บทนำกลยุทธ์ด้านซัพพลายเชนคืออะไร
ก่อนอื่นกลยุทธ์คืออะไร?
คำว่า "ยุทธศาสตร์ยุทธศาสตร์" มาจากกิจกรรมทางทหารหมายถึงว่านายพลในสนามรบใช้ทรัพยากรที่ จำกัด เพื่อให้ได้ชัยชนะในสงครามยุทธศาสตร์คำว่าเคยมีกลิ่นอายสูงส่งเช่น โครงการ One Belt and One Road เป็นยุทธศาสตร์ระดับประเทศของจีน
กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานคืออะไร?
ตามคำอธิบายของ APICS ซึ่งเป็นองค์กรการบริหารจัดการซัพพลายเชนที่มีอำนาจในสหรัฐอเมริกากลยุทธ์โซ่อุปทานหมายถึงกลยุทธ์ว่าห่วงโซ่อุปทานตระหนักถึงเป้าหมายทางธุรกิจและเป้าหมายขององค์กรในกระบวนการพัฒนาองค์กรอย่างไร
จะเข้าใจประโยคนี้ได้อย่างไรการตีความส่วนบุคคลของฉันคือกลยุทธ์ของห่วงโซ่อุปทานจะต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์การพัฒนาของ บริษัท และไม่สามารถทำงานในทิศทางตรงกันข้ามได้
ตัวอย่างเช่น บริษัท แอ็ปเปิ้ลอิงค์ซึ่งเป็น บริษัท ออกแบบและผลิตสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลกกลยุทธ์ทางธุรกิจของ Apple มุ่งเน้นที่นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ผลิตภัณฑ์ iPhone จะเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ทุกหกเดือนดังนั้นกลยุทธ์ของแอ็ปเปิ้ลซัพพลายเชนจะต้อง เป็นเรื่องที่คล่องแคล่วมากและความเร็วในการทำซ้ำของผลิตภัณฑ์ก็เร็วพอที่จะทำให้การพัฒนาธุรกิจของคุณก้าวไปได้อย่างรวดเร็ว
ในบทความต่อไปนี้ผมจะใช้กรณีของ บริษัท ชิ้นส่วนยานยนต์เพื่อดูว่ากลยุทธ์ชนิดใดของซัพพลายเชนควรได้รับการนำมาใช้ในตลาดหลังการขายรถยนต์เพื่อให้โดดเด่นใน Red Sea ที่แยบยลและได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้ามากขึ้นเพื่อให้ บริษัท สามารถชนะได้ ทำกำไรได้มากขึ้น
ข้อความ
I. การวิเคราะห์ช่องทางการขายของ บริษัท ชิ้นส่วนยานยนต์
ฉันได้ทำหน้าที่ดังกล่าว บริษัท ชิ้นส่วนรถยนต์นี้เป็น บริษัท ต่างประเทศที่เป็นเจ้าของทั้งหมดผลิตภัณฑ์หลักคือการประกอบเครื่องปัดน้ำฝนสำหรับรถยนต์ซึ่งรวมถึงมอเตอร์และแถบปัดน้ำฝนลูกค้าของ บริษัท ส่วนใหญ่เป็นผู้ผลิตรถยนต์ในประเทศ เซี่ยงไฮ้โฟล์คสวาเก้น, เจเนอรัลมอเตอร์และฟอร์ด ฯลฯ ผลิตภัณฑ์ที่จัดหาให้กับลูกค้ารายดังกล่าวจะเรียกว่าชิ้นส่วน OEM OEM และเป็นชิ้นส่วนที่จัดส่งให้กับสายการผลิตโรงงานโดยตรง
นอกจากนี้ธุรกิจอื่น ๆ ของ บริษัท ฯ คือตลาดหลังการขายรถยนต์ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ
ประเภทแรกคือบริการหลังการขายเดิมที่สนับสนุนชิ้นส่วน OES ซึ่งหมายถึงผลิตภัณฑ์ที่ขายผ่านช่องทางการจำหน่ายหลังการขายเดิมผู้ผลิตรถยนต์ต้องมีสินค้าคงคลังอะไหล่บางส่วนในร้านค้า 4S ของเครือข่ายการจัดจำหน่ายสำหรับยานยนต์ ซ่อมและบำรุงรักษา
ส่วนที่สองคือส่วนที่เรียกว่า IAM ซึ่งเป็นตลาดโพสต์ที่เป็นอิสระซึ่งเป็น บริษัท ชิ้นส่วนผ่านทางช่องทางออนไลน์และออฟไลน์หลายช่องทางไปยังตัวแทนจำหน่ายร้านค้าโซ่แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซหรือร้านซ่อมริมถนนขนาดเล็ก , ขายโหมดส่วนอัตโนมัติ
สำหรับ บริษัท ชิ้นส่วนยานยนต์โดยผ่านความร่วมมือกับ OEMs นั้นได้สร้างการเชื่อมโยงที่แยกออกระหว่างผลิตภัณฑ์ OEM กับโรงงานเดิมทำให้การประกันคุณภาพดีขึ้น แต่จริงๆแล้วเป็นผลกำไรมหาศาลสำหรับ บริษัท เป็นส่วนของ OES และ IAM ดังนั้นฉันทามติในอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์คือธุรกิจ OEM ทำเงินเป็นจำนวนมากและยังขึ้นอยู่กับ OES และ IAM
ประการที่สองผลการดำเนินงานหลังการขายที่ไม่ดี
ก่อนหน้านี้ บริษัท ของฉัน, การบัญชีสำหรับผลประกอบการของ บริษัท ฯ ใน OEM และหลังการตลาดช่องทางการขายอัตราส่วนจะเป็นประมาณ 7: 3 เป็นอย่างชัดเจนในอดีตคือการมุ่งเน้นธุรกิจของ บริษัท ฯ ไม่เพียง แต่ OEM ลูกค้าบัญชีธุรกิจอยู่ในระดับสูง แต่คุณภาพและการส่งมอบ ระยะเวลาที่สูงขึ้น
เพื่อคุณภาพแท่งปัดน้ำฝนทาสีพื้นผิวหลังจากข้อบกพร่องใด ๆ ที่เราจะได้รับข้อร้องเรียนของลูกค้า. ส่งมอบเวลาที่มีความสำคัญเป็นอีกหนึ่งเป้าหมายแข็งถ้ากรณีของความล่าช้าในการส่งมอบตั้งแต่ลูกค้าใด ๆ ขอให้เราจัดรถ หรือจัดส่งทางอากาศอีกชื่อความต้องการของผู้บริหารของ บริษัท ที่จะรายงานกลับ OEM, อธิบายสาเหตุของความล่าช้าในการส่งมอบหรือแม้กระทั่งมีสถานการณ์ค่าปรับ
ด้วยเหตุนี้ความสำคัญของความกังวลในชีวิตประจำวันของเราจึงจำเป็นสำหรับลูกค้า OEM แม้ว่าน้ำหนักของใบสั่งซื้อของชิ้นส่วน OES และ IAM ไม่สามารถประเมินได้ต่ำเกินไปเนื่องจากเหตุผลหลายประการจึงไม่ได้รับความสนใจจาก บริษัท ส่งผลให้เกิดคำสั่งซื้อหลังการขาย อัตราการส่งมอบอยู่ในระดับต่ำเสมอฉันสรุปเหตุผลสำคัญหลายประการดังนี้
1. ความต้องการในการประเมินการจัดส่งสินค้าหลังออกสู่ตลาดอยู่ในระดับต่ำ
แตกต่างจากข้อกำหนดที่เข้มงวดของ OEM ส่วนหลังการขายค่อนข้างช้าในการส่งมอบแม้ว่าการส่งมอบจะล่าช้าลูกค้าส่วนใหญ่ไม่กี่รายบ่นจะไม่มีมาตรการลงโทษ
ตราบเท่าที่คุณพูดคุยกับลูกค้าของคุณได้ดีจะเป็นการดีที่จะจ่ายค่าสินค้าในภายหลังในกรณีนี้ บริษัท จะเน้นความพยายามในการกรอกใบสั่งซื้อของโรงงานอัตโนมัติโดยลำดับความสำคัญของคำสั่งซื้อของตลาดจะเป็น ในตอนสุดท้าย
2. ไม่มีคำสั่งซื้อที่มีเสถียรภาพและการพยากรณ์ความต้องการ
คำสั่งของ automaker คือ 'ความต้องการที่เกี่ยวข้อง' ซึ่งก็คือปริมาณการสั่งซื้อของ บริษัท ชิ้นส่วนยานยนต์เป็นสัดส่วนกับปริมาณการผลิตรถยนต์
การคาดการณ์ความต้องการของ OEMs ยังมีความน่าเชื่อถือมากขึ้นโดยทั่วไปพวกเขาสามารถให้การคาดการณ์ยอดขายได้มากกว่าสามเดือนแก่ บริษัท ชิ้นส่วน
จำนวนสั่งซื้อของตลาดเป็น "ความต้องการอิสระ" โดยจะมีการรับใบสั่งซื้อกี่แบบขึ้นอยู่กับความต้องการของตลาดแบบสุ่มแยกส่วนโดยไม่เกี่ยวข้องกับลูกค้ารายใดรายหนึ่งโดยเฉพาะตามคำสั่งซื้อหลังการขาย เป็นเรื่องยากที่จะได้รับคำสั่งซื้อที่มีเสถียรภาพไม่ต้องกล่าวถึงการพยากรณ์ความต้องการ
3. เวลาการจัดส่งปริมาณการสั่งซื้อและปัจจัยอื่น ๆ
วันที่ส่งมอบของ automaker ได้รับการแก้ไขตามข้อตกลงในการพัฒนาชิ้นส่วนเบื้องต้นปริมาณขั้นต่ำ MOQ จะอยู่ในกล่องทั้งหมดหรือแม้แต่พาเลททั้งหมดเป็นหน่วยขั้นต่ำนอกจากนี้ยังมีบรรจุภัณฑ์สำหรับลูกค้ายานพาหนะทั้งหมด ข้อกำหนดเกี่ยวกับบรรจุภัณฑ์ที่ชัดเจน SKU แต่ละชุดมีคำแนะนำในการบรรจุหีบห่อและ BOM
หลังการขายเป็นอีกกรณีหนึ่งก่อนอื่นระยะเวลาการจัดส่งเป็นแบบสุ่มและลูกค้าหลังการขายอาจมีคำสั่งซื้อใหญ่ต่อไปได้ตลอดเวลาระยะเวลาในการจัดส่งสั้นมากซึ่งเป็นหนึ่งในคุณสมบัติของชิ้นส่วนรถยนต์หลังการขาย
ประการที่สองลำดับขั้นต่ำมีขนาดเล็กมากบางครั้งบรรทัดคำสั่งอาจมีเพียง 5 ชิ้นและ 10 ชิ้นมันไม่สม่ำเสมอมากคนงานบรรจุภัณฑ์ส่วนใหญ่เป็นบรรจุภัณฑ์ชิ้นส่วน OEM และพวกเขาจะเบื่อหน่ายกับส่วนตลาดโพสต์ที่แตกต่างกันกับคำสั่งที่แตกต่างกัน เนื่องจากประสิทธิภาพการผลิตของชิ้นส่วนหลังการขายค่อนข้างต่ำก็จะส่งผลกระทบต่อรายได้ของคนงานดังนั้นความกระตือรือร้นในการทำคำสั่งซื้อหลังการขายแยกส่วนเหล่านี้โดยทั่วไปไม่สูง
ภายใต้สถานการณ์เป้าหมายเหล่านี้อัตราการส่งมอบของใบสั่งซื้อหลังการขายของโรงงานของเราอยู่ในพื้นที่ 50-60% ทุกๆ 2-3 วันคำสั่งซื้อที่ขายไม่ออกของเราค่อยๆสะสมและลูกค้ามักจะบ่นว่าการจัดส่งไม่ทันเวลา , ไม่สามารถให้ลูกค้าของพวกเขากับรายการการบำรุงรักษาส่งผลให้เกิดการสูญเสียทางธุรกิจ
ต้องเผชิญกับข้อร้องเรียนของลูกค้าเป็นจำนวนมากฉันสามารถประสานงานกับฝ่ายผลิตและระบุความสนใจได้ (เราจะไม่บ่นกับผู้จัดการทั่วไปเมื่อเราไม่ได้ส่งมอบสินค้า) หลังจากนั้นเราสามารถมุ่งเน้นทรัพยากรของเราในการจัดทำคำสั่งซื้อหลังการขายได้ เพื่อขจัดข้อร้องเรียนของลูกค้า
แต่เพียงไม่นานก่อนที่เราจะสั่งซื้ออีกครั้งส่วนหลังการขายแออัดออกจนกระทั่งการมาถึงของคลื่นต่อไปของการร้องเรียนของลูกค้า. รอบนี้ซ้ำเป็นคำสั่งสำหรับการชำระเงินที่ไม่ใช่ของส่วนหลังการขายเช่นกระเทียมตัดพืชเร็ว ๆ นี้ที่มีความยาว ตอซังไม่เคยใสสะอาด
ประการที่สามรับสมัครสดกินกลยุทธ์วันจะไม่เหมาะสำหรับธุรกิจชิ้นส่วนยานยนต์
ในการจัดการกับคำสั่ง OEMs ตลาดหลังและมีความเข้าใจผิดเกี่ยวกับความเข้าใจของเราซึ่งในทางกลับต่อไปส่งผลกระทบต่อการพัฒนาของกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานของเรา
1. ยอดขายหรือกำไร
แม้ว่าคำสั่งซื้อของ OEM จะมีสัดส่วนยอดขายสูง แต่อัตรากำไรขั้นต้นไม่สูงและความต้องการด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ก็เข้มงวดมากเช่นกันหากมีการเรียกร้องค่าสินไหมหรือค่าปรับที่มีคุณภาพอาจเป็นไปได้ว่าพวกเขาจะเสียเงินนี่เป็นเพียงการสูญเสียผลกำไรเท่านั้น ชนิด
ตรงกันข้ามใบสั่งขายหลังการขายมีสัดส่วนการขายเพียงเล็กน้อย แต่มีอัตรากำไรขั้นต้นสูงและความต้องการด้านคุณภาพต่ำกว่าชิ้นส่วน OEM เล็กน้อยช่วยให้ บริษัท สามารถทำเงินได้อย่างเงียบเชียบ
เราจะดูถูกคำสั่งซื้อหลังการขายนอกเหนือจากข้อผิดพลาดทางความคิดที่กล่าวมาข้างต้นการใช้กลยุทธ์ชุดซัพพลายเชนเดียวกันเพื่อจัดการกับคำสั่งซื้อหลังการขายให้กับ OEMs เป็นสาเหตุของปัญหาการจัดส่ง
2. ประสิทธิภาพหรือประสิทธิภาพ
กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานที่เรานำมาใช้ในการรักษาคำสั่งซื้อของ OEM เป็นกลยุทธ์ที่เน้นการผลิตแบบลีนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการปรับปรุงประสิทธิภาพและการลดต้นทุน
คำสั่งซื้อของลูกค้าของเราค่อนข้างคงที่และมีการคาดการณ์ความต้องการอย่างน้อย 3 เดือนเงื่อนไขเหล่านี้ทำให้เราสามารถใช้ทรัพยากรอุปกรณ์ได้อย่างเต็มที่ลดต้นทุนสินค้าคงคลังและอยู่ในประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน
กลยุทธ์สำหรับส่วนหลังการขายแตกต่างไปจากนี้อย่างสิ้นเชิงนี่เป็นกลยุทธ์ที่ต้องใช้ความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็วทำให้ลดระยะเวลาในการผลิตและสร้างสมดุลระหว่างต้นทุนซัพพลายเชนและกลยุทธ์เพื่อหาสมดุลที่ดีที่สุดระหว่างระดับการให้บริการและค่าใช้จ่าย ประโยชน์ต่อห่วงโซ่อุปทาน
Maketoorder หรือ Maketostock
ตามกลยุทธ์ของซัพพลายเชนที่แตกต่างกันรูปแบบการผลิตการผลิตสามารถแบ่งออกเป็นรูปแบบ Maketostock ตามการคาดการณ์และความปลอดภัยหุ้นหรือแบบจำลองการสั่งซื้อตามใบสั่งของลูกค้า
ซึ่งรูปแบบการเลือกในที่สุดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของการขายผลิตภัณฑ์และความผันผวนของความต้องการหลังจากการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันมีการพัฒนาใน บริษัท ชิ้นส่วนรถยนต์จะมีมากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานซึ่งเป็น กำหนดลักษณะความต้องการ
IV. การเปลี่ยนแปลงในภาวะวิกฤติการปรับกลยุทธ์ซัพพลายเชนในทะเลสีแดงหลังการขาย
หลังจากพิจารณาข้อ จำกัด เหล่านี้แล้วฉันได้ปรับกลยุทธ์โซ่อุปทานของ บริษัท ให้สอดคล้องกัน
1. การปรับโครงสร้างองค์กร
ฉันปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อปรับให้เข้ากับกลยุทธ์การจัดหาหลังการขายในห่วงโซ่อุปทานเดิมองค์กรแผนกพนักงานบริการลูกค้าขององค์ประกอบหลังการขายอยู่ในทีมกับเพื่อนร่วมงานบริการลูกค้าอื่น ๆ ไม่มีการแยก การจัดซื้อวัตถุดิบและแผนการผลิตทั้งหมดก่อนส่งมอบงานจะต้องพึ่งพาการประสานงานที่เป็นอิสระของเขาให้เสร็จสมบูรณ์ภายในแผนกได้รับการสนับสนุนน้อยทำงานยากที่จะดำเนินการ
หลังจากปรับโครงสร้างองค์กรเราได้จัดตั้งผู้จัดการผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดหลังการขายและทีมงานต่อไปนี้เพื่อให้เราสามารถกำหนดเป้าหมายลูกค้าในตลาดหลังการขายได้
นอกจากนี้วัสดุพิเศษยังเป็นผู้รับผิดชอบด้านวัตถุดิบพิเศษสำหรับชิ้นส่วนหลังการขายโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของวัสดุบรรจุภัณฑ์โดยมีหน้าที่วางแผนการผลิตเพื่อให้มั่นใจได้ว่าใบสั่งของลูกค้าทั้งหมดจะถูกแปลงเป็นใบสั่งผลิตและสามารถติดตามความคืบหน้าในการผลิตได้
ด้วยวิธีนี้การบริการลูกค้าหลังการขายสามารถมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าใช้จ่ายพลังงานมากขึ้นในการสื่อสารกับลูกค้าและให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น
แม้ว่างานบางอย่างจะถูกสร้างขึ้นเพื่อนำมาซึ่งค่าแรงที่สูงขึ้นในระยะยาวโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคของการพัฒนาหลังการขายอย่างรวดเร็วของจีนการลงทุนของมนุษย์จะได้รับการตอบแทนในเร็ว ๆ นี้
2. การปรับโหมดการผลิต
การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรจะถูกลบออกการผลิตยังมีความจำเป็นต้องปรับปรุงการตอบสนองความต้องการขององค์กรตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงของพวกเขาในการปรับรูปแบบของสายการผลิตและอุปกรณ์ชิ้นส่วนหลังการขายการตลาดการตั้งค่าพื้นที่การผลิตที่แยกต่างหาก
ถ้าจำเป็นแม้กระทั่งการลงทุนในสายการผลิตที่แยกจากกันทุ่มเทตลาดชิ้นส่วนหลังการขายที่ไม่เพียง แต่ปัจจัยของกำลังการผลิตที่มีแผนการผลิตที่แตกต่างกันเรียงรายการพิจารณา
กลยุทธ์สินค้าคงคลัง, หลังการขายชิ้นส่วนตลาดต้องสำหรับจำนวนหนึ่งของความปลอดภัยของสต็อกของสินค้าสำเร็จรูปที่จะรับมือกับความผันผวนของความต้องการของลูกค้าจัดส่งอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองคำสั่งซื้อของลูกค้า. แน่นอนระดับความปลอดภัยหุ้นจะได้รับการตั้งค่าตามจำนวนและความผันผวนปัจจัยเช่นการขายสินค้า
3. กำหนดกลยุทธ์ ABC-XYZ
บนพื้นฐานของแบบดั้งเดิม Pareto 20/80 กฎถ้าเราพิจารณาความผันผวนของปัจจัยความต้องการสินค้าก็เป็นส่วนขยายของยุทธศาสตร์การพัฒนาเอบีซี XYZ หลังจากตลาดชิ้นส่วนยานยนต์ที่มีแนวโน้มมากกว่าที่จะอุตสาหกรรมค้าปลีกส่วนใหญ่มีความต้องการ ความต้องการอิสระมากเหมาะสำหรับการใช้กลยุทธ์นี้เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและเพื่อสร้างความปลอดภัยระดับหุ้น
สั้น ๆ, วิธี ABC คือจำแนกก่อนยอดขายคิดเป็น 80% ของ SKU ถูกกำหนดให้เป็นชั้นที่กำหนดไว้ 15% ของการเรียน B, ช่วง 5% ของคลาสซี
XYZ ค่าสัมประสิทธิ์ความผันผวนของการจัดหมวดหมู่การจำแนกการขาย, CV ค่าสัมประสิทธิ์ความผันผวนของ 80% ที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สำหรับ Z ชั้นซึ่งเป็นที่ไม่เสถียรมากที่สุดตามด้วย 15% ระเหย Y สุดท้าย 5% ของชั้นเรียนเป็นส่วนใหญ่ X เสถียรภาพ SKU
ตามคำจำกัดความข้างต้นเราสามารถจำแนกผลิตภัณฑ์ออกเป็น 9 ประเภทคือ AX, AY, AZ, BX, BY, BZ, CX, CY และ CZ เนื่องจากพื้นที่ว่างฉันไม่ขยายกลยุทธ์ทุกอย่างที่นี่ ตัวอย่าง
สำหรับผลิตภัณฑ์หลังการขาย BX หรือ BY-type SKU ที่มีปริมาณค่อนข้างต่ำและความต้องการที่มั่นคงสามารถกำหนดจำนวนสต็อคความปลอดภัยหากสต็อกต่ำกว่าจำนวนที่ตั้งไว้การเติมเต็มการผลิตจะจัดขึ้นในทันทีเนื่องจากส่วนนี้ของ SKU ปริมาณไม่สูงดังนั้นคุณจึงไม่ต้องกังวลกับผลกระทบของสินค้าคงคลังต่อกระแสเงินสดเนื่องจากความต้องการที่มั่นคงไม่ต้องกังวลกับสินค้าคงคลังที่ซบเซามากนัก
ถ้อยคำส
ในการแข่งขันทางการตลาดรุนแรงขึ้นไม่ใช่เฉพาะผลิตภัณฑ์และราคาที่แข่งขันกันการแข่งขันระหว่างซัพพลายเชนก็เป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลว
ผู้จัดการของวิสาหกิจต้องกำหนดกลยุทธ์โซ่อุปทานที่เหมาะสมตามสภาพตลาดจริงและแผนกห่วงโซ่อุปทานจะใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจของ บริษัท
ในอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ความแตกต่างระหว่างชิ้นส่วน OEM OEM และส่วน OES / IAM หลังการขายไม่สำคัญ แต่กลยุทธ์ของซัพพลายเชนแตกต่างกันไปซึ่งทำให้เราต้องใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาด , เพิ่มรายได้จากการดำเนินงาน, อยู่ยงคงกระพันในการแข่งขัน
