曹兴诚曾与张忠谋并称为台湾半导体产业 '双雄' , 也是不折不扣的 '冤家' , 他们的 '缠斗' 绵延超过20年, 几乎贯穿了台湾IT产业的整个发展史.
如今, 张忠谋成了全球霸主, 他却成了局外人.
2017财年, 台积电实现营收330亿美元 (约合2087亿人民币) , 净利润接近800亿人民币. 2017年3月, 台积电市值突破万亿人民币大关, 超越英特尔成为世界第一大半导体公司, 如今, 其市值则已高达2262亿美元, 也是台湾市值最大企业.
而当年曾与台积电并称为 '双雄' 的台联电, 2017年的营收不过322亿人民币 (新台币1492亿) , 净利润更是仅20亿人民币 (96亿新台币) , 市值仅为台积电的零头, 可谓全方位落后.
时光倒退30年, 台联电的光景可不是这般.
上世纪90年代至今, IT产业都是台湾经济的支柱, 半导体代工则是台湾IT的支柱. 相当长时间内, 台湾知名IT企业的发展都得益于这一基础性优势.
台湾半导体代工的兴起, 得益于一个产业模式的大创新.
在此之前, 全球知名半导体企业均是从设计到制造大包大揽. 芯片设计的投入动辄十亿美金起步, 芯片制造则只多不少. 这让半导体成了技术与资金双密集型的昂贵产业, 整个市场也都被几家巨头牢牢掌控, 后来者很少有机会切入.
台湾对半导体产业的大创新则是将设计与制造一分为二, 由此催生出两个新的产业: 芯片设计, 芯片制造. 简单说, 就是让有设计能力的公司专注于设计, 让有制造能力的公司专注于制造, 并且因为专注而将设计与制造做到更好.
这种细分大大降低了进入半导体产业找饭吃的成本, 原先由少数寡头把持的市场也因此变局, 台积电的张忠谋则被认为是这一变局的肇始者.
上世纪80年代末期, 已在全球最大半导体公司德州仪器做了多年全球副总裁, 掌握半导体产业世界大战多年的张忠谋应邀到台湾协助发展半导体产业. 他最终选择的道路就是, 创办一家专注半导体代工制造的公司, 也就是今天的台积电.
张忠谋的这个细分, 让没有实力兼顾制造的芯片设计公司, 可以将台积电作为自己的制造工厂, 进而去与传统半导体巨头竞争, 并将芯片的应用拓展到传统半导体巨头无暇顾及的地方. 当这些设计公司不断在竞争中获胜, 在新领域成功, 它也就给台积电带来了源源不断的订单, 而且加速了半导体产业的整体繁荣.
这是台积电给全球半导体产业发展带来的最大变数, 做出的最大贡献. 在其引领下, 在传统模式里根本无法与英特尔竞争的AMD, 至今保持相当的活跃度, 而高通, 苹果等也都受益于台积电的代工模式, 才得以聚焦于设计和品牌.
著名管理学教授迈克尔·波特因此称张忠谋不是创办了一家企业, 而是创造并成就了两大产业: 专业的半导体制造代工产业, 专业的半导体设计产业. 台湾媒体更直接将张忠谋称为台湾经济的 '救世主' .
但有一个人对张忠谋得到的这些赞誉嗤之以鼻, 这个人就是曹兴诚.
在曹兴诚看来, 芯片代工是自己的创意, 张忠谋只是个 '剽窃者' . 他曾对外公开表示这一说法, 但张忠谋从未就此作出回应.
相比张忠谋, 曹兴诚的人生起点要低很多, 履历也要单薄许多.
张忠谋生于大陆, 父亲是政府官员, 从小过着优越的生活. 他求学于美国哈佛, 麻省, 斯坦福, 建功于德州仪器, 以全球半导体产业大赢家的身份被邀请到台湾.
曹兴诚则出生于台中县的清水乡, 家中排行老六, 父亲是一名小学老师. 因为家境清贫, 只身一人前往台北念书时, 他还曾因为没钱租房, 和三轮车夫们一起住铁皮屋, 每天一边念书, 一边体会着社会底层的生活.
中学毕业后, 曹兴诚以高分考取台湾大学电机系, 随后进入台北交通大学管理科学研究所攻读硕士, 到接触半导体产业时, 他已是台湾工业研究院电子所副所长.
曹兴诚头脑灵活, 擅于创新创意, 工研院时期, 就被称为 '点子王' . 当时正值台湾半导体产业刚刚拉开序章, 他因此得以全程参与.
1976年, 台湾从美国RCA (Radio Corporation of America, 美国无线电公司) 处转移获得了芯片制造技术. RCA曾研发出全球第一只全电子彩色电视显像管, 以及第一块太阳能电池. 但技术变迁中, 其发展一落千丈, 站在了被并购的边缘.
当时, 美国对半导体的技术封锁不像现在这般严格, 台湾因此拿到了RCA的技术, 并让工研院电子所为核心的一批人负责应用该技术, 曹兴诚便是其中一员.
立足该技术, 在时任 '经济部' 部长孙运璇的大力支持下, 电子所规划成立了一家集成电路公司. 因为原始股东企业的名称中都带有一个 '华' 字, 公司被命名联华电子, 也就是后来大名鼎鼎的台联电.
一群技术男办公司, 谁来做管理?
电子所所长胡定华在一众博士中相中了硕士生曹兴诚, 理由是: '做研究和经营事业不一样, 他的话不多, 但意见很多, 有大格局. '
1983年, 曹兴诚成了联华电子的副总经理, 年仅33岁.
但这并不是一份美差.
因为半导体行业超高的门槛, 外界普遍看衰联电, 好友劝曹兴诚待在 '体制内' , 出去自负盈亏绝对吃大亏. 曹兴诚也曾犹豫, 但最终决定闯一把.
联电的起点和当时的其他半导体公司一样, 也是IC设计和生产制造一脚踢, 不仅非常辛苦, 而且在巨头的阴影中看不到出头的希望.
据曹兴诚后来单方陈述: 他上任没多久, 便意识到这样的模式难有出头之日, 于是日思夜想, 如何破局, 最终想出了一个半导体代工的方案, 也就是让联电放弃并不擅长的设计, 专注到代工制造之上.
当时, 张忠谋还没回到台湾, 但已和台湾 '经济部' 走得很近, 并被聘为科技顾问. 曹兴诚所讲的张忠谋 '剽窃' 了他的创意, 也因此发生.
照其说法, 有了这个想法后, 他便写了一份晶圆代工模式的企划书, 并托人带给了张忠谋. 在企划书中, 曹兴诚详细阐述了半导体代工的好处, 还提出了与张忠谋合作的希望, 但并没得到张的回应.
直到张忠谋受邀回台, 担任台湾工业研究院院长, 并下创立了台积电, 以半导体代工模式拉开架势, 曹兴诚才觉得自己 '天真' 了.
而且, 张忠谋还因新的身份兼任了联电的董事长, 成了曹兴诚的顶头上司.
曹兴诚说, 他万万没想到, 这位声名赫赫的半导体巨人, 回台的第一件事就是照搬了自己的创意. 不过人在屋檐下不得不低头, 曹兴诚唯有按下愤慨.
时隔多年后, 在联电有能力与台积电掰手腕时, 曹兴诚才对外提及这段往事, 张忠谋则从未回应. 外界为此争论不休, 是非曲直唯有天知地知.
但张忠谋给他留了 '报仇' 的机会.
创立台积电, 又兼管台联电, 张忠谋一心难够二用. 1988年, 台积电拿下英特尔的大额订单, 代工之路走上正轨, 而台联电则依旧挣扎在老路上陪跑.
1991年, 已是联电总经理的曹兴诚, 以张忠谋没有给台联电与台积电同等待遇为由, 联合其他董事共同罢免了张忠谋台联电董事长的职位, 自己取而代之.
彼时张忠谋的地位还不像今天般牢不可破, 这件事也在台湾引发轩然大波, 后来被称为半导体 '双雄' 的格局就此展开.
曹兴诚接棒董事长的前几年, 台联电采取半导体代工, IC设计业务, SRAM (静态随机存取记忆体) 并行的策略, 三大业务各占三成多的比例.
在IC设计上, 联电四处开花, 从VCD芯片到汽车芯片什么都做, 也都做得不错, 但是曹兴诚并不满足, 他在等一个夺回 '属于自己东西' 的机会.
1995年, 机会终于来了.
是年, 在张忠谋的强力推动下, 晶圆代工全面被业界接受, 台积电的订单源源不断, 但产能却满足不了需求, 甚至出台了让客户交订金预购产能的策略.
这引发了某些客户的不满.
曹兴诚决定抓住这个机会. 他宣布台联电将彻底转型成为晶圆代工厂, 原先的IC设计部门全部分割出去成为单独的公司, 联电只控股, 不经营.
而且, 曹兴诚还棋高一着地拿出了聚焦代工的计划: 向芯片设计公司募资, 捆绑集体的力量一起来做代工厂. 这样安排的一个明显好处是, 不但可以募集更多资金, 而且可以绑定更多订单.
之后短短4个月内, 曹兴诚便联合12家美国IC设计公司, 集结400亿新台币, 一口气创立了联诚, 联嘉, 联瑞三家半导体代工厂, 随后的一年内, 合资代工厂的规模扩增至4家.
同时, 曹兴诚还大举走出台湾, 前往日本并购, 在新加坡设厂, 不仅笼络了一批海外客户, 产能上也迅速与台积电并驾齐驱.
联电接连不断的大手笔令台积电颇为紧张, 甚至牵引了台积电的策略. 没多久, 台积电也跟进走出去战略, 前往美国设厂.
那期间, 两家公司你争我赶, 争锋相对, 每隔一段时间便会上演大戏码. 那也是台湾半导体产业最意气风发的沸腾岁月.
最激烈之时, 1997年6月, 台积电宣布赴越南投资4000亿新台币, 而台联电随即便做出了加码投资5000亿新台币的决策.
1997年8月, 联电旗下的联瑞开始试产, 第二个月产能便冲到了3万片. 10月, 联电管理层公开表示: 两年内一定能干掉台积电.
所有人都没想到的是, 就在双雄争霸的关键时刻, 一场意外改变了棋局.
台联电放出狠话没几天, 一场因人为疏忽导致的火灾便吞噬了联瑞的厂房, 百亿新台币投资化为乌有, 已经收到的20亿订单泡汤, 客户也大量流失.
这场大火, 被认为是台湾企业界火灾受损最严重的一次, 联电为此付出了超过100亿新台币的直接代价, 其他损失更是难以概算.
这让曹兴诚深感挫败, 但他依然展现出不折不挠的斗志.
1999年, 曹兴诚宣布合并旗下4家半导体代工厂, 与台联电 '五合一' 整体经营. 此举引发台联电股价大涨, 客户也闻风而至.
合并后的联电, 产值仅次于英特尔和台积电, 成为世界第三大半导体公司, 市值则居全球产业第四, 并刺激台积电再次跟随, '强行' 并购了世大积体电路公司, 以应对联电的气势汹汹, 确保自己的龙头地位.
除了在规模和产能上追赶, 台联电的技术也突飞猛进. 第一家导入铜制程产出晶圆, 生产12英寸晶圆, 产出业界第一个65纳米制程芯片, 都是它的业绩.
彻底转型, 浴火重生后的强势表现, 也令曹兴诚名利双收.
2001年, 曹兴诚被评为未来最有可能引领台湾科技的三人之一, 台联电则被认为是最值得长期投资的企业.
但不久, 台联电又遭遇了两个致命的打击.
2000年前, 台联电和台积电的差距越来越小, 但2000年后, 台积电不仅稳固了优势, 还将差距越拉越大, 其核心, 便在于是年的0.13微米制程技术.
0.18微米制程时代, 联电曾领先台积电, 到了0.13微米时期, 为了稳固优势, 台联电选择与IBM, 英飞凌共同开发. 但合作的结果相当不顺利, 三方各有算盘, 很难团结到一起, 项目最终宣告失败.
结束合作后, 台联电决定自行研发, 但科技行业里, 时间是最宝贵的优势, 更何况是与 '摩尔定律' 赛跑的半导体. 就在台联电困于0.13微米制程的时间里, 台积电超了上来, 并彻底甩开台联电, 台联电从此再没扳回一城.
而让台联电再也没有胜过的, 却不是技术本身.
2000年, 被台积电收购的 '世大' 创始人张汝京前往大陆, 创办中芯国际, 复制了台湾晶圆代工模式, 大陆地区由此诞生了第一家专业的半导体代工企业.
海峡产业格局的突变令曹兴诚和张忠谋不安, 两人都对大陆的发展前景高度看好, 但行动却大相径庭.
彼时, 台湾当局对于晶圆厂严防死打, 严令禁止台资投资大陆. 张忠谋选择了按兵不动, 等到 '法令' 允许, 才尝试赴上海松江投资设厂, 但曹兴诚却 '顶风作案' , 迫不及待地前往大陆创立了苏州和舰科技.
曹兴诚非常崇拜郑和七下西洋的壮举, 和舰科技的名称由此而来, 在设计上, 他也专门提出要求, 将厂区的建筑打造成了一艘即将要启航的战船.
但这艘野心勃勃的战船, 给曹兴诚带来了大麻烦, 并最终导致台联电一蹶不振.
强行 '登陆' , 更让台联电遭到陈水扁当局的严厉打击, 并引发 '检调' 大动作, 超频率搜索台联电, 就连高层人员的私人住宅都遭到多次突击检查.
更让当局震怒的是, 曹兴诚丝毫没有 '悔改' 的意愿, 他多次在公开场合讽刺陈水扁当局, 并且屡次在报纸打广告抨击当局的作为. 他半讥半讽地说: '如果早上搭飞机去上海, 傍晚再坐飞机回台湾, 这样就不算出走大陆了吧. '
强硬的态度最终给他带来了法院的起诉以及绵延不绝的 '政治' 麻烦, 台联电在此期间所遭遇的经营危机与考验, 自然也是不言而喻.
因为诉讼频频, 2005年6月, 曹兴诚辞去了 '国策顾问' 的职位, 伴随事件愈演愈烈, 为了不连累联电, 2006年, 曹兴诚被迫辞去联电董事长的职务, 进入退休状态.
1年后, 台湾新竹地方法院裁定曹兴诚无罪, 但他带领台联电超越台积电的梦想已然破灭, 台联电也随着灵魂人物的离开而渐行渐远.
曹兴诚离开后, 半导体产业持续风云变幻. 英特尔进入ARM芯片代工市场; 三星成立独立的代工部门, 并替代台联电, 成为与台积电你追我赶的角色; 紫光集团联合大基金, 创立了长江存储, 大陆晶圆代工由此进入鸿篇巨制时代……
新的变局之下, 台联电几乎没有可能再现过去的荣光. 曹兴诚的后继者们, 无论是胡国伟, 洪嘉聪, 亦或孙世伟, 也都未能重现曹兴诚时期的雄风.
对于突如其来的告别与戛然而止的王者梦, 曹兴诚从未对外吐露心声.
退休后, 他的身份变为了另外两重, 一是收藏家, 二是社会活动家.
曹兴诚热衷艺术品收藏, 他的藏品从史前青铜器到唐三彩, 包罗万象, 台湾媒体甚至称他的家是 '小故宫' .
2008年, 苏富比拍卖公司全球副总裁斯图尔顿出版书刊《我们这个时代最伟大的收藏家》, 历数了1945年以来最重要的100位收藏家, 其中包括三位华人, 曹兴诚是唯一还活着的那一位.
曹兴诚说, 收藏纯粹是出于爱好, 而不是升值.
'艺术收藏的报酬就是收藏本身. 你还想赚钱, 就是有点非分之想. 你娶个太太, 一生在一起, 你觉得很幸福. 你还会想, 以后可以卖掉赚钱吗? ' 他说.
但2008年汶川地震时, 曹兴诚以6500万港币卖出了一幅藏品, 其中半数捐给汶川灾区, 余款捐给了其他慈善机构.
除了收藏, 退休后的曹兴诚最引人关注的还是对于两岸的发声.
2007年11月, 他呼吁台湾地区领导人参选者携手制定 '两岸和平共处法' , 解决两岸关系的僵局和困境, 并在此后多次为两岸和平奔走发声.
对当年为何要突然告别, 以及如何看待嘎然而止的半导体霸主梦, 告别之后的曹兴诚从未对外吐露过心声, 甚至从此闭口没再谈过半导体.
但在半导体业界, 他的影响依然还在, 甚至不少人对他比对张忠谋更为尊敬. 尊敬来自他对新一代的培养, 以及他所奉行的一套管理文化.
在台积电, 张忠谋的形象非常崇高, 是威权的象征, 下一级主管和他都相去甚远, 而在台联电, 团队最大的特点就是没大没小, 大家可以相互吐槽和开玩笑.
曹兴诚最令部属欣赏的是, 他舍得分享, 十分尊重个体的发展. 早年初任联电总经理时候, 他便首创分红配股制度, 提出让每个员工都是老板, 这一策略引得台湾科技企业纷纷跟进, 由此吸引了一大批海外优秀人才.
曹兴诚也是 '二八法则' 的忠实拥趸, 他坚信一家公司超过80%的成绩由20%的人创造, 所以他特别重视这些人, 将公司利润的80%分配给表现前20%的人.
除了让利, 曹兴诚一直在联电内部鼓励创业精神, 并推动内部创业. 他从制度安排上推动各部门负责人自己建立新公司, 担任总经理, 与联电互成犄角.
这令台联电孵化出一批新兴企业, 也孵化出一批新兴企业家, 其中的代表性企业包括联发科, 联咏, 联阳, 智原科技等等. 这些企业均由联电的部门转变而来, 这些部门的负责人也都转身成了企业的老板, 组成了蔚然壮大的 '联家帮' .
在 '联家帮' 中, 最为出名的当属联发科.
这家亚洲芯片设计龙头公司, 其董事长蔡明介的影响力比曹兴诚更大, 但见到曹兴诚, 他至今是毕恭毕敬地叫一声 '老板' .
擅于成就他人, 并让一批经理人成为了企业家, 这也是业界认为曹兴诚胜过张忠谋的地方, 并为他赢得很多赞誉.