門票1: 共用取代自營
如果說目前汽車後市場最大的風口, 莫過於是從增量市場時代向存量市場時代的遷移.
過去市場供給側稀缺, 商業經曆了1.0版的概念驅動時代, 這個時候點子大王最吃香. 所以出來很多營銷大師, 一個創意就能升天.
後來發現, 概念是最不值錢的. 今天你出來, 明天就有人跟進, 大家需要拼用戶體驗的深度挖掘, 這個叫產品. 因此出現了產品硬實力的比拼.
等到今天, 產品依然成為顯學, 大家的跟進速度異常的快. 市場嚴重過剩, 不缺產能. 真正比拼的不再是你有多強的營銷能力, 有多好的生產線. 而是看誰能夠更精準的把握用戶 (無論是C還是B) , 在生產端因為供遠大於求, 大家比拼的是整合能力. 我們成為運營.
而整個商業形態, 從自營商業過度到共用商業.
門票2: 產業鏈取代供應鏈
供應鏈依然是線性的, 從線性思維去思考產業問題難免陷入誤區: 去中介. 但往往大家去中介的做法是取代產業中原來的角色, 自己成為一個新的大中介. 這種做法非常不可取, 一進入行業就成了行業公敵. 門都沒摸到可能就已經死在沙灘上了.
大家看下, 過去的零配件電商, 無論是B2B還是B2C, 抑或是B2B2C, 其邏輯都是打掉中間商, 自己成為一個大B.
而做好汽車後市場產業, 需要拋棄線性供應鏈思維, 從產業鏈角度看行業. 從產業鏈上空俯視行業, 世界觀, 大不同. 我之前文章提到過, 叫上帝視角.
產業鏈思維是開放系統, 講究的是失控邏輯, 最終目的直追行業底層. 他的邏輯是幫扶b和c. 形成一個生態, 最終S成為基礎設施, 來做整個生態的底層規則. 不參與生態圈內的具體事務. 草原怎麼會管草原上具體哪個兔子和狼的死活呢?
而供應鏈思維是個封閉系統, 是控制論, 更多的是制定整個系統的法律規則. 幫扶b的動作相同 (這也是為什麼大家很容易產生共鳴) . 但其目的是控制和擁有這個系統, 這個組織. 這是國王視角, 國王在系統內, 上帝在系統外. 國王一樣可以活的很舒服, 大多容易死的, 是擁有國王的命, 卻有一顆當上帝的心.
門票3: 眾包取代僱傭兵
在新的商業模式架構下, 因為資產和資源大部分都是共用的. 這個平台型 (S) 企業是輕資產運作. 那麼其組織架構也必然不會是原來重資產的自營商業模式下的金字塔結構所能符合的.
新的商業模式下, S應該拋棄原來金字塔模型的組織結構, 將更多的權利給予到一線員工和部門.
7-11 (日本) 企業文化的一條就是是 '朝令夕改' . 新品研發, 採用的是多個小組並聯, 多個口味小組同時啟動, 均衡分布在全國試銷, 再進入全國的市場, 整個組織高度授權.
其核心員工只有兩類: 一類是負責全國運營的運營人員, 另一類就是負責整套IT系統支撐的人員. 其餘人員全部採取眾包的方式.
汽車後市場是個區域規模效應明顯的行業. 每個區域在零配件供應, 保險政策, 用戶習慣差別巨大, 因此很難做到全國一盤棋的統一.
比如零配件供應就形成, 東北, 北京, 杭州, 廣州四大集散中心; 而車險政策各省市千差萬別; 用戶購車也是北方德系居多, 南方認日韓的格局; 光洗車來說, 上海車主的洗車頻次要比北京車主高兩倍.
這些差異性決定了我們必須形成充分的授權機制, 給予更多的決策權到一線店面, 一線城市運營團隊. 而更多的服務端的員工採取眾包的形式解決.
門票4: 輕資產取代重資產
後市場服務在產品交付比重更高決定了, 門店可分享的固定成本比零售業更少. 因此新連鎖必須是輕資產.
新的平台S不應該有自己開的店和庫存, 應該是 '聯產承包責任制' . 平台S應該專註於完成非修車業務的集中化, 來完成店長和店員的工作聚焦到服務好存量用戶這個店面最核心的工作上來. 要知道服務交付過程的複雜度和出錯程度遠高於零售.
新的汽修平台S發展到一定階段, 包含物流基礎設施, 工廠, 保險, 車源都不應該是自己的, 全是通過眾包的模式, 確保零庫存, 零供應鏈成本. 唯一的重資產就是產業互聯網平台和員工.
門票5: 指數增長取代線性增長
過去的商業模式是工人搬磚模式 (1個工人一天只能搬2000塊, 要搬1萬塊磚, 還要加4個工人) . 這種模式是線性增長, 可持續性差.
只有通過商業模式的創新, 實現型指數增長, 才是新商業模式的出路.
平台企業的收入增長應該是指數級的, 邊際成本隨著收入規模的擴大而迅速降為零. 通過以上三個改變將平台打造成一個像阿里巴巴, 騰訊一樣指數級增長的企業是我們夢寐以求的.
記住, 新商業一切的商業目的都是回歸到一個最簡單的數學模型: 指數級增長!
