오늘, 화웨이, "지역 사회의 목소리는,"최근이의 "분 인적 자원 관리 프레임 워크 2.0 개정 논의에 대표 연설을"문서를 발행 한 문서 밖으로 말에, 간부의 감독을 인재를 유치하기 위해 화웨이의 최신 전략을 지적했다.
르네는 인적 자원 관리 프레임 워크는 지난 2.0 불신 관리 시스템, 신뢰 시스템의 주요 변화로 생각하고 있다고 지적했다. 포함하여이 준수 외부 케이스 다산 식품, 불필요한 보고서를 줄이기보고 및 관리 수준이 감소 될 것이다 전투의 힘을 식량 생산에 더 많이 사용하십시오.
수년에 걸쳐, 화웨이는 지속적인 성장을 유지할 수 렌 쟁 페이의지도 이념의 창시자 특히 인재의 도입에 상당한 역할을, 간부 관리, 화웨이는 항상 일관성의 높은 수준을 유지하고있다.
Huawei는 물질적 인센티브와 관련하여 올해 물질적 보상의 개념이 더 효과적이라는 점을 강조했으며, 물질적 보상의 분배에 관해서는 더 많은 일을하는 것이 좋으며 공유 메커니즘이 수단이라는 것을 이해합니다.
REN은 미래 장기 인센티브와 단기 인센티브 더 개혁, 장기 인센티브, 단기 인센티브 중심의 다산 음식을 지향 투쟁을 계속 지적했다.
현재 화웨이는 20 %가 전체 소득에서 추출되는의 주식을 살 수있는 낮은 순위 직원의 파일럿입니다. 예 르네는 당신은 더 나은 일을하는지 '라고 들어, 매출 총 소득 보상을 받고 더 많은 돈을 벌, 당신은 더 많은 주식을 살 수있다 . 총 소득이 어느 정도, 같은 해 평균 순위보다 낮은 경우에, 당신이 주식을 사지 않는다, 우리가 충전 계속할 수 년을 더 포화 라인을 포기하지, 이것은 장기적인 인센티브이다. '
또한 직원의 경력 개발 과정에서 Huawei는 올해에도 탁월한 홍보 활동을 계속할 것이며, 15 ~ 16 단계에서는 1700 명, 1700 명, 1800 명, 1000 명, 2,000 명을 다른 수준으로 승진시킬 것입니다.
간부의 관리, 르네 스트레스, 저점을 준수 해 직원 10 %를 적정 임원을 제거하고 강등 감히하지 않았다.
전체적으로 Huawei Human Resource Program 2.0의 중요한 목표는 30 년 간의 축적 된 문제를 제거하고 Huawei가 청소년을 젊게하는 데 도움이되는 것입니다.
Fuhua의 내부 연설 :
사무실 이메일 일반 관리자
이메일 주소 '2018'022 발행자 : Ren Zhengfei
인민 경영 개요 2.0 개정 및 논의에 대한 Ren Zong의 연설 요약
(11 월 (13), 2017 분의이 발췌는 인적 자원의 개요 2.0 셋째 주 생활 벤치마킹과 11 월 2017 년 연설의 총 함량은 20 ~ 21 일 동아 휴민 2.0 프레임 워크에 인적 자원에 대한 브레인 스토밍을 할 것입니다)
I. HR Management 2.0의 사고는 이전의 불신 관리 시스템에서 신뢰 시스템으로 바뀌 었습니다. 내부 및 외부 규정 준수의 경우 식품을 더 많이 생산하고 불필요한 보고서 및 보고서를 줄이며 관리 수준을 낮추었습니다. 전투의 힘을 음식 생산에 사용하게하십시오.
첫째, 제어 '에'일 '로 명확히하고,'나무 '경영의 역사를 통합하는 방법, 단일 튜브 사업의 첫 30 년 동안 어떤 교훈을. 강조되고 얼마나 좋은, 다음 수평 확장입니다 멀티 트리 관리의 개념은 차별화 된 '멀티 트리'관리를 탐구합니다. '트리'관리는 과거의 관리 경험과 기존 문제를 요약하고 다음 단계를 더 명확히하는 데 좋은 기초가됩니다. 관리 폐기 및 최적화 방법.
왜 회사는 항상 메인 채널에 집중할 필요성을 강조합니까? 모든 추가 비즈니스가 관리 시스템에 수천 개의 관리 포인트를 추가하기 때문에 관리 진행에 큰 제약이 있습니다. 현재 트리 관리는 아직 미흡합니다. 관리는 경영 시스템을 붕괴시키지 않을 것이며, 효과적인 관리의 관점에서 나무의 관리를 해부하고 개선하는 것이 필요하다. 예를 들어, 표준의 갱신, 법안의 해체 등은 나무에 존재하는 문제들이다. 프로세스가 도착하면 처리가 지연되고 다시 갇히게됩니다 매우 느립니다 프로세스 개혁이 얼마나 어려운가요? 사용하는 사람들 만 눈물이 없다는 것을 알고 있습니다. 나무의 관리 문제는 여전히 복잡합니다. 우리는 여러 나무를 혼동하지 않을 것입니다! 경영면에서 개선의 여지가 여전히 많습니다. 문어 제어 시스템을 연구해야하며 2/3 뉴런은 발톱 끝에는 발톱이 거의 없기 때문에 혼돈에 맞서지 않을 것입니다 발톱의 소뇌가 어떻게 뇌와 상호 작용 하는가 이것은 하늘과 땅 사이의 여러 나무의 관리와 나무와 나무의 관리가 원칙적으로 생각과 관련이 없어야한다는 것을 분명히하는 이유이기도합니다. 나무들 사이의 연관성은 주로 하늘, 지구가 연결되어 있습니다.
블라인드 혁신을 허용하지 않습니다, 잡초를 허용하지 않습니다, 우리는 비즈니스 목표의 개발을 중지 할 수 있으며, 더 많은 나무가 등장. 그러나 우리는 첫 번째 교훈을 시작해야합니다. 인간 생물학은 세포의 성장에 의존 영향 대조군, 새로운 뇌 세포, 적혈구, 영양분을 흡수하고 몸이 성장 영양으로 분할, 암, 세포가 무한정 미친 귀중한 자원을 소비 나눌 수있는 조절되지 않는 세포 분열하지 않고 있지만 몸 피할 위축으로 인해 발생 각 나무의 회사의 미래 세계 시장 점유율의 죽음이 세계 상위 세에 도달하는 희망한다 달리, 프로젝트 제어에 도달 할 가능성이없는 내장 된 사업 개선, 아마도 전략 부가 기능에 ;. 제품 개발, 반드시 메인 채널에서. 전략적 기회에 대한 경쟁 세력의 비 전략적 포인트를 소비하지 않는 결정뿐만 아니라 우리가 그렇게 많은 돈을 가지고 있지 않기 때문에, 또한 우리가 너무 많은 차별화 된 서비스와 사람들의 드래그 얼굴없는 관리 때문에, 우리는 차별화 된 정책을 채택해야하고 관리 방법,하지만 첫 번째 단일 사업에서의 차이는 효과적으로 출발의 기반을 관리 할 수 있습니다.
회사의 여러 기업과 매크로 규칙의 미래 경영의 실천의 표면의 핵심 아이디어는 기본적으로 동일하다. 법 사업에 대한 깊은 이해로, 단순히 외부 클라우드 서비스를 복사 클라우드 서비스를 이동하지 마십시오, 또한 우리의 현실을 결합 할 수 있습니다. 우리는 여전히 일을 주장 동북의 비옥 한 검은 토양이 좋은 어느 ...... 모두가 옥수수, 사탕 수수, 감자, 콩을 재배 할 수 있습니다, 그것은 좋은 옥수수입니다 감자를 ;. 성장이 옥수수하자 수 있도록, 모든 좋은 사업을 받아 열 수 있습니다, 클라우드 플랫폼의 형성에 비즈니스 그룹. 우리가 검은 땅의 조각, 우리는 또한 클라우드 서비스 회사입니다,하지만 대부분의 작물이 다른 종입니다. 우리는 도로의 무거운 자산을하지 주장. 우리는 핑의 사업을 할뿐만 아니라, 일을 주장 물론 동북 검은 땅은 함께 효과적이고 좋은 회사를 개발하기 위해. 물론, 우리는 또한 사탕 수수 종을 배제하지 않지만, 비즈니스, 그렇지 않으면, 세계 상위 세 이상 다른 종류의 희망해야합니다.
첫 번째 부분은, 지난 30 년의 실제 키를 누릅니다 미래에 대한 다음 요약 버전 1.0을 통해 최초의 인적 자원 관리 인, 수행, 그리고 된 내용을 요약하는 것이 아니라이 스케치의 간단한 요약되지 않습니다 : 구조 2.0 개요는 두 부분으로 나눌 수 있습니다 방법은 당신이 과거의 역사를 요약 오늘날의 첨단 방법을 사용할 수 있지만 또한 두 번째 부분을 해결하기 위해 어떤 방법을 사용하는 방법 많은 질문, '나무'이론 '을 분류하는 것으로, 과거의 역사를 요약하기 과정이 우리가 개념의 개발을 포기해야합니다 많은 새로운 문제가 다중 트리 '시나리오를 사용합니다. 성공은 미래에 대한 신뢰할 수있는 일치하지 않을 수 있습니다, 우리는 외부 환경에서 영원히 생물학의 법칙, 변화를 기업의 생명의 진화를 따라야합니다 천천히, 지속적인 축적이 장점이다 때, 그리고 급변하는 외부 환경에, 과거 경험의 발전에 장애물을 의존하는 경고로 요약 원인과 원리는 인간 관계 관리 경험을 포기, 미래는 여전히 적용 할 수도 있으며, 비즈니스 및 시간 환경 관련 경험은 아닌 경로 의존성을 변경되었을 수 있습니다. 형이상학 회사의 핵심 가치의 핵심 개념을 준수, 당신은 할 수 물리적 단계별 접근의 모양이 탐사의 변화에 적응하기 위해 적극적으로 열려있는 새로운 방법을 필요로 적응하기 위해 지난 일몰 단계. 열기 만 개방, 빈 컵, 통찰력을 유지하고 외부 정보를 흡수하는 학습 사업의 발전을위한 전제 조건, 그것은 될 수 없습니다 섬의 정글에서 상업 개발은 항상 반복과 진화, 변경 시간 선진 기업에 적응 할 수있는 기회가있다.
둘째, 회사의 미래는 권력 구조 '세로 권한 권력의 수평 분할,'규칙 및 분산 관리 시스템 모두의 파티션의 사용이다. 기관 간 관계를 지배하는 시스템 권한이 지배 시스템과 시스템 파티션 간의 권력의 분리입니다 규제 관계. 집행 전력보다 입법권.
이사의 미래 그룹 이사회는 그룹의 대신에, 회사의 최고 리더십위원회에 의해 승인 지분 직원에 의해 의회의 통치 기관이며, 다음은 소비자 비즈니스 관리위원회, ICT 인프라 사업 관리 플랫폼 조정위원회와 관리위원회와 팬 - 소비자 네트워크 트래픽 관리 기능을 제공합니다. 위원회는 전력의 일부 파티션을 가지고, 지배 권력의 플랫폼 지원 그룹 조정 관리위원회는 좌표 옹호하고 강력한 중앙 통제를해야합니다 이사의 회사의 이사회에 대한 공통 플랫폼을 형성하려면, 작업의 세부 사항이 침투 할 아래로 이사회에서 요구되는 수행 할 수 있습니다. , 다른 사업의 전환을 제어하기 위해 플랫폼을 관리함으로써, 그렇지 않으면 쉽게 비울 수 있습니다.
향후 사용 '권력의 수평 분할, 허가 세로'권력 구조. 같은 지배 시스템과 감독위원회와 같은 회사들은 권력의 분리, 그러나 지배 시스템은 분할 및 정복하지만, 분산 시스템, 의사 결정 권한은 다음과 감독에 위임 권한이 없습니다하기 그룹 여전히 좋아.하지 농민 봉기는 권력을 장악 할 수 있지만, 올바른 비즈니스 의사 결정 포인트는 수신 된 인증 이후로 포인트 양육권 감독을지지 않습니다해야합니다. 여기에 보조금을 수여하기 위해 튜브를 제어 할 수 있습니다. 승인하는 경우 그것을 통제 할 수는 없지만, 무엇을 포기할 것인가? BG / BU를 회사 밖으로 내버려 두지 않고 합리적인 매크로 규칙에 따라 각 사업부가 활력을 증가하도록하는 것입니다.
공동 관리의 총 가치 가정하는 이사회의 책임이다, 네있다 : 첫째, 전략적 통찰력, 두 번째는 비즈니스 경계 및 관리 규칙을 제정하는 것입니다 세 번째는 최고 경영진 간부의 열쇠이며, 넷째, 감독 및 지원 플랫폼은 이제 그룹의 이사회의 주요 기능입니다. 많은 건물이 아니라 운영보다는 기반으로 규칙을 지원하기위한 책임을지지 부문, 우리는 추가 논의가 위안을 수 있도록 최적화 할 수 있도록 자신의 시스템 플랫폼을 구축하는 파티션 다음, 운영 및 그룹에 대한 감독, 관리 및 서비스 기능을 감독한다. 우리의 사업의 성장이, 심지어 작은 비즈니스 모델은 우리가 용납하지만, 제어, 도박을 할 수없는 밑 구덩이에 넣어, 당신은 세계의 세 가지로 희망을 제한하는 나와서, IT가지도를 세계에있다 자신을위한 장소 : 각 사업체는 회사에 가치를 창출해야하며 가치를 창출하지 말고 이야기를 전달하지 않아야합니다.
일에서 플랫폼을 관리하기위한 목적으로 실시는 회사가 아닌 나무와 나무 사이에 가장 높은 상관 관계의 성장을위한 공통 플랫폼에서 여러 그루의 나무를 허용하는 것입니다 만, 하늘과 땅과 관련이 나무가. 우리는 분산과 중심을 가지고, 각각 즉, 트리 비공유 나무의 원리는 각각 자신의 일입니다. 중앙에, 단기적으로는 화웨이에 적합하지 않습니다. 일, 관리 및 제어가 자유의 유연한 비즈니스 운영을하고, 그렇게하지 않습니다 구속, 그것은 관리를 단순화합니다. 회사가 자신의 플랫폼이 지배, 분할 및 정복 할 수있는 플랫폼으로, 파티션이 공유 귀찮게하지 않습니다 후 즉,. Ruoguo 사무실을 플랫폼으로 회사를 대표하는 이사회의 자회사를 구현하기 위해, 그것이 모든 비즈니스 서비스.
건설 (예 : 기술 플랫폼과 조직의 플랫폼) 플랫폼을 기본 기업은 안정성을 유지하는 것이 매우 중요합니다. 회사의 기본 플랫폼에서 우리의 응용 프로그램 플랫폼 오픈 소스 애플리케이션 플랫폼의 다양한 애플리케이션 플랫폼에서 매년 강수량 공공 코드 및 프로그램의 신속한 개발을 지원하기 위해, 응용 프로그램 플랫폼의 부담을 줄이고 자신의 실행 속도, 비즈니스 요구에 신속한 대응을 개선하기 위해. 응용 프로그램 플랫폼은 미국에 대한 완벽을 요구하지 않는 단점이 일시적으로 사용할 수있다, 다음 제거 할 수 없습니다. 플랫폼에 춤 누가 위의 상관 없어, 당신 Changba 데뷔 배우의 인생이 제한되어 있기 때문에, 죽은 점프.하지만 플랫폼 패드 두꺼운, 하늘, 땅이되었고, 회사의 장기적인 발전을 지원, 강력한 경쟁 기반이 당을 지배 할 수가 있어야합니다. 만리장성이 아직도 아니라 진 시황제는 회사의 가장 중요한 우리가 플랫폼 영원히 젊은 또한 더 나은 사업 개발입니다 수, 플랫폼의 구조를 파악하고 개선의 경쟁력. 플랫폼은 충분했다입니다.
지난 불안정성이 회사는, 우리는 기존의 플랫폼 재편성의 조직 변화에 흩어져, 다시 조합, 새로운 플랫폼을 형성하기 위해 계속 운영 능력의 지속적인 축적에 도움이되지 않습니다, 약간의 휴식 후 전원의 급속한 발전에서 수집 할 수없는, 플랫폼 회사 사업 지원 및 활용의 역할은 완전히 회사, 각종 개혁 각각의 혼란을 발생하지 않습니다 풀 타임, 플랫폼 간의 약한 결합을 할 수 있도록 플랫폼 후. 실현 될 수 없다. 우리는 두 플랫폼을 설정 한 경우, 기본 연구를 기술 플랫폼, 기본 관리 플랫폼입니다. 서로 다른 서비스의 나무가 법에 따라, 자신의 생명력으로 자신의 사업 운영을 발휘 줄 수있는, 기초 연구 기술 플랫폼의 개발은 천천히하려면 '와글 와글'층에 내려 응용 프로그램 플랫폼이 때문에 애플리케이션 플랫폼 운영 팀이 좀 더 발랄한 될 수있는 기본 플랫폼 최대 5 % ~ 10 %에서 매년 잘못, 긍정적 인 고객 서비스, 응용 프로그램 플랫폼 침전 수,베이스의 풍부한 '만리장성'을 정착 시장에 잘못된 빨강, 하나의 모듈. 전투 플랫폼 감히 감히, 그들은 강한 직원 팀이 있어야한다 엘리트 전투의 핵심 백본, 그들은 관리 프로세스를 단순화하기 위해 안정적이고 효율적인 작업을 모두 할 수 있습니다, 그것은 또한 신속하게 현장 운영에 도움이 될 수 있습니다.
셋째, 인적 자원 관리는 더 나은 투쟁 중심의 가치 창출에 재료 인센티브를 기반으로 계속 영적, 정신적, 물질 격려의 두 추진력을 사용합니다.
인센티브의 정신, 회사의 비전과 집단의 개인주의와 책임 아래 직원의 개인 의욕을, 결합의 임무의 핵심 가치를 옹호에 중점을 두 기지 간부의 선택의 결과,이의 기본이다 나무는 품질과 속도보다는 성장하고 있습니다., 신뢰, 협력을 구축 조직 기후, 신뢰 경영, 조직의 점진적 구현을 투쟁과 영적 힘 직원이 적극적으로 만드는 데 영감을 계속합니다.
각 직원은 자신의 값이, 임무, 수준의 직원이 임무의 감각을해야하지만 너무 많이 다니지 않습니다가, 최고 경영진의 주요 정책, 규칙, 임무의 강한 감각, 서로 다른 수준의 몇 음부를 배제하지 않는다 동일한 표준을 사용할 수 없습니다 않습니다. 또한 모든 사람의 의욕을 운반하는 임무의 강한 감각, 무게가 동일하지 않습니다 적어도 동일하지 수 있습니다. 우리는이 사람들의 작은 그룹이 야심 찬이지만, 모든 음부에서 호출 최고 사령관으로 변환 할 수없는 것으로 가정한다. 대부분의 사람들은, 사랑 선 건조 라인이다 , 특수 라인, 회사의 핵심 가치는 통일되어 있지만, 하위 지역의 다른 요구 사항 표준을 보급으로 분류 할 수 있습니다.
재능, 슈퍼 재능있는 인재가 바로 순위를 업그레이드하지 전장을 기울일 수있는 기회가 주어집니다. 전에 성과 계급을 상승 할 수 있도록. 우리는 센터로 지배 할, 그리고 남자의. 책임을 이해의 결과는 반드시 개최 4. 황금 인형에는 점토 인형을 담을 수 있습니다.
문제 인센티브에서, 우리는 물질 철학의 반환 소재 보상의 분배에 노력입니다 강조하고, 열심히 메커니즘을 공유하는 수단이다, 개념이다. 내부 차 유통 및 보조 유통, 접근이있을 수있는 공유에 시스템은 외향 연장하는 안쪽으로 이동하므로 값 생성의 합리화를 달성하기 위해 내부 및 외부 값을 생성 및 유통 과정에 관련된 모든 재능 있도록 전체 가치 사슬 연장된다.
미래 장기 인센티브와 단기 인센티브 또한 개혁, 장기 인센티브 투쟁 중심의 지속, 단기 장기 인센티브는 이제 포화된다. 다산 음식을 인센티브 지향, 나중에 포화 우리 조종사 그래서 지금? 장기 투쟁으로 이어질하지 않습니다 총 소득이 같은 해 이하인 경우 총 소득에서 내부 낮은 순위 직원을 추출하는 주식의 20 %를 구입, 당신이 잘 더 많은 돈의 총소득에 대한 보상을 얻기를 적립, 수행, 당신은. 더 많은 주식을 살 수있다 어느 정도, 평균 순위 후, 당신은, 당신이 년을 더 포화 라인을 포기하지 주식을 사지 않는다, 우리는 계속 부과 할 수 있으며,이에 주니어 직원을 대상에 초점을 지급하는 장기 성과 인센티브를 지급하는 장기 성과 인센티브를 할당입니다 미래의 임원, 기본적인 높은 수준의 전문가 및 사람들의 고위 직원을 어떤 사람들은, 우리가 이것을 장려 할 임무와 우수한 계속, 후추를 뿌려하지, 단기 인센티브는 이제 말 3 : 1 단기 너무 강한 인센티브, 3 : 1이 경험을 얻었을 기반으로, 미래가 첫 번째 수준, 중간 수준, 고층에 더 합리적인 계수를 개정 될 수있다, 시장, 자연의 기여와 인센티브의 요구 죽지 않을 수있는 구조의 경영진에 대한 보상으로 구성된 단기 및 장기 보상 구조의 비율을 구분하기 위해, 하나의 머리, 기능, 운영 및 지원과 사람의 다른 다른 그룹. 대담하게 지원 '플러그 앤 플레이를 탐색하려면하지 않습니다 즉 화학식 노동 보상 인센티브 모델 "플래시 크라우드 '모드.
유통, 회사가 전략적 배치가 아닌 전략적 사물의 성장이 중앙에 기여해야한다 전략적 문제를 만들어, 당신은 좋은 사업을 과대 광고, 더 이익이 더 이익 공유, 평가 메커니즘은 천천히 없을 것 과학적인 방법이 될 것입니다.
시스템을 공유하는 성숙한 기업 인수 회사의 사업의 경계 내에서 합리적인를 얻기 위해 노력을 현재의 수익을 얻고, '토지 비옥도를 증가'하게 할뿐만 아니라 '더 많은 음식을 플레이'작업에 대한 추가 인센티브, 인센티브 및 기타 전략적 조치의 점진적 도입을 위해 최적화된다 소득. 추가 보상 인센티브입니다. 반면에, 우리 모두가 알 수 있도록, 토지 다산 행동 당좌 대월 빠른 성공의 열화, 토양 비옥도의 비용으로 더 많은 음식 '당좌 대월 저하'를 재생할 수 없습니다 개발의 과학적 개념을 확립이 더 중요하다 그것은 역사에 대한 과학적 견해를 수립하는 것입니다.
넷째, 전투 정신, 자기 희생과 간부의 실용 정신을 옹호, 전략적 통찰력과 결단력, 캠페인을 제어 할 수있는 능력, 사명과 책임의 매우 풍부한 감각을 만들 성공 사례에서 간부를 선택에 대한 주장하고있다. 탁월한 선택을 도전 낮은 수준의 직원들도 감히 고위 공무원이 아닌 고위 공무원을 제거했습니다.
좋은 다른 리더 그룹의 역할, 임원 그룹, 일반 간부 그룹을 구별 할 수 있습니다. 회사의 리더십 요구 사항은 주요 공식의 임원에 대한 요구가 없습니다 '별을 보면, 변화에 대한 통찰력과 좋은 회사 라인 전에 매크로 전략 방향을 파악' 전략 실행 및 운영 성공에 초점을 맞추는 것입니다. 요구 사항이 너무 거시하지 않아야합니다.
각 간부는 책임을지지 않습니다 수하지 않을 권리 교체했다. 사실, 당신의 가장 큰 기회의 사용을 포기 할 수있는 기회를 제공하기 위해 간부을 행사할 수 있습니다. 간부가 호출 Aoao한다, 회사가 희망 할 책임 간부, 수, 책임을 감히한다 간부 나. 회사가 단계적 폐지에 대한 결과를 공개하고 싶지 않아하고 10 %의 연간 저점을 준수 임원에게 자격이없는 직원을 강등 할 수없는, 부탁을 얻을 수 열심히 일하지 않는다, 우리는 풍요 왕조의 질병으로 고통 간부의 재임용이 도로가 매우 어렵 모르는 그들이 작업 및 청소년 대회를 찾기 위해겠다 있도록! 만들 직접 아래로 대체 기각되지 무슨 차이? 간부, 최초의 전략적 예비 또는 내부 인재 시장, 그들은 알고 포스트 운동 곰 책임이 높은 임원 중 가장 큰 기회입니다, 그러나 또한 빠른 승진. 프로그램 2.0 인적 자원의 중요한 목적은 조직을 젊어지게하는 데 도움이, 30 년 축적의 문제를 제거하는 것입니다.
말을 본질적으로 여덟 명 간부, 정직, 옛 일을. 우리는 여전히이 팔 유지, 너무 잘 얘기하지 마세요. 간부 여덟, 일부 포스트 방법을 사용할 수있는 몇 가지 아주 좋은 포스터, 브로셔 등 윤리 준수 할 당신을 버리지 않는다, 첫 직장을 철회하지 않는, 팔 위반 등의 간부를 배치 팔 깃털 살포 후 방심하는 간부의 위반을위한위원회를 구성하기 위해, 공공 플랫폼에서 당신의 이름의 포인트입니다, 난 당신이하지 않았 으면 충실하게 팔을 수행 할 수있는 총회는 시장에, 우리는 고위 간부 엄숙한 맹세의 수천 올해의 위반, 그냥 맹세는 아첨이 아니라, 누군가 도발 팔, 공개 또는 직접 선전 리더, 큰 자연 형성의 영광스러운 지도자를 허용하지 않기로 완료했다 극악 무도 자극적 여덟 개 권위있는 정치 투기 쌓여하고는, 더는 소매치기에 대한 경고가 될 수 있습니다. 요금에 모든 수준 및 부서에서 우리의 간부가 묻혀 머리의 일부를 볼 수있는 시간에, 더 triumphalist을 전파 할 수 없다 건조 다시 사람들.
다섯째, 준수와 뛰어난 인재가 기업 가치의 원천입니다 생성하기 위해 노력하고 있습니다., 내부 및 외부 인재 밖으로 우수성 시간이 수렴하자 건설 비즈니스 매칭, 합리적인 구조, 전문가 팀의 전문 깊고 풍부한 창의력.
뛰어난 재능을위한 노력이 가치 창출의 회사의 주요 소스, 사실, '뛰어난 인재가 기업 가치의 원천 만드는 노력',하지만 우리는 가치 창출의 다른 요소를 무시, 그래서 '소스'가능하다 언급하지합니다. 인재를 관리 메커니즘, 우리는 외부의 재능을 수렴, 내부 우수성 시간이 밖으로 사람들의 전체 팀이 회사의 개발을 지원하기 위해 전문가들로 구성된 팀을 구성하는 메커니즘을 만들 수 있습니다.
우리의 주요 문제는, R & D 팀은 젊은 필요, 두 번째 고위 인사가 2 ~ 3 년의 R & D 사업에, 다음, GTS 연습 기간, 과학 및 공학 졸업생의 학생들의 많은 수의 연구와 개발을 통해 입력을 전략적 통찰력을 가지고있다 다음은 몇 가지 프로젝트의 완료, 그리고 약간의 성공 경험을 달성하고 사람들이 연구 개발에 지속적으로 참여시키는 경우에도 마찬가지입니다. 여러 게시물로 전환, 두 번째 사이클, 실적은 유 청동, 아주 좋은 것, 왕 타오는 성공적으로 시장에,이, 연구 프로젝트를 완료되지 통찰력의 예는? 할 전략적 통찰력을해야합니다 기술을 이해합니다. 당신이 기술을 이해하지 않으면, 전략적 통찰력, 적시해야한다, 사람들의 그룹은 새로운 힘, 전략적 예비 위치에서 연구 개발의 다양한 작업을 얻을 수 없습니다.
회사 직원이 '크라우드 펀딩 플래시'경영 스타일을 가지고 전문가의 하이 엔드 외부 패널에 대한 차별화 된 관리 정책 및 메커니즘의 다른 유형이 없습니다. 20 년 동안 과학자를 번들 할 필요, 그것은 필요가 없습니다 항상 회사에 충성하는 그에게 물었다 그는 단지 그것이 문제가 자신의 목표를 달성하지 않습니다 3 ~ 5 년이 할 와서, 당신은 훨씬 더 자신의 소득보다는 아마 덜 걸릴해야 얼마나 많은 일반적인 메커니즘 20 년을 보냈다있다.
직원 가족 팀, 능력, 하드 가족 직원 연구 한,시의 적절하고 정확 작업을 안정 5 ~ 60 년이 가능한 일을 기대하고, 회사의 기초가 단단한 확실성 효율적인 운영을 누워있다.
불확실성 임원 가족의 얼굴은 더 빠른 속도로, 썰물 타이드를 구현한다.
전문 지식, 수평 루프, 세 가지의 관련 분야의 전문가로 수직 순환를 들어, 5 년주기, 일선 전투, 연습. Ruoguo 안정적이고 강한 직원 팀의 설립과 이론의 설립에 참여하는 기간이 있어야 심지어 솔루션의 경우 변경 사실, 입찰의 95 %는 MSG 시저의 5 %가 와서, 전문가는 글루탐산 나트륨의 5 % 시저는 질문에 와서 어떻게 한 변경되지 않습니다. 임원 방향과 성공뿐만 아니라, 자원의 합리적인 조직을 방지하기 위해 만 보면 .
저희 직원이 운영 및 운영에 대한 책임 안정적인 가족, 전문 직원이 있어야 회사는 개발을위한 안정적인 기반입니다. 어떤 직원입니까? 육군 하사가 그 해결되지 비즈니스 전문가의 확실성에 대한 책임이라고 무대 관리 전문가뿐만 아니라 직원과 관리자의 수, 확실성과 은행의 일상적인 관리의 과거에 어려운 문제는 보조 관리자가 직원이며, 주로 임원 인 총재, 사업 구조의 집 정치인 주로 사회, 홍보입니다 . 직원 및 전문가 전문가들은 불확실성과 변화 대응, 전문 지식을 가지고 있지만 다른 시나리오에 직면한다, 특별한 상황 처리를 위해 발생, 직원이 기준에 따라 결정되는 간단한 일을 의미하지 않는다, 싸움,하지만 규칙을 결정하기 위해 계속 이러한 입찰을 같이 부드러운 미군은 확실성의 일이 생각 싸울 파이프 오일 파이프 오일 군대 담당하는 미 육군 하사관의 직원의 순위입니다 일을 할. 수 있지만, 국방부에 모든 장군 해군, 공군, 육군 기름을 가지고 있기 때문에 일본의 정책에 따라.. 비 의뢰 임원에 경례 할 때 동일 임금의 33 년 하사관 윌 물론, 경험 33 년 단순히 기다릴가 아니라, 노력 33 년 동안의 기여는, 일반적으로 인정 된 미국 정부의 동작을 너무 안정적? 다음 차관가, 직원에게 대체 속하는 이유 다른 최고 지도자에. 수 불확실 대통령 튜브를 따라야 할 한 가지, 그는 회의, 우리는 높은 순위 인 21 그를 따라하지만, 미래의 프로젝트 매니저를 운영하는 안정적인 직원을 구현하기 위해, 수신합니다 오늘 이렇게 말했다 프로젝트 매니저 위에 우리는 주니어 직원, 중간 수준의 직원, 임원의 구분, 주니어 직원이 첫째, 자신의 사업을 잘 알고 있어야, 둘째, 풀뿌리 실천의 상태를 알고로 할 기본 상황이어야한다 중간체 직원이 기본적인 수준이 있어야합니다 성공적인 실무 경험, 성숙의 정도를 이해하고 연습 할 수있는 고위 직원은 관련 사업에뿐만 아니라 자신의 사업 경험 경도와 위도, 매우 높은, 그리고 순환 연구를 허용 통찰력 임원이 붕괴 허용해야합니다. 회사 전체 직원은되도록 운동까지 잔디 뿌리에서 다른 낮은 수준의 직원은 원칙적으로, 직장에서 건조 라인, 러브 라인, 특히 라인을 변경하지 않습니다 위로 이동 필요가 없습니다.
15에서 진행하는 뛰어난 홍보 올해, 레벨 16 탁월한 홍보 3천명, 17, 18, 19000 2 천명의 다른 레벨, 재능의 격차를 확대 조직 인자의 활성화의 이러한 부정적인 엔트로피를하도록하는 것입니다.하자 기관차 구현의 '전체 대대 건'목표에 부합되는 '항공기'관리위원회는 뛰어난 전문가를 언급한다을 마련하는 것을 목표로 채워, 우리의 과학자 및 비즈니스 전문가의 많은 사람들이 할 수있는 아주 좋은 그래서 많은 전문가들은 성취감을 높게 우리의 최고 경영자보다 높은 연봉 시스템도 구현도 뽑아 에이스로 우리의 전문가로 가져올 수 있습니다,이 회사의 전문성 지붕이 상태를 유지, 지금은 높은 수준의 전문가의 수, 유일 경영진의 10 분의 1 수준 인이 분야는 아직 충분하지 않습니다. 신선한 졸업생의 뛰어난 재능을 위해 Google, Samsung과 같은 높은 연봉에 2 % -5 %의 목표를 부여 할 수 있습니까? 최고의 인재를 유치하기 위해 급여 증가로 주어진 애플 인터뷰, 하이 엔드 외부 전문가를 들면, 차동 관리 메커니즘, 특별한 방법으로 관리를 도입, 전략적 예비 선수들이 훈련에 집중할 수, 더 큰 직면 할 수 있습니다 그가 일정 수준에서 멈추는 묘목이 더 이상 때 새 묘목이 더 빨리 성장하지 않도록, 운동에 작업과 작업의 어려움을 넣어 하드, 회사의 비전에 대한 새로운 묘목은 여러 가지가있을 수 있습니다.
해야, 운영 수준의 직원, 재료 인센티브 등의 작업에 직원을 개선하지만, 더 몇 가지 작은 빨간 꽃을 보낼 수있는 정신적 인 자극을 추가해야합니다뿐만 아니라, 얼마나 작은 빨간 꽃을 변경할 수 있습니다, 등, 재료 및 영적 인센티브는 모두 동기를 부여 많은 사람들이 작은 실행 방법을 사용할 수 있습니다, 평가, 평가 및 신속한 의사 결정 인센티브를 정량화되어 임금. 수준의 직원을 점차적으로 '만능 생산 라인 직원의 학습과 활동을 수행하기 위해서는 건조 라인, 러브 라인, 특히 라인에 필요하며, 적절한있다 합리적인 전문가 범위에서 생산 라인의 각 인물은 풀뿌리 직원의 현재 좁은 스킬 범위를 해결하는 것을 이해합니다. 실제로 점원의 작업은 매우 복잡하며 합리적인 대우를해야합니다.
우리의 생산 과정이 지능화됨에 따라, 우리의 기본 팀은 더 이상 노동자가 아니며, 일부 박사와 석사도 진출하고 있습니다. 우리는이 장인 전문가와 과학자 팀을 재정의해야합니다.
여섯째, 비즈니스 준수는 고객이 집중 유연하고 민첩 협력 개발 조직을 구축, 대형 플랫폼을 이용, 다양한 비즈니스 특성에 적응 재생, 정리하기로 결정했다.
큰 플랫폼을 활용 동시에, 사업의 특성에 적응하기 위해 조직을 가능하게 사업을 정리하기로 결정 강조.이 회사는 다양한 비즈니스 플랫폼과 전체 그룹의 플랫폼을 포함하여 주로 두 가지 범주로 나누어 계층화 된 플랫폼이며, 유연성이 마지막에있다 안정된 상태 관리, 부서별 계획 작은, 일선 간섭을 체결 너무 얇은 확산되지 않는, 함께 고객 중심, 민첩, 협업 비즈니스 조직을 구축하는 컨트롤의 특정 범위를 가지고 : 조직의 건설은 세 가지 요구 사항을 충족하는 것입니다. 너무 많이.
제어 유형과 조직의 회사의 전반적인 동작이 전투 형식을 지원합니다. 조직의 운영은하지 제어, 관리 및 제어를위한 싸움하는 것은 제어 문제, 자신의 작업도 믿을 수 없을만큼 이동을 제어 어떻게? 신뢰 기반 관리하지 줄일 수 있습니다 필요한보고, 불필요한 PPT는, 불필요한 조직 수준. 작동 모드에서, 우리는 점차적으로 여러 가지 방법으로 개념 인 '플랫폼 + 비즈니스 팀의 접근을 촉진하기 위해 필요하지만, 나는 플랫폼에 부서 희망 실현되는 플랫폼은 서비스 지향적이어야하며 서비스는 시장 지향적이어야하며, 플랫폼은 매우 부피가 클 수 없습니다. 플랫폼의 두께는 1 차 통화에 따라 결정되어야하며, 플랫폼의 비용은 줄어들 수 있습니다. 마지막으로 플랫폼과 최전선은 구멍입니다. 하나의 구멍.
이 회사는 여전히 프로세스 중심의 조직, 어떻게 다른 미래에 달성하는 큰 형성 전투를 구축해야하지만 과정이 과학을 복잡하지 않고, 휴식을 서 있어야합니다. 코브라 스윙 최고의 KPI 작업입니다, 공동 행동을 통해 코브라 독사 스윙, 다음 몸이 이상 넣어하지만, 관절 사이의 연결이 이라크 전쟁에서. 우리가 군사 물류 좋은 성능을 변경되지 않습니다, 사실, 좋은 처리 작업입니다. 우리는 이제 권리를 논의하기 위해 회의를 떠났지만 조직의 운영 엄격한 공정 제어 딱딱한뿐만 아니라 꾸준히 승인, 정말로 국영 중국 철도 고속 철도 운영 관리만큼 좋은.하지만 지금은 프로세스가 가난, 프로세스가 많은 문제를 가지고 있지만 그것은, 프로세스 조직을 설정하지 않는 것을 의미하지 않는다, 또한이 과정을 그런 큰 회사의 운영을 지원 이 문제가 있지만, 상속 및 최적화했지만, 공정 작업을 포기, 우리는 게릴라가 있습니다. 점차적으로 주요 의사 결정 팀으로 업무 담당자의 불확실성에 따라 의사 결정 메커니즘의 흐름을 변경, 불확실한 담당 임원이다 센터 책임자가 시스템을 담당합니다. 우리는 일년에 20 만 회의 미팅을 가지며 커피 숍에서 열리는 소규모 미팅은 아직 집계되지 않았습니다. 사회는 너무 많이, AT는 더 많은 전력 사물의 집단적인 의사 결정을위한 너무 큽니다. 높은 수준의위원회도 매우 중요합니다, 당신은, 서둘러 시간이 걸릴. 그러나 대중의 일일 작업에 완벽하게이 시스템, 불확실성에 적용 할 수없는 것 시스템의 구현에 대한 책임을 담당 이사회는 의사 결정의 속도가 아니라 의사 월례회에보다 빨리해야한다. 오히려 공정 완벽한 자체 감사보다, 자신의 다작 음식을 정렬하는 운영위원회를 변경합니다. 풀뿌리 과정을 촉진 할 수 사용의 감소, 프로세스 문서 일몰, 수행 비 과학적 파일 최적화 활동. 당신은 ST를 취소하는 경우 구현에 대한 책임의 머리?, 또한 연착륙을 달성하기 위해 다른 관리 메커니즘을 마련 할 필요가 어디를 참조하십시오. 변경위원회는 개선하기 위해 주도권을 가져야한다 추진력은 더 많은 식량을 생산하는 것이고 관리들이 승진시키지 않는 것이 더 낫습니다 개선을 기꺼이 기꺼이 감당할 수있는 뛰어난 민간인을 고용하는 것이 낫습니다.
7. 인적 자원 업무의 초점은 비즈니스 중심이며 모든 것이 비즈니스를위한 것입니다.
초점 인적 자원 및 금융이 금융에 유사한 요구에 비교는 '비즈니스 중심, 금융 감독 등'이다;하지만, 인적 자원의 감독이라고, 인적 자원은 모든 비즈니스 서비스를위한 것은 아닙니다.
인적 자원은 항상 사업을 돌아가 엉덩이를 따라 갈 수 없어, 인적 자원 직원이 전문 운영 시스템을 충족시킬 수 없다, 당신은 일선 사업의 실제 요구 사항을 이해해야 HR 임원은 성공적인 프로젝트 매니저의 일부, 성공적인 임원에서, 비즈니스에서 온해야합니다. 인적 자원이 감독이 사업의 선구자해야합니다, 그래서 그들은 어떤 튜브를 이해할뿐만 아니라, 하나의 분별, 또는 식별하는 방법 사람들을 찾아?이 인사 담당자의 사업 경험, 일반 직원의 첫 시작하지만, 너무 많이하지 힘없는 권력은 최고 책임자의 손에 달려있다. 그는 일을 지원하는 훌륭한 일을 시작한다.
HR 팀은, 준비의 일부보다 더 많은 수,주기 인적 자원 팀을 자기 밀폐이 전투 팀의 혼합, 내부의 전투 팀에 참여하는 팀의 세 번째를 유지하기 위해 간부 인사 제도 등 인적 자원의 외부 시스템 중 사람들하도록 할 수 있습니다 환생의 연속 사이클. 비즈니스 사이클의도 인식하지, 당신은 당신은 비서의 역할을 할 수있다, 당신은 문제에 재능과 좋은 통찰력을 인식 할 수없는, 비즈니스와 공통의 언어를 가질 수 없습니다. 물론 직원 비서의 작은 팀이있다, 운영주기에 포함되지도 가능합니다. 간부의이주기에 그를 떨어 지불하지 않습니다, 단지 순환 게시하는 것은 쉽지 않다. 간부 그가 운동, 그가 오는 것을 강조하고 있음을 강조 인적 자원에 가지 마세요 전쟁에 참여한 사람들은 전쟁에서 희생되고 제거되었으며, 우리는이 용어를 사용하지 않았습니다. 우리는 합당한 간부와 직원 사이클을 탐구하고 해결할 것입니다.
인적 자원 관리 정책은 예를 들어, 목표, 다른 사업의 서로 다른 운영 특성, 개발의 여러 단계 등의 개발을 가능하게 할 수있는 사업을 적응하는 것입니다, 내부 및 외부 자원의 각기 다른 비즈니스 요구는, 이전 및 새 팀의 다양한 요구 직원으로 구성 가치, 조직의 다른 동작 모드의 생성에서 다른 집단과 개인의 역할은. 따라서, 과거의 습관의 모든 요소, 하나 개의 크기는 모든 정책 관리 및 제어 모델은 필연적으로 딜레마의 실제 구현에 뻗어 인적 자원 정책을 가져올 것 맞습니다. HR 정책을 관련 기관, 배치, 평가, 유통 및 기타 특정 문제와 핵심 가치의 제어 및 문화 유산, 키 구조 코어와 키 고위 임원 및 관리를위한 인센티브 프레임 워크 등 일련의 일관성 그룹 관리, 강력한 사업을 압류 열린 공간 적극적으로 정책 이니셔티브는 단순히 NO 말하지 개선하려고하는, 자신의 비즈니스 관리 관행에 적응하기 위해 사업 부문을 장려 조직의 생존을 자극 추구, 정책 개발의 약간의 차이가 있습니다.