3月30日, 趣運動對外宣布獲得數千萬人民幣融資, 這是趣運動自創立以來完成的第四輪融資.
趣運動成立於2014年, 主要做的是運動場館預定服務, 不但成功挺過O2O死亡潮, 還實現了盈利, 目前整合的場館數超過2000家, 場地超過10萬個, 今年的營收目標是2.6億.
作為90後的趣運動創始人關政罡, 在3月31日由無冕財經主辦的2017中國生活創新峰會上, 從自身的創業經曆出發, 向年輕的創業者們分享自己踩過的一些坑, 釐清一些創業中的思維誤區.
趣運動創始人關政罡
關政罡首先警告創業者, 項目拿到融資並不代表勝利, 現在拿到過第一輪融資的死亡率仍然高於99%. 其次, 他用血淚史換來的教訓是: 創業者忽略做財務規劃, 會給項目帶來無法挽回的後果. 此外, 從創業第一天開始, 就要把盈利模式想清楚, 只有切實的利潤才能衡量公司的價值.
以下由無冕財經根據關政罡現場演講整理
各位下午好, 我叫關政罡, 剛才主持人又強調了一遍90後的標籤, 實際上我們不太常聽到了, 兩年前, 大家講的比較多, 實際上現在我們也是接近30歲的人了. 所以大家可以慢慢地忽略這個標籤, 今天非常榮幸, 能夠有這樣一個地方, 讓我給創業者分享一些我所擅長和認知裡面非常強的東西.
我不知道, 在座的有多少位是現在在路上的創業者和有可能去創業的. 我今天可能和投資人分享的方向不太一樣, 是我非常擅長的一些, 說得更加通俗一點, 就是我們通常會犯的錯.
我今天講的標題叫思維誤區, 所以會從意識形態最底層的角度去講, 大家會覺得老生常談, 馬雲說10遍, 史玉柱說20遍, 但是馬雲說10遍的時候, 他說他也聽過10遍了, 他也犯過這個錯誤. 我今天還是想從我的角度和我犯的錯誤當中給大家講這個問題.
融資成功不等於創業成功
現在我們公司有兩個平台, 一個是趣運動的APP, 提供的是線上的運動場館預定服務. 現在在這個領域已經是絕對地領先了, 平均能夠完成接近1萬個訂單.
線上運動場館預訂平台趣運動
另外一個是底層服務, 我們給所有的運動場館和體育場館提供的資訊化和智能化的管理系統, 包括和燈光, 軋機, 硬體, 門鏡等非常多的整合, 在我們出現之前, 也是這個行業非常缺漏和落後的部分. 當然可能和大家所在的行業有一些距離, 所以不一定了解, 我簡單地做一個介紹. 如果說有運動需求的夥伴, 趣運動的APP是一定要有的, 因為現在已經可以預定30個城市的所有球類場地, 包括遊泳, 卡丁車等等.
我今天想講的第一個思維誤區, 不知道在座的有多少聽過, 改變融資成本即勝利, 這是一個非常大的思維誤區.
趣運動做過4輪融資, 到現在為止金額加起來接近1億人民幣. 在我們剛創業的時候, 我們到處蹭辦公室, 能省的都省了, 我就用一個桌子, 辦公室給我用兩個月. 第一輪融資我們有接近一千萬人民幣, 這個時候這個錢放在手裡面, 我會覺得好像花不完, 因為之前每個月只出幾萬塊錢, 你覺得不需要做規劃和成本分析, 肯定用不完.
當然我講的是之前沒有在大的公司當過高管, 然後40歲出來創業的人, 我講的還是大家常規的一個狀態, 我真的沒有花過這麼多錢, 所以說這時候有一個最大的問題, 大家要記住的就是融資成功不等於創業成功.
現在拿到過第一輪融資的死亡率仍然高於99%, 這是什麼概念? 就是錢給你了, 資源聽你調配了, 然後給你時間, 最後100個項目會有超過99個沒有下文, 最後死了, 所以說融資成功, 僅僅是一個概念. 就是你獲得了資源調配權, 離做成一件事情實際上差得非常遠了, 你僅僅是有這樣一個力量在手裡了, 你這個拳打到哪裡去, 一拳還是兩拳, 打到哪裡, 這個問題史玉柱和馬雲講過數十遍了, 馬雲剛剛拿到2000萬美金的時候, 他也懵逼.
融資成功不等於創業成功.
我今天講這個誤區, 融資不等於成功的時候, 我在創業前也很清楚, 當你的賬上真的有這麼多錢的時候, 你真的會覺得, 老子他媽成功了, 錢很多了, 甚至有的人第一輪少, 第二輪幾千萬, 上億人民幣在手裡面, 我什麼都能幹, 我可以做10個APP, 理財買基金什麼的. 太多了, 因為你有力量, 你會腦子混亂, 不知道該怎麼做.
今天講的第一個就是融資順利和成功, 不等於成功. 這個希望大家一定要牢記在心裏面, 這是一個非常意識形態說的問題. 當有一天融資成功了, 無論是100萬人民幣, 還是1000萬人民幣, 告訴自己, 還差得很遠.
創始人應該是公司的第一個CFO
第二個問題, 就是緊接著剛才第一個問題說的 . 誤區二, 財務規劃不重要 , 這個是緊接著剛剛第一個思維誤區更加嚴重的意識形態, 這一條路會走很久, 這需要我拿我的血淚史出來說.
當我們融了第一輪的時候, 我的頭腦不算髮熱, 做了個簡單的規劃, 這個錢夠用10個月, 還是20個月, 我們需要有多少的團隊做這樣的事情. 當我融到第二和第三輪的時候, 錢已經比以前多很多了, 大幾千萬的現金的時候, 我一樣跟以前一樣, 我覺得這次錢更多了.
我沒有做任何的財務規劃, 我們也沒有成本去請財務規劃的人做CFO, 這個階段所有的CEO要記住, 你是你公司第一個CFO, 無論你的錢是1000萬, 還是1億, 還是10萬, 財務規劃和財務模型, 你要做到除了業務之外的第二重要.
你自己有清晰的思路, 不要請什麼外部的人做財務規劃, 因為業務只有自己明白, 要往哪裡走, 自己明白. 我講的財務規劃, 不是簡單地你跟我說, 10個人, 一年支出120萬, 所以1000萬用九個月.
要精確到月度, 要非常精確你每個月的收入是多少, 來源於哪個板塊, 利潤是多少, 現金剩餘是多少, 所有的東西要非常清楚, 然後做到月度不斷調整. 因為今天是三月, 四月花了65萬你要調整, 五月份是不是也和你預想得不一樣, 財務規劃不單單是這樣一個概念, 是模型, 大家可以綁上非常多的模型和更好的乾貨, 我今天給大家是一個意識形態, 讓大家知道這個事情有多重要.
創始人應該是公司的第一個CFO.
大多數的公司, 包括我們都險些葬身於此, 再多的錢, 三個月你是看不見的, 不做規劃的話, 流水會大到你想都想不到, 我們最多的時候一個月的成本是接近600萬, 我當時以為是100多萬, 財務報表我看得很隨便.
我一度以為, 自己心裏面有一個譜, 我會估算一個成本, 但是它和你實際的現金流往外走是完全兩個概念. 你要很清晰每個財務的常識, 什麼是淨利潤, 什麼是現金流量表, 你要把這些東西摸得非常明白, 不然的話會吃大虧的, 不要依賴於早期可以請到很好的CFO, 那是不可能的, 你是你公司第一個CFO.
一旦創業就要想好盈利模式
第三個思維誤區, 是一個更大的思維誤區, 99%的創業者, 包括我都犯過, 就是盈利模式是後期的事情.
我在創業前期, 甚至可以不思考和不討論所謂的盈利模式, 就是一句話說, 你怎麼掙錢, 你的客戶在哪裡. 我2015年在矽谷待了一段時間, 訪談和交流了100個初創企業, 還有投資人. 在美國, 我認為大家講商業模式, 講項目的時候, 第一點描述完項目之後, 第二個就是講盈利模式, 你怎麼辦? 你的收入從哪兒來? 誰給你? 怎麼來?
這個在我們中國, 大家都不討論, 甚至一個公司做了四年五年, 盈利模式都還在研究和探討當中. 包括我們在前兩年, 我覺得好像離自己很遠, 有人告訴我們這樣的觀點, 但是這個意識形態很容易在你的心裏面形成, 因為你們手裡有錢. 有錢的時候就容易這樣, 但是實際上這些現金不是給你活命用的, 而是給你掙錢用的, 你要從第一天就知道.
所以, 盈利模式從第一天就要清楚, 我的錢從哪裡來. 今天大家熟知的非常多的產品, 包括墨跡天氣, 我不知道在座有沒有跟他們關係好的小夥伴, 這些已經是活躍用戶幾千萬或者上億的社區平台, 包括豆瓣. 其實他們的營收數據非常慘, 就是因為從一開始大家是沒有想明白當你有1000萬用戶的時候你的錢從哪來. 大家都想有1000萬用戶很牛逼, 到時候肯定有錢掙. 實際上不是這樣的.
墨跡天氣已經在在創業板上市了, 所有的財務報表是公開的, 大家可以看一下他們曆年掙了多少錢. 這麼大量的用戶是否創業者已經成功得不得了, 是可以上市的. 但是實際上可以去看看他們有500萬用戶的時候收入是多少, 有800萬用戶的時候收入是多少.
一旦創業就要想好盈利模式.
那麼真正能把盈利模式搞清楚的時間點應該往前放, 在你的商業模式構建和你想整個項目的時候就要告訴自己, 你不斷的問自己錢從哪裡來, 哪怕錢很少, 但是你不能不重視它. 我就知道我覺得我講起來大家覺得很枯燥, 因為這些大家都覺得是老生常談, 說了一遍又一遍. 我想跟大家不斷強調的是, 我也曾經以為我很清楚, 但是我剛剛說過的錯誤大家都犯過.
趣運動成立到第二年的時候, 我們的驅動APP平台在2015年的時候是有1800萬的交易, 但是我們的收入為零. 2016年交易額去到9000多萬, 這些錢都是用戶放到我們這裡, 我放一個月才給我的上遊供應商, 2016年我們基本上沒有怎麼賺錢. 原因在哪? 就在於第一天的商業模式搭建的時候, 我們沒有想明白在這條鏈條當中我的錢從哪來? 甚至不敢向客戶要一分錢, 因為你第一天開始是免費的, 第一天免費不代表十年以後你張開嘴收費是收得到的.
當然非常慶幸, 趣運動活到今天, 是因為2016年底的時候我找到自己的贏利模式, 當然很艱難很痛苦.
2016年我會說是我創業最困難的一年, 並不是因為資本環境差, 而是所有的互聯網項目在第三年的時候, 如果你有幸拿了幾個融資活到第三年, 第三年就是我剛才說的, 如果你們的盈利模式沒有搭建好的時候, 到了第三年你們會非常尷尬, 因為你再需要錢融資的時候, 所有的資本等等已經沒有太多的模式上有價值的故事, 唯一的就是你的收入是多少. 只有一個東西可以衡量你公司值多少錢, 無論你被收購還是上市, 就是淨利潤, 就是市盈率.
如果你的公司今年淨利潤是1000萬, 其實已經非常多了, 但是如果說他算當今中國主板市場20-30倍的市盈率的話, 它只值2-3億, 但是我們中國現在太多的項目, 淨利潤1000萬的時候估值是幾十億.
但是我們回歸到本質上去講的話, 只有淨利潤能衡量. 就像上一位嘉賓說的我們公司到底能產生多少利潤, 這個是衡量你公司值多少錢. 千萬不要覺得你手裡的用戶, 你手裡的現金, 包括你故事等等這些東西有多重要, 包括你公司的人或者樓, 重要的是你的公司在下一個財年能夠創造多少淨利潤.
創業其實就是做生意
最後一個, 從創業第一天起回歸商業本質.
這句話大家聽起來泛泛而談, 說得通俗一點, 我們互聯網創業公司, 新媒體, 電商, TMT等等, 我們大部分人總覺得自己創業跟旁邊開早餐店的人不一樣, 你比較高大上. 哪怕你一開始融資只融了50萬, 人家早餐店當時其實也是投100萬開的, 你也會覺得你這算什麼生意, 你的洗車店算什麼生意, 我們這才叫創業. 實際上這又是一個更大的意識形態的誤區.
讓利潤衡量你公司的價值.
實際上我們今天做什麼, 說得通俗一點都是一個商業, 都是一個生意. 只是說你的生意也許需要一些資金注入把平台做大, 才有可能產生營收, 這僅僅是你的特點, 但是你脫離不了你是一個商業體. 你從第一天開始, 要知道旁邊開的洗車店或者早餐店跟你有多大區別, 如果你不能產生成本控制後的淨利潤, 那麼你可能連一個生意都算不上.
到底你是否認為你自己在做生意, 你是否認為自己是在做商業, 大家都以為創業, 做項目, 做互聯網很高大上, 有很多用戶, 可以經常出席論壇, 跟大家分享所謂的乾貨. 實際上是一模一樣的, 你能否產生淨利潤, 你的業務形態是什麼, 從第一天告訴自己你在做一件生意, 你請了每一個人花的成本不是投資人的錢. 投資人給你投了1000萬的時候, 佔據了20%股權的時候, 剩下的80%是你自己的, 這1000萬當中的每一塊錢都有八毛錢是你的. 你要告訴自己這是你的錢, 不是投資人的錢在隨便燒.
最後真的能夠IPO和被收購的公司沒有一個是我剛剛想象的那樣做出來的. 因為最後講究的就是一個淨利潤, 你可能還不如旁邊的那個早餐店. 你的平台可能很大, 你可能不如旁邊的小餐廳一個月能掙7萬塊錢. 它可以開連鎖店的, 它甚至可以賣下午茶, 他的生意模式是掙錢的, 是有正向現金流的.
所以總結, 從第一天告訴自己你在做生意, 這是一個商業體. 這就是我分享的四點創業者非常容易陷入的四個誤區, 也是我自己血跟淚的教訓.
因為我們花了太多額外的現金浪費在我自己的意識形態上的失誤. 因為我們也曾經像馬雲那樣, 在琶洲租了一個特別高大上的寫字樓, 一年租金幾百萬, 我剛交了定金租了三個月, 甚至沒有裝修好, 沒有搬進去. 我只能說我醒悟得快一點, 你不覺得回頭去看, 在講之前或者做之前我是很清楚的, 但是你去做決策的時候還是會犯錯.
我剛才講的四大誤區, 是對所有的創業者, 無論你明天創業是開一個早餐店或者一個互聯網公司, 都是沒有區別的, 這四個誤區是相同的. 所以非常希望大家能夠記住我今天分享的四個誤區, 這四個思維意識形態是無價的.
