门票1: 共享取代自营
如果说目前汽车后市场最大的风口, 莫过于是从增量市场时代向存量市场时代的迁移.
过去市场供给侧稀缺, 商业经历了1.0版的概念驱动时代, 这个时候点子大王最吃香. 所以出来很多营销大师, 一个创意就能升天.
后来发现, 概念是最不值钱的. 今天你出来, 明天就有人跟进, 大家需要拼用户体验的深度挖掘, 这个叫产品. 因此出现了产品硬实力的比拼.
等到今天, 产品依然成为显学, 大家的跟进速度异常的快. 市场严重过剩, 不缺产能. 真正比拼的不再是你有多强的营销能力, 有多好的生产线. 而是看谁能够更精准的把握用户 (无论是C还是B) , 在生产端因为供远大于求, 大家比拼的是整合能力. 我们成为运营.
而整个商业形态, 从自营商业过度到共享商业.
门票2: 产业链取代供应链
供应链依然是线性的, 从线性思维去思考产业问题难免陷入误区: 去中介. 但往往大家去中介的做法是取代产业中原来的角色, 自己成为一个新的大中介. 这种做法非常不可取, 一进入行业就成了行业公敌. 门都没摸到可能就已经死在沙滩上了.
大家看下, 过去的零配件电商, 无论是B2B还是B2C, 抑或是B2B2C, 其逻辑都是打掉中间商, 自己成为一个大B.
而做好汽车后市场产业, 需要抛弃线性供应链思维, 从产业链角度看行业. 从产业链上空俯视行业, 世界观, 大不同. 我之前文章提到过, 叫上帝视角.
产业链思维是开放系统, 讲究的是失控逻辑, 最终目的直追行业底层. 他的逻辑是帮扶b和c. 形成一个生态, 最终S成为基础设施, 来做整个生态的底层规则. 不参与生态圈内的具体事务. 草原怎么会管草原上具体哪个兔子和狼的死活呢?
而供应链思维是个封闭系统, 是控制论, 更多的是制定整个系统的法律规则. 帮扶b的动作相同 (这也是为什么大家很容易产生共鸣) . 但其目的是控制和拥有这个系统, 这个组织. 这是国王视角, 国王在系统内, 上帝在系统外. 国王一样可以活的很舒服, 大多容易死的, 是拥有国王的命, 却有一颗当上帝的心.
门票3: 众包取代雇佣兵
在新的商业模式架构下, 因为资产和资源大部分都是共享的. 这个平台型 (S) 企业是轻资产运作. 那么其组织架构也必然不会是原来重资产的自营商业模式下的金字塔结构所能符合的.
新的商业模式下, S应该抛弃原来金字塔模型的组织结构, 将更多的权利给予到一线员工和部门.
7-11 (日本) 企业文化的一条就是是 '朝令夕改' . 新品研发, 采用的是多个小组并联, 多个口味小组同时启动, 均衡分布在全国试销, 再进入全国的市场, 整个组织高度授权.
其核心员工只有两类: 一类是负责全国运营的运营人员, 另一类就是负责整套IT系统支撑的人员. 其余人员全部采取众包的方式.
汽车后市场是个区域规模效应明显的行业. 每个区域在零配件供应, 保险政策, 用户习惯差别巨大, 因此很难做到全国一盘棋的统一.
比如零配件供应就形成, 东北, 北京, 杭州, 广州四大集散中心; 而车险政策各省市千差万别; 用户购车也是北方德系居多, 南方认日韩的格局; 光洗车来说, 上海车主的洗车频次要比北京车主高两倍.
这些差异性决定了我们必须形成充分的授权机制, 给予更多的决策权到一线店面, 一线城市运营团队. 而更多的服务端的员工采取众包的形式解决.
门票4: 轻资产取代重资产
后市场服务在产品交付比重更高决定了, 门店可分享的固定成本比零售业更少. 因此新连锁必须是轻资产.
新的平台S不应该有自己开的店和库存, 应该是 '联产承包责任制' . 平台S应该专注于完成非修车业务的集中化, 来完成店长和店员的工作聚焦到服务好存量用户这个店面最核心的工作上来. 要知道服务交付过程的复杂度和出错程度远高于零售.
新的汽修平台S发展到一定阶段, 包含物流基础设施, 工厂, 保险, 车源都不应该是自己的, 全是通过众包的模式, 确保零库存, 零供应链成本. 唯一的重资产就是产业互联网平台和员工.
门票5: 指数增长取代线性增长
过去的商业模式是工人搬砖模式 (1个工人一天只能搬2000块, 要搬1万块砖, 还要加4个工人) . 这种模式是线性增长, 可持续性差.
只有通过商业模式的创新, 实现型指数增长, 才是新商业模式的出路.
平台企业的收入增长应该是指数级的, 边际成本随着收入规模的扩大而迅速降为零. 通过以上三个改变将平台打造成一个像阿里巴巴, 腾讯一样指数级增长的企业是我们梦寐以求的.
记住, 新商业一切的商业目的都是回归到一个最简单的数学模型: 指数级增长!
