 商业红利让一座座巨头站起来, 也让各行各业越来越聚合化. 创业从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛. 在这场激烈的厮杀中, 对速度的要求, 对少犯错的要求, 对跑赢成本的要求都与创始人的个人素质和能力水平息息相关. 一个好的创始人需要具备的能力和格局主要取决于六个方面: 业务能力, 商业感觉, 管理能力, 治理能力, 战略能力和经营能力——他本身就是业务的一把好手, 有能力和经验进行业务判断;他有良好的节奏感, 能够意识到趋势变化;他懂得管理服务于业务发展, 治理服务于组织结构;他将战略建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上;他要熟悉一家公司生存与发展的脉络, 比如指标要求, 费用管控, 资源分配, 风险控制等...... 绝大部分创业者, 在还没有完全成熟之前, 不苛求同时具备这几个能力, 但至少可以学习不断提升自己或找到合适靠谱的合伙人来互补. 我们分享这篇文章的目的在于, 希望把创始人们从习惯盲区里拉出来. 因为企业意志都是创始人的意志, 而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定. 正因为知易行难, 更需要知行合一. 以下, Enjoy: 一家公司的成功, 抛开运气因素, 至少 70% 是因为创始人;而一家公司的失败, 同样抛开运气因素, 则 100% 归因于创始人. 这句话有很多人说过很多次, 但是大多只是总结现象, 没有寻求本质. 所以我想跟大家聊聊: 一个好的创始人需要具备的能力和格局. 在我十多年的职业经历里, 既做过创始人的助手, 也做过创始人的副手, 自己也创业做过创始人. 在对创始人的就近观察和自身体会中, 逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断, 也就是创始人能力的六力相界: 业务能力;商业感觉;管理能力;治理能力;战略能力和经营能力. 01 业务能力 成功的创业者, 自己本身就是业务的一把好手. 而不懂业务的创业者, 没有能力进行业务判断, 亦没有标准对业务部门的水平做出判断, 更没有办法对业务提出要求, 最后只能被所谓的业务高管绑架. 跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的, 这点我是有切身体会的, 跟前者一起工作会很顺畅, 跟后者一起工作则很痛苦.  02 商业感觉 商业感觉往往脱胎于业务能力, 它是种可以被实战训练出来的直觉. 商业感觉好的体现是善断, 从趋势变化到模式卡位, 从目标取舍到业务常识, 每一个业务决策基本都是准确靠谱的. 商业感觉好的创业者, 有一个重要特征是节奏感, 知道什么时候该将就而什么时候该讲究, 什么该将就而什么该讲究. 而商业感觉足够强的创业者, 往往能看到大家看不到的趋势, 做出大家看不懂的决策. 而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业, 往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关. 尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO, 面对不同信息各种选择, 一定会陷入判断无能的状态. 03 管理能力和治理能力 管理的作用是服务维护经营发展, 建立授权和管控体系, 建立价值标准和考核机制, 锁住权责利, 其上限是管成果, 下限是管成本;而治理能力则与业务经营无直接关系, 是持续的组织结构和企业制度建设, 价值观与企业文化的制定, 防危害和反腐败, 其上限是组织的自学习自进化能力, 下限是组织的自运转自纠错能力. 简单的说, 管理服务于业务发展, 管事管能力管价值链, 为业务制定结果标尺;治理是服务于组织结构, 管人管态度管价值观, 为团队明确行为准绳. 而往往一些本来业务能力很强的创业者, 过于强调业务执行, 忽视了管理能力和治理能力的提升, 使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境, 最后难免被自己没系好的鞋带绊倒.  04 战略能力 为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者, 设定了南征北战的宏伟战略目标, 结果却顾此失彼一败涂地呢?这是因为他们并不理解战略, 亦不了解组织. 战略不是我要做什么(那是愿景), 而是我判断我能不能做?现在不能的话什么时候什么情况下能做?如果现在能做那具体要怎么做分几步做? 商业感觉是善断, 战略能力是善谋, 洞察力只是最基本的, 好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上. 所以战略这个事切忌有远见而无支撑, 如果只是简单判断做了有什么好处能得到什么, 那各路人士都能做战略了. 这也是为什么在媒体, 从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼, 或看得见却够不到的空中楼阁. 05 经营能力 之前我说过, 所有企业的成功都是业务能力的胜利, 而所有企业的失败, 前期主要是业务能力的失败, 后期则往往是经营能力的失败. 拿打仗来做比方, 业务是具体的每一场战斗, 管理是调兵遣将组织战斗和督战, 治理管军队的士气风气和规矩, 战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打, 而经营是一支军队的生存和发展. 回到企业来说, 各部门的设置配置, 人效的标准制定, 各项一二级指标的要求, 各项费用的管控, 资源的调度分配, 资金获取和使用的合理安排, 存货的风险控制, 财务目标的实现, 都属于经营范畴之内. 有些企业明明收入和利润不错(业务能力的体现), 却总感觉没赚到钱或钱不够用, 甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死, 其背后的原因成本失控和现金流失血, 就是经营能力糟糕的表现. 在过去, 波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能, 更 '青睐' 企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板, 同时也能相对 '包容' 其软能力的短板;而到了如今没有那么多大势能了, 有时候硬能力反而成为一种 '过剩' , 这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了. 上面说的这几个能力, 都做的很好的创业者不是没有. 但对于绝大部分创业者, 在还没有成为成熟企业家之前, 不苛求同时具备这几个能力, 但至少要具备一半以上, 剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益.  下面送各位创始人7个良(苦)药(口)锦囊 非市场背景出身的创业者, 往往天生不喜欢市(花)场(钱), 再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音, 导致创业公司的市场部被千夫所指. 但是需要知道一个标准: 在成长期市场营销的贡献应该占到 30%, 如果到不了这个比例, 那公司很可能正在丧失成长性;而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽, 那说明产品或服务留不住用户, 老客在不断流失, 维持业绩对新客获取的依赖过大. 创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时, 容易犯两个毛病: 没想清楚就上, 又不愿意投入, 最后结果就真成了试错. 而且往往来上几次后, 发现总试错成本累计下来其实也不少. 我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时, 同样都要做好两个准备: 做之前一定要把可行性想清楚, 至少要想到五成, 而不是盲目去试;一旦做了就要 ALL IN, 开弓没有回头箭就奔着做成去, 想想看赌场里的赌技高手, 是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推? 创业过程中, 不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤, 什么 1 分钱不花获客 10 万之类的 '传说' 跟你有什么关系啊, 哪有那么多弯道超车. 而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设, 最后偷鸡不成反蚀把米, 那就未免得不偿失了. 真正模式创新是在道这个层面, 是你开创了新的商业模式, 是在道上出杠杆. 而术的竞争比什么?比的是犯的错比别人少, 同样都做对的事做的比别人好, 点点滴滴的细节持续深耕进步而已. 我在之前的公司, 一直在反复强调要关注内源式增长. 什么是内源式增长?就是当你没有投放和补贴时, 还是会有一定的自然增长. 在这个基础上你可以通过投放或补贴去杠杆撬量, 因为你的商业模型是 WORK 的, 发展节奏是你可以主动调节的. 这就回到商业的存在起点: 好产品解决大问题. 你的产品或服务, 到底在解决什么样的问题?解决了哪些社会或行业的痛点?把它梳理出来, 持续地关注它强化它把它解决到极致, 这个解决方案本身就成为了流量和市场费用. 小题要大做: 我开篇时说过, 企业发展的过程中出现问题是正常的, 管理本身就是慢半拍的. 但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等 '小' 问题, 却是不容忽视的. 你说这些问题小也确实不大, 毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了, 或者哪个二级部门做的差公司就失败了. 但是迷惑人之处也正是因为它 '小' , 因为作为一个业务现象, 它实际反映出来的是: 公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平. 要解决的不是表面的 '小' 问题, 而是其背后的大隐患, 否则企业如果带着这样的结构性隐患, 不及时从根源上修补, 只求改善不求改变的话, 早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退. 而分清哪些是发展中问题, 哪些是结构性隐患, 是对创始人的管理和治理能力的要求. 中国的创业者们都是相当能吃苦的, 但是同时也容易犯两个毛病: 葛朗台作风和认为员工做什么都是应该的. 这里其实有个主观能动性的问题: 工作可以有量化标准, 但超出量化标准额外的, 怎么来驱动和衡量?比如有人在本职之外帮公司创收了额外收入, 或者通过自己的办法或资源, 帮公司把某项长期成本降低到合理标准之下, 这些都属于可做可不做的. 但如果企业认为这是应该的或是吝惜于奖励, 那么还有多少人会去 '费力不讨好' 呢?而且公司也没有办法更没有理由去要求大家吧?所以对应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的, 而且相应的收益远大于付出的奖励, 这是个用杠杆算大帐的事. 同样在员工薪酬上也是如此, 从普通员工到高管, 经常听到创业者嫌人家贵的论调. 在薪酬绝对值上省钱的创业者, 是我认为最无能的创业者, 因为除了这个恐怕他什么都控制不了. 我为什么用的词是薪酬而非薪资, 因为重点是对产出价值的酬劳, 我认为薪酬的把握准绳应该是这样:  如果一个人产出的价值(未必是收入, 也许是节省的成本)足够高, 那他的薪酬完全应该高于行业水平, 而不以你公司没有钱为借口;而如果一个产出的价值相当低甚至没有, 哪怕他的薪资低于行业水平, 给他开工资这事本身就是严重浪费, 亦不以你公司很有钱为理由. 无论是额外产出还是薪酬标准, 都应该由价值来定, 而切忌用一刀切的 '艰苦奋斗' 来鸡贼省钱, 最后的结果只会是劣币驱逐良币, 逼着大家向下看齐. 如何和团队建立长期的良性关系, 也是很多创业者头疼的问题. 创业离不开团队, 创始人离不开带队伍, 而创始人又是孤独的, 那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢?CEO 和高管能够长久和谐相处, 有两个充分条件: 首先两者之间要有段位差, 这样彼此才能建立基于安全的长久信任关系;其次两者要互为一个世界的连接, 能帮对方连接一个世界. 比如 CEO能 让高管的视野和人脉上一个台阶, 而高管能代替不愿陷于日常琐事的 CEO 去每天与具体的人和事打交道. 上面说的是作为和高管个体的关系, 而作为团队群体的关系, 我认为有一个三角形: 因为相信公司能成功, 所以尊重创始人地位, 于是认可创始人言行. 尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下, 毕竟大家再不爽, 忍几年也就胜利了嘛. 但如果相信出现问题, 那么轻则大家不再认可创始人的言行, 重则大家不再尊重创始人的地位. 最后, 我觉得在一开始组建团队的时候, 创始人最好不要给未来留下隐患. 对于早期团队核心成员, 无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确清楚, 大家信息和预期透明对等, 不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗. 我就见过明明不是联合创始人却自认为是联合创始人, 并且在离开公司后在外面还自称联合创始人的早期核心成员;我也见过已经过了从 0 到1阶段的创始人, 找的合伙人其实对方资历和能力都不够格, 到了后面觉得不胜任且股份给多了, 花了一笔不小的钱买回请走, 对方还不满意认为自己被强夺了股份的. 这些东西, 创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚, 不要以后给自己找麻烦, 给对方找理由. 而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员, 同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上, 如果创始人以各种理由借口含糊应付, 那个人利益在未来是很难得到保障的, 这样的创始人也不值得相信. 放眼当下, 几十年来的商业红利基本已经被消耗的差不多了, 甚至在局部上还有透支的. 一座座巨头大山站起来了, 各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高得离谱. 时代变了, 已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了, 各行各业都会越来越聚合化, 只是聚合程度不同而已. 而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛, 对速度的要求, 对少犯错的要求, 对跑赢成本的要求. 在这种局面下, 运气的成分越来越高, 同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者. 这是一场属于精英的游戏, 是不是精英并不取决于你的出身背景, 而取决于你的个人素质和能力水平.  而创始人们每天陷入大量正面负面的信息, 和无数看起来两难的抉择中, 很容易缩在自己的 '乌龟壳' 里. 操千曲而后晓声, 观千剑而后识器. 这篇内容的目的, 就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来. 因为除了上市公司外, 所有的企业意志都是创始人的意志, 而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定. 正因为知易行难, 更需要知行合一;不奢求一劳永逸, 但愿能跬步千里.
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