【深度】融创3600亿背后的真相

联想, 顺驰时代都已经成为历史, 独一无二的融创模式才是孙宏斌迄今为止最大的商业成就. 抛开孙宏斌具有传奇色彩的跌宕人生, 融创中国在战略定位, 战略执行, 风险控制, 投资并购, 企业文化与团队建设等领域的出色表现, 才是孙宏斌带给中国商业界的最大财富, 值得我们学习与借鉴.

2017年, 因为相继战略投资乐视网与收购万达集团旗下的13个文旅项目, 让房地产企业融创中国备受瞩目. 但当大家把目光过度的聚焦在这两场投资并购案时, 却忽视了融创中国本身作为一个优秀企业的出色表现.

2014年, 融创还位居中国房企销售排名第12位, 2015年实现销售金额734.6亿元, 业绩上升至全国房企第9位, 2016年销售金额达到1553.1亿元, 位列全国房企第7位. 2018年3月29日, 融创中国发布2017年度业绩报告, 全年实现销售额高达3620.1亿元, 较2016年同比增长140.3%, 行业排名由第7位跃升至第4位, 仅次于最近三年轮流登顶的销售冠军万科, 恒大与碧桂园, 超过了保利, 绿地, 中海, 龙湖, 富力, 华夏幸福与华润置地等一众老牌知名房企.

同时业绩报告还显示, 融创计入2017财年的营业收入达到658.7亿元, 同比增长86.4%;毛利达到约136.3亿元, 同比增长181.1%;毛利率由2016年的13.7%提升至20.7%;归属公司股东的净利润达到110亿元, 同比大幅增长达344%.

另外, 融创中国2017年新增土地储备约6764.2万平方米, 权益土地储备约5252.5万平方米. 截至3月29日, 包括旧改等协议状态的土地, 融创土地储备共计约2.18亿平方米, 位居行业第三位. 融创中国所持有的土地储备整体货值约3万亿元, 其中超过96%的货值都位于一线, 二线及环一线城市, 充足且高质量的土地储备, 将有力保障和支持融创接下来几年的稳健发展.

从财务数据来看, 融创中国已经站到中国房地产行业的舞台中央, 在未来几年, 其都将稳居中国房地产行业第一阵营.

市场规模大, 销售毛利高, 使得中国房地产行业汇集了国内最聪明的一批企业家. 在强手如云的中国房地产行业, 融创中国却能稳步上升, 并在短短几年晋级一线房企, 堪称现象级的商业案例.

在融创中国取得3600亿销售额的现象级表现背后, 是其在战略定位, 战略执行, 风险控制, 投资并购, 企业文化与团队建设等领域的出色表现, 值得行业研究与学习.

战略定位是一个企业发展战略的核心, 是否具有清晰的, 差异化的战略定位, 是一个企业能否取得成功的基础.

2008年, 当大多数房企还在拼命圈地扩张时, 融创中国董事长孙宏斌经过深入思考, 将 '区域聚焦和高端精品' 作为融创坚定不移的战略定位, 聚焦一二线城市, 走高端精品路线, 这使得融创成为中国房企的另类代表, 因为中国大多数企业最擅长的是做低端产品, 打价格战, 而很少有企业有定位高端的勇气.

孙宏斌的判断是, 在房地产大规模开发之后, 地产行业的驱动力正在从规模扩张向资源增值回归, 行业发展导向也在由 '土地红利' 向 '风险控制导向' 转移, 一线核心城市的风险会较二三线城市小得多, 同时他坚信高端产品比低端产品卖的要快, 越调控, 越限购, 高端住宅越好卖, 因为限购背后是惜购, 客户会选择买好房子.

根据中国各大房企发布的公开数据显示, 2017年碧桂园实现销售额5508亿元人民币, 销售面积6066万平方米, 销售均价为9080元/平方米. 中国恒大实现销售金额5009.6亿元, 销售面积5029.9万平方米, 销售均价为9960元/平方米. 中国精品住宅的代表企业万科销售金额为5299亿元, 销售面积为3,595.2万平方米, 合同销售均价为14739元/平方米. 而2017年融创销售金额为3620.1亿元, 合约销售面积只有2,229.8万平方米, 合约销售均价高达人民币16,380元/平方米, 居中国房企10强第一位, 奠定了融创中国高端住宅第一品牌的地位.

坚持城市深耕战略, 就是要把单个城市做透, 将本地市场的价值进行充分挖掘. 融创中国主要聚焦于北京, 华北, 上海, 西南, 东南, 广深, 华中和海南八大区域的一线, 环一线及核心城市, 其3600亿的销售业绩只是依靠其布局的不到30个城市来完成. 而碧桂园与恒大都采取了跑马圈地的方式, 在一到五线城市全覆盖, 相继进入200多个城市和数百个县镇, 即使也以聚焦核心城市著称的万科地产也进入了76个城市.

目前, 融创在所进入重点城市的市场地位持续保持领先, 在27个核心城市销售排名均位列前十, 在天津, 重庆, 上海, 无锡等重点城市都稳居销售冠军, 单城销售金额达到数百亿元. 在2013年融创销售额超过500亿时, 其当时只有5家分公司, 8个城市, 而一般500亿规模上的地产公司, 通常至少要进入20多个城市.

凭借区域聚焦和高端精品的战略定位, 融创成为中国房地产大变局中的赢家. 自2010年至2014年的楼市调控之际, 各大房地产企业在二三线城市出现了大量库存积压, 而融创中国聚焦在核心城市的高端住宅却逆势而上, 销售额呈猛增趋势, 快速挤入主流房产阵营. 2015至2017年, 融创更是借助积累的品牌优势与产品优势, 再进一步, 跻身中国房企第一阵营, 短短几年, 融创做了其他房企10年, 甚至20年也做不到的事情.

之所以做出 '区域聚焦和高端精品' 的战略定位, 是融创创始人孙宏斌对中国房地产市场发展趋势的精准判断, 对消费者需求的敏锐洞悉, 以及他对品质的不懈追求.

中国不缺乏大打价格战取得成功的商业案例, 而融创是中国为数不多敢公开宣称主打高端的企业, 其 '区域聚焦与高端精品' 的战略定位值得中国各行各业学习与借鉴.

实现高端精品的战略定位, 最核心的是需要相匹配的产品与服务支撑.

孙宏斌对融创中国开发的每个项目, 无论是规划设计, 用材还是工艺, 都有着极为严格的要求, 他一直表示, '我现在的梦想就是做出传世的高品质产品, 让融创稳健, 从容, 长远' . 孙宏斌认为, 每一座城市都应当有一个足以代言城市高度的经典作品, 并适度超越市场, 引领市场.

为了打造高端精品, 融创中国对高端客户进行了深入研究, 从而充分理解高端客户的生活方式. 例如, 北京的西山壹号院在定位之初, 融创方就曾深入访谈柳传志等诸多顶级富豪. 在重庆, 融创的每个项目在定位前都要探访数百组客户, 项目建设中也会就外立面, 户型与景观等让客户提意见.

孙宏斌说, 普通产品找到一个优点, 就可能促使客户下单, 但高端产品往往挑出一个不足, 就会令客户放弃. 所以, 融创在所有的项目都倡导 '工匠精神' , 并采用先进的设计理念和严格的管理监控体系, 致力于不断提升定位, 产品规划设计, 建设和服务能力.

以融创在杭州的项目杭州印为例, 仅仅在建筑设计这一环节, 就投入一亿多元. 在天津王府壹号项目的园林景观打造上, 融创给自己提出的要求是所有的石材, 误差不能超过1毫米, 行业标准是3毫米;在重庆的玫瑰园一期项目, 前后设计了二十几套规划都不甚满意, 最终邀请国内现代设计重要奠基人之一王受之教授指点迷津方才落稿. 每个房间木地板的铺设和施工管理, 房间地面的大理石拼花, 一个小小的门把手的质地选择, 融创团队都经过数十次对比, 实验, 从中选择最优质的产品, 找到最佳的处理办法.

经过多年的操作积累, 融创成功打造了多条具备行业影响力的产品线: 壹号院系, 桃花源系, 府系和桃源系等, 在众多核心城市的标杆项目都引领了当地高品质产品的最高标准. 其中位于北京市海淀区圆明园西路药用植物园北侧的西山壹号院, 与位于苏州市金鸡湖, 独墅湖双湖核心位置的花源项目, 更是在房地产行业享有盛誉.

除了产品之外, 物业服务也是房地产企业打造高端精品的重要一环. 虽然融创的物业服务能力处于行业领先位置, 但其还邀请了第三方评测机构, 从业主角度审视产品品质及服务水平. 根据第三方权威机构塞惟咨询的数据, 2017年融创客户总体满意度达85分, 物业服务满意度达89分.

2017年, 融创中国还实施了 '臻心行动' 计划, 对融创物业管理的社区完成了超过100项改造和更新, 全面提升社区生活品质. 融创还举办了丰富的社区文化活动, 通过 '健走未来' , '我心公益' , '果壳计划' 与 '邻里计划' 等品牌社区文化活动, 营造了愉悦睦邻的社区文化氛围.

优质的产品与服务为融创的高端精品战略打下了坚实的基础, 使得其在所进入的每一个城市都产生了强大的市场影响力, 获得了很好的口碑.

高周转战略是很多房地产企业都非常重视的战略, 但有些人认为高周转战略只适用于价格便宜的房子, 但孙宏斌不这么认为, 他说, '高周转战略并不是只能用在价格便宜的项目上, 销售速度快慢与否, 与房子的价格无关' .

融创是中国少有的既能坚持高端定位, 又能保持高周转的房企.

将高端产品做到快周转, 必须依赖产品能力和产品品牌的积累沉淀, 加上有效的企业管控和执行力, 否则不可能实现. 融创中国行政总裁汪孟德在一次公开论坛上讲到, '融创多年来形成了一个完整的运作体系, 并非一般企业能够学会的' .

首先, 融创的高周转优势来自于强大的产品力.

融创对工程节奏要求严格, 与之相匹配的是成熟的产品线, 严格的工程开发流程以及为市场更快接受的品牌效应, 而这背后涉及到市场, 营销, 研发, 工程等方方面面的体系能力, 缺一不可.

以融创最顶级的产品系列壹号院系为例, 北京壹号院, 上海滨江壹号院和陆家嘴壹号院已经广受客户认可, 同时也具备了大量的品牌美誉度和忠诚度. 这一顶级产品线复制到了武汉, 苏州等核心城市后, 一样受到业主热烈追捧, 在多个核心城市形成了 '壹号院现象' , 苏州壹号院在2016年11月首次实现开盘即售罄, 武汉壹号院在蓄客期间就已展现出一房难求的态势.

其次, 融创的高周转优势来自对城市消费力和市场需求的精准把握.

融创的销售能力, 本质上是源于对市场的洞悉能力和对业主需求的精准研判, 开发商只有对城市消费力和居住需求的深刻洞察, 建造符合市场需求同时能够超过市场预期的产品, 再加上融创的执行力, 才能够真正实现快速去化.

再次, 并购拿地给融创带来了更大的高周转优势.

融创中国当前超过70%的土地储备是通过收并购交易而来. 收并购的土地周转快, 占用资金少, 资金使用效率高, 能够快速产生销售回款. 一般来讲, 招拍挂土地至少需要10个月时间才能预售并产生现金流, 而相比于招拍挂获取的土地, 收并购在项目交割后, 很多项目就可以直接通过预售产生现金流, 资金占用时间更短, 使用效率高.

上述三个原因, 才是让融创中国得以在保持高端产品定位的同时实现高周转的核心原因, 而并非外界一直高度关注的融创狼性营销.

当然, 融创团队在营销领域强大的执行力也必不可少, 融创营销铁军以结果为导向与强大的拓客能力闻名, 使得融创在进入的每个城市和区域, 其项目销售额都是当地第一.

孙宏斌在个人微博中曾讲到, 融创的销售没有秘密, 与其他地产公司并无本质不同, 最大的区别是执行力. '我们的感觉是, 产品要好, 要高佣金, 发放要及时, 找到最好的销售员, 把信心与热情传递给客户. ' 最好的销售员, 第一就是冠军的精神或者是冠军的意识. 第二是要有强烈的目标感和决心, 你是否有决心把项目卖好, 是否有决心把这个指标实现.

融创中国能在做高端精品的同时, 还能实现高周转, 靠的是融创独一无二的体系能力, 而非单纯的销售力.

外界很多人对融创中国董事长孙宏斌的印象还停留在顺驰时代, 以狂人, 枭雄来形容, 却没有注意到今日的孙宏斌已经攻守兼备, 其在企业的风险控制上非常重视.

2017年, 在销售额, 收入与净利润同步快速增长的同时, 融创的财务表现也极为稳健. 截至2017年12月31日, 融创中国账面现金高达967.2亿元, 同比增长约38.5%, 净资产规模大幅度提升至606.4亿元, 同比增长约71.2%, 净负债率水平较2017年6月30日下降约60个百分点.

2017年业绩发布会上, 融创中国行政总裁汪孟德表示, 2018年, 融创将坚持加快周转, 坚决去库存的思路, 大量的销售回款将使得集团保持充裕的流动性, 将谨慎控制投资节奏, 控制负债率, 从容应对市场可能的波动, 同时有能力把握土地市场的机会.

孙宏斌也表示, 房地产最大的风险就是地买贵了, 他判断由于2018年政府政策在不断调整, 现在整个资本市场也比较紧, 融创重点是要控制风险降杠杆, 让自己绝对安全. 在拿地策略上, 融创将保持谨慎, 紧密关注市场变化和跟踪各种机会, 并充分发挥在并购市场的品牌优势, 把握机会甄选优质项目, 在现金流绝对安全的情况下, 合理补充高质量的土地储备, 以保持和进一步强化集团土地储备的竞争优势.

除了区域聚焦, 高端精品与高周转, 独树一帜的收购模式也是融创不得不提的特色. 孙宏斌很早就判断, 未来房企之间的收并购是大趋势.

2016年, 融创共公告了11笔股权收购交易, 涉及56个项目, 总建面积2268万平米, 涉及金额324亿元. 在2016年抓住市场机遇补充大量优质土地储备的基础上, 融创2017年从容应对过热的土地市场, 在公开市场采取更加谨慎的土地获取策略, 控制投资风险, 同时充分发挥集团在并购和合作领域的品牌和口碑优势, 通过并购, 合作方式获取了大量优质项目, 进一步为融创补充了优质土地储备, 巩固了集团土地储备的战略优势.

孙宏斌在业绩发布会上称, 融创2017年能在规模快速增长至三千亿量级的销售金额, 同时拥有绝对优势的土地储备, 正是源于融创把并购作为增长土地储备的主要方式, 这又得益于融创建立的 '好名声' ——这来自于融创品牌的硬实力和软实力.

在孙宏斌看来, 融创品牌分为两部分, 一部分是硬实力, 另外一部分是软实力.

硬实力, 指的是高质量的产品, 客户满意的服务, 价值观与文化等, 这是 'TO C' 的信用和口碑;软实力, 指的是企业的信用, 在并购和生意上的口碑, 这是 'TO B' 的. '在老板的圈子有口碑很重要' , 孙宏斌称, 做生意口碑最重要. 'TO B' 的信用, 口碑等软实力, 是融创能在2017年拥有更多并购信息, 并购机会, 从而赢得规模扩张机会的关键. 2017年, 房地产已经走到了整合并购的大时代, '所有的企业都想做并购, 为什么会来找你呢. ' 孙宏斌直言, '因为我孙宏斌有口碑, 有信用, 说话算数. '

融创2017年总资产有大幅提升, 至6231亿元, 所有者权益达到606亿, 增长了77%, 主要原因就是收购了13个万达文旅项目. 汪孟德表示, '2017年跟万达的交易是成功的, 对融创有利, 万达的交易对未来可售物业贡献很大, 也将让我们在文旅物业上有很大优势, 本次对万达是采取最严谨最保守的评估, 住宅部分会有30%-40%以上的毛利. 相信几年后文旅将成为集团业务的主要利润贡献点. '

融创中国管理层判断, 2018年, 政府整体放松房地产调控政策的可能性很小, 土地市场的并购可能出现较好的机会, 进一步促进行业的集成, 融创中国将会继续抓住有可能出现的较好的并购机会.

战略决定组织, 组织决定成败. 即使企业拥有再前瞻的眼光, 如果没有一支强大的团队, 前瞻的战略都无法很好的执行. 融创的战略执行力, 正是得益于孙宏斌打造了一支行业里最为稳定的核心团队.

融创中国的行政总裁汪孟德, 是孙宏斌最仰仗的助手, 2006年就加入融创, 在加入融创之前, 其2005年至2006年担任顺驰中国控股有限公司的运营总监及财务总监, 与孙宏斌共事13年之久.

另外, 帮助融创中国在各大区域攻城略地的八大区域公司总裁, 也都是跟随孙宏斌很多年的老人. 其中, 北京区域公司总裁荆宏, 上海区域公司总裁田强, 广深区域公司总裁黄书平都是2007年加入融创, 共计11年;华北区域公司总裁迟迅, 东南区域公司总裁王鹏, 华中区域公司总裁王迎佳2004年加入, 共计14年;西南区域公司总裁商羽与海南区域公司总经理钟连胜在2003年融创成立就已经加入, 跟随孙宏斌长达15年.

除八大区域公司总裁之外, 其他如首席运营官马志霞, 上海区域公司董事长王虹斌, 广深区域公司执行总经理李绍忠, 东南区域公司董事长陈恒六, 首席财务官曹鸿玲, 董秘高曦等一众高管都至少在融创有超过10年的工作经历.

所有的核心高管都是公司内生培养, 这大大增强了融创团队的向心力与执行力.

在融创中国2017年业绩发布会现场, 有记者提问融创对员工的激励机制是什么?孙宏斌答道, '激励机制不是靠钱, 靠钱肯定是没用的, 我们靠的是精神. '

这些高管之所以选择长期跟随, 除了孙宏斌从不吝啬对员工的激励, 最重要的是孙宏斌的战略眼光, 领导魅力与充分授权. 有高管称, 孙宏斌是一个能让高管无条件相信其战略方向, 能放心跟随并能吃上肉的人.

孙宏斌注定是中国商业历史上的一位传奇企业家.

有很多人对孙宏斌的联想牢狱之灾与顺驰败局时的传奇故事依旧津津乐道, 也有很多人对融创收购绿城, 佳兆业, 融科智地, 金科地产, 乐视网与万达文旅等纵横捭阖的资本交易心生敬佩, 还有些人对孙宏斌在公开场合的嬉笑怒骂甚为追捧, 奉为明星, 但外界对融创中国的真实认知却很少.