應該由價值來定, 而切忌用一刀切的 '艱苦奮鬥' 來雞賊省錢, 最後的結果只會是劣幣驅逐良幣, 逼著大家向下看齊. 如何和團隊建立長期的良性關係, 也是很多創業者頭疼的問題. 創業離不開團隊, 創始人離不開帶隊伍, 而創始人又是孤獨的, 那麼如何處理和維護與團隊之間的關係距離呢?CEO 和高管能夠長久和諧相處, 有兩個充分條件: 首先兩者之間要有段位差, 這樣彼此才能建立基於安全的長久信任關係;其次兩者要互為一個世界的連接, 能幫對方連接一個世界. 比如 CEO能 讓高管的視野和人脈上一個台階, 而高管能代替不願陷於日常瑣事的 CEO 去每天與具體的人和事打交道. 上面說的是作為和高管個體的關係, 而作為團隊群體的關係, 我認為有一個三角形: 因為相信公司能成功, 所以尊重創始人地位, 於是認可創始人言行. 尊重和認可創始人都是基於相信公司的前提下, 畢竟大家再不爽, 忍幾年也就勝利了嘛. 但如果相信出現問題, 那麼輕則大家不再認可創始人的言行, 重則大家不再尊重創始人的地位. 最後, 我覺得在一開始組建團隊的時候, 創始人最好不要給未來留下隱患. 對於早期團隊核心成員, 無論是 TITLE 身份還是股份承諾都要明確清楚, 大家資訊和預期透明對等, 不要因為怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺騙. 我就見過明明不是聯合創始人卻自認為是聯合創始人, 並且在離開公司後在外面還自稱聯合創始人的早期核心成員;我也見過已經過了從 0 到1階段的創始人, 找的合伙人其實對方資曆和能力都不夠格, 到了後面覺得不勝任且股份給多了, 花了一筆不小的錢買回請走, 對方還不滿意認為自己被強奪了股份的. 這些東西, 創始人一開始就應該考慮清楚並明確清楚, 不要以後給自己找麻煩, 給對方找理由. 而加入創業公司的聯合創始人和早期核心成員, 同樣也應該在第一時間把這些明確清楚並體面在書面檔案上, 如果創始人以各種理由借口含糊應付, 那個人利益在未來是很難得到保障的, 這樣的創始人也不值得相信. 放眼當下, 幾十年來的商業紅利基本已經被消耗的差不多了, 甚至在局部上還有透支的. 一座座巨頭大山站起來了, 各項商業成本被市場的競爭烈度抬到高得離譜. 時代變了, 已經不再是過去那個粗放的各自發財的黃金時代了, 各行各業都會越來越聚合化, 只是聚合程度不同而已. 而創業也從寬鬆的萬人馬拉松變成了殘酷的計時淘汰賽, 對速度的要求, 對少犯錯的要求, 對跑贏成本的要求. 在這種局面下, 運氣的成分越來越高, 同時運氣也只會屬於綜合能力強的優秀創業者. 這是一場屬於精英的遊戲, 是不是精英並不取決於你的出身背景, 而取決於你的個人素質和能力水平.  而創始人們每天陷入大量正面負面的資訊, 和無數看起來兩難的抉擇中, 很容易縮在自己的 '烏龜殼' 裡. 操千曲而後曉聲, 觀千劍而後識器. 這篇內容的目的, 就是希望把創始人們從這個習慣盲區的殼子裡拉出來. 因為除了上市公司外, 所有的企業意志都是創始人的意志, 而企業的瓶頸也是由創始人的階段性局限決定. 正因為知易行難, 更需要知行合一;不奢求一勞永逸, 但願能跬步千裡.
|
